标杆房地产企业卓越管控与流程管理培训教程PPT模板
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房地产企业卓越运营管理体系构建课程(PPT70张)
13
从1995年开始万科每年确立一个管理主题
1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年
资金使用年 全面质量管理年 客户年 职业经理年 团队精神年 职业精神年 网络联盟年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 关注细节 面向一线 成就“生活”梦想 颠覆 · 引领 · 共生 变革先锋、企业公民 大道当然 · 精细致远 “虑远积厚·守正筑坚 “零”和“壹” ）
周期性
房地产业作为国民经济的支柱性产 业，受国民经济状况的影响极大， 其市场波动情况与宏观经济周期波 动趋势基本一致；同时房地产业伴 随着国家宏观政策的调控而波动。
伪市场性
房地产的地域性、土地资源的稀缺 性，以及房地产对社会发展的重要 性决定了国家会对其进行有效的控 制和管理的必要性，这些因素在一
6
房地产品牌企业市场份额稳步提升
百亿俱乐部
个数 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2 4 9 13 27
7
做大做强做精
在选择做大做强的同时面临许多管理难题。 老板不再是唯一的管理机制。
面临的问题
1、如何控制多项目运作的风险（计划、 质量等），在控制风险的同时保证效率；
标杆企业的解决模式
从“机会型”走向“持续型”企业
－－房地产企业如何构建卓越运营管理体系交流会
房地产企业的核心竞争力到底是什么？！
核心竞争力中的核心竞争力：管理系统（研发、品牌、营销等） 只有企业在拥有“管理”作为核心能力时，才真正称为持续型的企业！
管理 系统
土地 获取
核心 能力
投资 融资
2
当前阶段，万科和中海，两种不同的人才培养模式。谁是真正的黄埔军校？
卓越置业集团有限公司核心管控流程优化_38PPT_正略均策
根据财务部总经理的修订意见调整本单位预算并向财务资金部提交；
2019/11/18
版权所有,不得翻印
第17页
人力资源战略
2019/11/18
版权所有,不得翻印
第18页
流程5：财务预算控制和调整流程程序文件
流程名称
预算控制和调整流程 主推动部门 财务资金部
版本号
1.0
生效日期
人力资源战略
适用范围 本流程适用于公司预算控制和调整过程所涉及的各项工作
2 安排预算编制工作
5 组织各部门沟通、讨论
6 初步预算试算平衡
7 编制预算草案
N
14 审批
Y
Y
公司年度预算 方案
N
13 审核
N
Y
13
审核
10 组织各部门沟通、讨论
11
二次汇总
及预算试算平衡
12 编制预算修正草案
15 下达部门预算方案
16 存档
人力资源战略
权属公司/集团职能部门
3 各部门组织 预算工作
流程输入 输出信息
公司各职能和业务单元 预算执行情况统计
公司预算控制和 调整流程
公司原预算方案继续有 效或者调整方案
备注
除主推动部门外，参与部门及人员还包括公司董事会、总裁、财务部总经理、各业务职能部门。
2019/11/18
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第19页
流程5：财务预算控制和调整流程
董事会
总裁
财务部主管副总
质询
N
Y
11 审核
版权所有,不得翻印
人力资源战略
战略发展部 权属公司/集团职能部门
2 编制战略框架
3 收集内外部信息进 行分析
房地产企业全过程品质管控培训课件
4
一、品质管理的概念解读
1、关于品质管理： 2、成功条件
1、企业最高主管的高度重视 2、要有专门的品质管制技术人员 3、要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识 4、操作人员有效标准化作业的能力 5、要有健全的品管组织 6、要有健全的质量管理体系
5
一、品质管理的概念解读
1、关于品质管理：
3、基本要素
1、人力Man：员工是企业所有品质作业、活动的执行者。 2、设备 Equipment：机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 3、材料 Material：巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品 质异常的主要原因。 4、方法 Method：企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等 构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。 5、测量Measure：测量对象、一致计量的单位、可靠的测量方法和 测量的准确度。 6、环境 Environment：外部竞争、生存环境；内部工作环境、工 作现场及氛围。
12
一、品质管理的概念解读
2、品质管理可供房地产企业借鉴的内容：
4、对不良品质现象只治标不治本 对不良品质现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去 堵塞污染的源头，结果是永远忙于"污染-清理-再污染"的无尽循环。 5、缺乏以数据说话 片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于 品质情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数 据说得清楚、说得准。 6、满足于现状 安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。 7、没有树立与供方合作共赢的观念 在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，"单赢"、"单边"的 错误思维是损害供方品质的主要原因。
