某项目管理计划
项目时间管理试题
项目时间管理试题1、某项目计划2010年7月10日开始进入首批交付的产品测试工作，估算工作量为8人*10天，误差为2天，则以下（）理解正确（天指工作日）：A. 表示活动至少需要8人天，最多不过10人天B. 表示活动至少需要8天，最多不超过12天C. 表示活动至少需要64人天，最多不超过112人天D. 表示活动至少需要64天，最多不超过112天2、完成某信息系统集成项目中的一个最基本的工作单元A所需的时间，乐观估计需要8天，悲观估计需要38天，最可能的估计需要20天，按照PERT方法进行估算，该工作单元A的工期应该为（）天：A．20 B. 21 C. 22 D. 233、一旦制定出网络逻辑图，项目经理将会对网络进行顺推计算然后逆推计算。
这样做会提供关于（）的信息并且可确认（）：A. 每项活动的时差；关键路径B. 每项活动的时差；高风险活动C. 人力短缺；高风险活动D. 高风险活动；非关键路径4、在软件开发项目中，关键路径是项目事件网络中源点到汇点间最长的路径，组成关键路径的活动称为关键活动，下图中的关键路径历时（）个时间单位：A.14B. 18C. 23D. 255、以下关于关键路径法的描述，（）是不正确的：A.如果关键路径中的一个活动延迟，将会影响整个项目计划B.关键路径包括所有项目进度控制点C.如果有两个或两个以上的路径长度一样，就有可能存在多个关键路径D.关键路径可随项目的进展而改变6、制定项目计划时，应首先关注的是项目（）：A.范围说明书B.项目总体预算控制C.风险管理计划D.质量保证计划7、在软件开发项目实施过程中，由于进度需要，有时要采取快速跟进措施。
（）属于快速跟进范畴。
A.压缩需求分析工作周期B.系统设计全部完成前，就开始系统编码工作。
C.使用最好的工程师，加班加点尽快完成需求分析说明书编制工作。
D.同其他项目协调好关系以减少行政管理的摩擦8、完成活动A所需的时间，悲观估计需要36天，最可能的估计需要21天，乐观估计需要6天。
项目进度计划和项目管理计划区别
关于项目管理PMP容易混淆的问题进行解释：1、项目变更的主要原因：一个外部事件An external event产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change) 的变更应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)2、50-50，是干什么用的？用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作50%完成，超过50% 记作100% 3、控制图的作用，七点规则的含义控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。
出现了七点规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。
4、质量控制与质量保证的区别质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平5、沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?沉没成本和直接\间接没直接关系，是完全不同的两种分类方法。
直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用6、PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以解释一下？三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。
项目管理实施规划
项目管理实施规划项目管理实施规划一、项目管理概况项目管理是指针对某项目的开展和实施，采用系统性的方法，对项目进行计划、组织、控制和协调的过程。
项目管理实施规划是做好某一项目的开始阶段并制定具体、详尽、可操作、科学合理的计划，使项目得到系统、高效、规范的管理和顺利地完成工程建设目标的一份文本规程。
二、项目管理实施规划目的项目管理实施规划的目的在于规范化和控制化整个项目执行过程，避免项目出现不必要的冲突和缺陷。
制定项目管理规划能使项目实施效率高、经济效益大，有效地利用有限的资源，提高工程项目综合管理水平，控制项目风险，最终保证项目达成预期目标和要求。
三、项目管理实施规划具体内容1. 项目概述及需求分析在第一阶段的项目准备工作中，我们需要做好项目概述的明确，包括项目目标、任务、工作的模式、阶段等等，同时需要对项目需求进行深入地分析，对项目完整性、可行性、技术性等各个方面进行评估和分析。
确保项目目标和要求符合实际要求。
2. 项目组织结构与分工在项目的实施过程中，需要设定项目组织结构和工作分工，设计组织架构图，并且明确岗位职责和工作内容，协调各个部门之间的关系，提高工作效率和效益。
3. 项目实施计划及时间表在制定项