一、品质管理的概念解读
1、关于品质管理： 2、成功条件
1、企业最高主管的高度重视 2、要有专门的品质管制技术人员 3、要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识 4、操作人员有效标准化作业的能力 5、要有健全的品管组织 6、要有健全的质量管理体系
5
一、品质管理的概念解读
1、关于品质管理：
3、基本要素
1、人力Man：员工是企业所有品质作业、活动的执行者。 2、设备 Equipment：机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 3、材料 Material：巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品 质异常的主要原因。 4、方法 Method：企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等 构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。 5、测量Measure：测量对象、一致计量的单位、可靠的测量方法和 测量的准确度。 6、环境 Environment：外部竞争、生存环境；内部工作环境、工 作现场及氛围。
12
一、品质管理的概念解读
2、品质管理可供房地产企业借鉴的内容：
4、对不良品质现象只治标不治本 对不良品质现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去 堵塞污染的源头，结果是永远忙于"污染-清理-再污染"的无尽循环。 5、缺乏以数据说话 片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于 品质情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数 据说得清楚、说得准。 6、满足于现状 安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。 7、没有树立与供方合作共赢的观念 在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，"单赢"、"单边"的 错误思维是损害供方品质的主要原因。
卓越置业集团有限公司核心管控流程优化38PPT正略均策
四
负责人
行分析，在此基础上，由负责人编制来年各部门相关业务发展规划；
步骤五、 六
总裁办
根据各部门业务发展计划，综合分析公司整体运营资源，对公司来年的业务状况作出整体分 析和计划，编制年度经营计划草案；
步骤七
主管副总
审核总裁办提交的年度经营计划草案，提出改进意见；
步骤八
总裁办
根据经审核后的年度经营计划草案及主管副总的改进意见，编制公司经营计划并组织 会审；
各部门提交预算后，组织各部门就预算编制进行沟通、讨论；
步骤六、 七
财务资金部
汇总各部门预算，初步试算平衡，编制预算草案；
步骤八
财务部主管副总
提出预算草案修订意见；
步骤九
权属公司/集团职 能部门负责人
根据财务部总经理的修订意见调整本单位预算并向财务资金部提交；
2024/4/4
流程4：财务预算编制流程程序说明（续）
步骤十二
总裁办
把经审批后的公司经营计划书发放到各部门；
步骤十三
董事会、总裁办、 权属公司/集团职能部门在全年工作中贯彻实施经营计划，董事会、总裁办将公司年度经营计 权属公司/集团职能部门 划书备案、存档。
2024/4/4
流程3：年度经营计划调整流程程序文件
流程名称
年度经营计划调整流程
主推动部门
总裁办
版本号
1.0
生效日期
适用范围 本流程适用于集团年度预算编制所涉及的各项工作
控制目的 本流程旨在规范集团编制年度预算的过程，特别是明确决策管理层以及公司各部门在该过程中的职责
注意方面
目标性：预算编制要以公司的战略目标和年度经营计划为前提，确定各分类预算具体目标； 有效性：预算的编制不仅仅起到成本费用的控制作用，还应该提高业务运作的效率； 全面性：预算的编制是公司决策管理层及各业务职能部门全面参与、自上而下、自下而上、上下结合、反复论证、综合 平衡的结果。
房地产企业全过程品质管控培训课件
13
一、品质管理的概念解读
2、品质管理可供房地产企业借鉴的内容：
8、没有充分的事前品质策划 品质管理"过程方法"原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高 效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动 和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。 9、品质部门角色定位错误 现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险 员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃 其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、 “险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的 资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观 点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。
1、人力Man：员工是企业所有品质作业、活动的执行者。 2、设备 Equipment：机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 3、材料 Material：巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品 质异常的主要原因。 4、方法 Method：企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等 构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。 5、测量Measure：测量对象、一致计量的单位、可靠的测量方法和 测量的准确度。 6、环境 Environment：外部竞争、生存环境；内部工作环境、工 作现场及氛围。
8
一、品质管理的概念解读
2、品质管理可供房地产企业借鉴的内容： 2、如何理解品质优良
曾经的判定方法：作成所谓品质的概念（项目）并进行评价，那么一 定将其作为评价的基准。一般情况下将其称为规格。如果满足规格， 则评价为"品质优良"，最低限内满足要求，也为良师益友了，并不是 期望最高等级。 现在&未来的判定方法：一个企业或组织存在的意义就是为了达成客 户满意的目标，基于这个目标，品质的优良的判定变成了客户是否满 意，企业或组织应全力进行内部改善以最终达成这个目标，如果客户 不满意可以直接理解为企业或组织的品质不良。
一、品质管理的概念解读
2、品质管理可供房地产企业借鉴的内容：
8、没有充分的事前品质策划 品质管理"过程方法"原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高 效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动 和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。 9、品质部门角色定位错误 现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险 员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃 其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、 “险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的 资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观 点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。
1、人力Man：员工是企业所有品质作业、活动的执行者。 2、设备 Equipment：机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 3、材料 Material：巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品 质异常的主要原因。 4、方法 Method：企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等 构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。 5、测量Measure：测量对象、一致计量的单位、可靠的测量方法和 测量的准确度。 6、环境 Environment：外部竞争、生存环境；内部工作环境、工 作现场及氛围。
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一、品质管理的概念解读
2、品质管理可供房地产企业借鉴的内容： 2、如何理解品质优良
曾经的判定方法：作成所谓品质的概念（项目）并进行评价，那么一 定将其作为评价的基准。一般情况下将其称为规格。如果满足规格， 则评价为"品质优良"，最低限内满足要求，也为良师益友了，并不是 期望最高等级。 现在&未来的判定方法：一个企业或组织存在的意义就是为了达成客 户满意的目标，基于这个目标，品质的优良的判定变成了客户是否满 意，企业或组织应全力进行内部改善以最终达成这个目标，如果客户 不满意可以直接理解为企业或组织的品质不良。
房地产集团管控ppt课件
管理 支持
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
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登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
房地产标杆企业成本管理流程精解(PPT 83张)
公共集中原则：公属性 权限分级原则：保密性 及时存档原则：完整性 及时清理原则：有效性 销毁时限原则：回收性 借阅登记原则：追溯性 台账检索原则：快捷性 定期备份原则：安全性
26
工程档案管理
4.4 标杆房企档案管理案例
图纸错误案例 合同台账案例
27
招标采购管理
5.1 标杆房企制度流程
5
工程合同管理
1.1 标杆房企制度流程
《工程合同管理办法 》详解
– 合同管理分工原则 – 合同管理遵循原则 – 合同结算约束原则
1、现场项目经理进行评估 2、对供应商评估
– 工程合同分类原则
6
工程合同管理
1.1 标杆房企制度流程
《工程合同拟稿审批表》
– 审批流程
7
工程合同管理
1.2 标杆房企工程付款审批流程
阴阳合同问题：预防万一 合同名称技巧：巧舌如簧（补充协议书） 合同签署时间：小心致命 备案合同内容：有备无患 官司裁决方式：甲乙有别（仲裁是一锤定音）
10
工程合同管理
1.5 合同管理三大关键点
合同官司本质：索赔与反索赔 修改合同条款：进攻策略 1、签证变更策略 2、防守策略 要命的开工令：关注执行
5.9 开标环节关键控制点
开标原则 至少两个以上部门人员参与，网上开标 囿于形式 1、开标人员在投标文件主要经济条款里签字 2、关于截标，开标时间，避免囿于形式 招标泄密案例
37
招标采购管理
5.10 定标环节关键控制点
定标原则 1、澄清，定标不对原投标文件构成实质性修改 2、原则上定标不应该改变原投标文件规定 3、招标后是否再议价 4、定标后感谢函
《采购信息管理规定》详解
– 级别分类 – 范围规定 – 内控规定
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工程档案管理
4.4 标杆房企档案管理案例
图纸错误案例 合同台账案例
27
招标采购管理
5.1 标杆房企制度流程
5
工程合同管理
1.1 标杆房企制度流程
《工程合同管理办法 》详解
– 合同管理分工原则 – 合同管理遵循原则 – 合同结算约束原则
1、现场项目经理进行评估 2、对供应商评估
– 工程合同分类原则
6
工程合同管理
1.1 标杆房企制度流程
《工程合同拟稿审批表》
– 审批流程
7
工程合同管理
1.2 标杆房企工程付款审批流程
阴阳合同问题：预防万一 合同名称技巧：巧舌如簧（补充协议书） 合同签署时间：小心致命 备案合同内容：有备无患 官司裁决方式：甲乙有别（仲裁是一锤定音）
10
工程合同管理
1.5 合同管理三大关键点
合同官司本质：索赔与反索赔 修改合同条款：进攻策略 1、签证变更策略 2、防守策略 要命的开工令：关注执行
5.9 开标环节关键控制点
开标原则 至少两个以上部门人员参与，网上开标 囿于形式 1、开标人员在投标文件主要经济条款里签字 2、关于截标，开标时间，避免囿于形式 招标泄密案例
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招标采购管理
5.10 定标环节关键控制点
定标原则 1、澄清，定标不对原投标文件构成实质性修改 2、原则上定标不应该改变原投标文件规定 3、招标后是否再议价 4、定标后感谢函
《采购信息管理规定》详解
– 级别分类 – 范围规定 – 内控规定
房地产企业卓越运营管理体系构建课程(PPT70张)
3、开发过程中如何形成核心竞争力；如 何平衡取舍形成差异化优势？
3、总部对战略的把握能力；标准化的制定与优化能力；不断 积累项目过程中的经验，改善每个业务环节；
4、如何缓解人力资源的压力。
4、人力资源规划；产品模块化、服务和业务流程标准化。
8
运营管理变革的目标：均好之上，实现差异化
企业战略/基础管理/人力资源/ 品牌战略 /客户关系管理
12
管理变革中的房地产企业
02年：专业集成 05年：企业职能战略规划 06年：合作伙伴管理 07年：品牌管理 06年：流程管理 07年：组织管控 08年：第二次流程优化 09年：知识管理
04年：知识管理 07年：品牌管理 03年：品牌管理 07年：流程管理/质量管理 08年：客户关系管理 04年：品牌管理 05年：客户关系管理 06年：流程管理/质量管理 07年：客户导向流程管理
6
房地产品牌企业市场份额稳步提升
百亿俱乐部
个数 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2 4 9 13 27
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做大做强做精
在选择做大做强的同时面临许多管理难题。 老板不再是唯一的管理机制。
面临的问题
1、如何控制多项目运作的风险（计划、 质量等），在控制风险的同时保证效率；
标杆企业的解决模式
13
从1995年开始万科每年确立一个管理主题
1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年
资金使用年 全面质量管理年 客户年 职业经理年 团队精神年 职业精神年 网络联盟年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 关注细节 面向一线 成就“生活”梦想 颠覆 · 引领 · 共生 变革先锋、企业公民 大道当然 · 精细致远 “虑远积厚·守正筑坚 “零”和“壹” ）
房地产集团管理项目运营计划管控营销策划流程标准培训讲义教程课件PPT模板
战略管控型
•战略规划中心 •财务中心 •投资管理中心 •公关宣传中心 •人力资源中心 •审计中心
+总部组织机构 自身的管理
操作管控型
•战略规划中心 •运营管理中心 •营销中心 •研发中心 •采购/物流中心 •财务中心 •投资管理中心 •公关宣传中心 •人力资源中心 •审计中心
+总部组织机构 自身的管理
负责对各子公司的总 经理及管理层 进行业绩考核
推动每个主要投资项 目的准备工作，安排
落实融资
确定详尽的财务和经 营目标，考核 整个业务的业绩
对于中层及以上干部 进行业绩考核
集团管控
表现分类
管控类型 总部定位
财务管控型
核心功能
•财务中心 •投资管理中心 •资本运作中心
总部 功能
基本功能
+总部组织机构 自身的管理
第一境界 差 以通知、规定等零散
2.标准 = 品质，执行标准 = 控制品质；
20世纪初，随着管理科学的兴起，管理标准和工作标准也得到 了逐步发展。企业内部，各类标准相互支撑，形成了有机系统。
标准化管理 基本概念——定义
活动包括建立企业标准体系、 以及培训讲解、贯彻执行、
企业标准检化查：考核、持续改进。 为在生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际
问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的规则的活动。 ——GB/T15496-2003
管控类型 管理范畴
对公司日常经营 运作的介入 战略规划
投资计划
财务预算计划
人力资源管理
表现分类
财务管控型
战略管控型
操作管控型
弱，分权
审查战略规划 提供每项业务
所需总资金
监控整体财务业绩
房地产标杆企业成本管理流程核心精解(PPT 74张)
房地产标杆企业 成本管理流程核心精解
2013·12
中国·郑州
主办机构：赢房中国 1 1
课程介绍
由在标杆房企从事成本管理工作多年的专业 课程讲授专家主讲。 在详细介绍标杆房企的具体操作流程的同时， 结合标杆房企的典型案例，重点阐述流程的 关键控制点，解读这些流程制定的原因和目 的，深刻揭示标杆房企流程制度背后的管理 精髓和本质，从而真正掌握标杆房企的流程 制度并融会贯通，避免生搬硬套。
5.10 定标环节关键控制点
定标原则
45
全成本管理
6.1 标杆房企全成本管理理念及其核心
管理角度看成本
管理差别 一般公司 卓越公司
方案规划 5% 25%
可行性 20% 50%
行动 75% 25%
46
全成本管理
6.2 标杆房企全成本管理理念及其核心
管理角度看成本
萨缪尔森《经济学》(1948)前言
48
全成本管理
6.4 标杆房企全成本管理理念及其核心
管理角度看成本
管理 方法
制
法
定
办
落
支
理
系
实
持
管
体
管
体
进
策
理
系
改
决
方
成
法
形
提出支持要求
成本决 策体系
提供决策依据
支持 工具
49
全成本管理
6.5 标杆房企全成本管理理念及其核心
50
全成本管理
6.6 标杆房企全成本管理模式
造价审算型：被动 事后 目标管理型：主动 事前 企业经营目标=预期售价-目标成本
31
工程档案管理
4.1 标杆房企制度流程
2013·12
中国·郑州
主办机构：赢房中国 1 1
课程介绍
由在标杆房企从事成本管理工作多年的专业 课程讲授专家主讲。 在详细介绍标杆房企的具体操作流程的同时， 结合标杆房企的典型案例，重点阐述流程的 关键控制点，解读这些流程制定的原因和目 的，深刻揭示标杆房企流程制度背后的管理 精髓和本质，从而真正掌握标杆房企的流程 制度并融会贯通，避免生搬硬套。
5.10 定标环节关键控制点
定标原则
45
全成本管理
6.1 标杆房企全成本管理理念及其核心
管理角度看成本
管理差别 一般公司 卓越公司
方案规划 5% 25%
可行性 20% 50%
行动 75% 25%
46
全成本管理
6.2 标杆房企全成本管理理念及其核心
管理角度看成本
萨缪尔森《经济学》(1948)前言
48
全成本管理
6.4 标杆房企全成本管理理念及其核心
管理角度看成本
管理 方法
制
法
定
办
落
支
理
系
实
持
管
体
管
体
进
策
理
系
改
决
方
成
法
形
提出支持要求
成本决 策体系
提供决策依据
支持 工具
49
全成本管理
6.5 标杆房企全成本管理理念及其核心
50
全成本管理
6.6 标杆房企全成本管理模式
造价审算型：被动 事后 目标管理型：主动 事前 企业经营目标=预期售价-目标成本
31
工程档案管理
4.1 标杆房企制度流程
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为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？
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管理精细化的作用
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问题
• 公司有下列数据分析吗? • 1)人均效能?(人力投入产出比)-关于人力资源 • 2)客户满意度(或忠诚度)?-关于客户 • 3)验房产品缺陷数?-关于产品质量
• 4)目标成本变ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率?-关于成本
• 5) 设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计
客户员工： 相关主体的和谐共赢
人力资源发展
产品质量和顾客满意度
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思考：
• 如何评价一家企业是否能够取得持续成功？ • • 能够取得持续的成功吗？ •
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总结
• Pulte Homes与万科的成功都离不开其卓越的战略
与运营管理系统
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房地产企业的卓越管理
• 目录： • 一、标杆房地产企业成功因素 • Pulte Homes的启发
万科的启发 标杆企业在做些什么
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Pulte Homes的启发-基本介绍
• -帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利
• • • • • • -美国的市场占有率约为4% -2004/2005年销售收入为111/147亿美元 -净利润达到14.92亿美元 -公司的业务遍及美国27个州54个城市, 销售45,630套房屋 -员工人数达到13,400人
（净利润13.9亿） 2005：105.6 亿 2006：212.3 亿 2007：523.6亿
从1991年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率
达到30% 以上 －连续16年盈利 －同时运作超过100个项目
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万科的持续成功体现在三个方面 －两个轮子带动一个轮子
• • • • • 均好： 结果 1）稳健的财务体系 稳健的财务指 2）系统的运营管理体系 标 ( 3）相关主体的和谐共赢
HR、绩 效管理
•通过流程梳理对组织和 4 岗位职能进行适应性调 整，建立岗位和流程的 关系(如何管好?)
资源保障与绩效驱动体系 组织 绩效 流程 绩效 部门 绩效 员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•建立系统的绩效管理体 •未来根据规划的流程管理体系完善IT系统 系，包括对组织、流程 和岗位的绩效管理(管 4 得如何?)
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Pulte Homes的成功因素
• 帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下5个 因素 ：
• -细分扩张市场；(11类客户细分) • -卓越运营；(流程管理/标准化运作/供应链的有效管理,降低成本第一家获得美国
住宅房屋质量(NHQ)金奖)
• -人力资源发展；(员工人数达到13,400人) • -财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过40%) • -提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。(最高标准服务/最高质
50年前就在底特律的房地产市场 作包工头的帕尔迪（william pulte）一直坚持针对顾客的不同 需求为其度身定做楼盘的原则， 现在他创建的帕尔迪住宅公司 （pulte homes）已经成为美国第 一大的住宅建筑商。
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Pulte Homes的启发-财务表现
• • • • -帕尔迪的收入年均复合增长28.18% -净利润年均增长51.24% - 加权平均净资产收益率28.91% -从2000年年末到2005年年末，股价上涨了 279.69% • -2005总资产周转率1.13(国内32家平均0.34/ 万科0.56)。
标杆房地产企业 卓越管控与流程管理
学习别人才能成长自己
• 王石：“万科把自己放在高峰，这样才能 有做大事的胸怀。 • 同时也要把自己放在低谷，这样才能 吸收别人的长处”
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学什么？
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组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现 组织卓越运营最重要的四个方面
组织战略
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•明确公司发展战略（公司的发展方向和目 标是什么？）
量的产品,老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%)
• • •
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房地产企业的卓越管理
• 目录： • 一、标杆房地产企业成功因素 • Pulte Homes的启发
万科的启发 标杆企业在作些什么
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万科的数据
万科
目标：行业的领跑者 20年进入26个城市
收入
2004：76.7 亿 (净利润8.8亿)
创业期
通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效
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房地产企业的卓越 管理
• 目录： • 一、标杆房地产企业成功的因素 • 二、卓越的管控体系
• 三、卓越的流程管理体系
• 四、卓越的绩效管理体系
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房地产企业的卓越管理
• 目录： • 一、标杆房地产企业成功因素 • Pulte Homes的启发
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只有管理的精细化才能实现产 品的精细化
理念＋系统＝持续的高质量的产品
精益化
优化流程
精细化 规范化
低成本高效率管理，实现 管理高效性 基于目标和可衡量的管理 实现管理有效性 按照流程管理实现管理的 一致性 有序运作 按照经验和感觉管理 无 序运作
完善流程
建立流程
粗放式
手工作坊
没有流程
成长期 成熟期 衰退期 发展 阶段
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人(P)
－人才的培养和能力素质提升
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• •
学习与知识管理（K)
万科的持续成 功 系统的精细化的 运营管理体系 过程与未来
( 程序指引)
利润、资产收益率 、增长率、负债比 率、资产变现能力)
相关主体和谐 共赢
(追求社会股东客户员 工相关方的满意)
内部与外部
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万科与Pulte Homes的成功对比
万科 Pulte
财务：
稳健的财务体系
财务纪律 卓越战略与运营
过程指标：精细化运营管理体系
战略规划
分析建立有效的组织管控体系 （管什么?)
组织管控模式 •基于对战略或公司定位的理解
组织管控体系
管控模式 组织结构 权责体系
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流程管 理
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•梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程 (如何管?)
流程管理体系
项目 产品 设计 采购 施工 营销 客户 决策 策划 开发 管理 管理 管理 关系 管理 支持
万科的启发 标杆企业在做些什么
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如何保持持续成功－优秀的房 地产企业在做些 什么？ 3PK 产品(P)
关注核心能力 －客户研究（基于客户细分的客户需求分析） －产品标准化（产品研究、产品标准化-两个库）
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流程(P)
－流程体系优化/精细化 （产品精细化、管理精细化） －效率提升（开发效率、流程效率） －关注有效的资源整合能力（供应链管理）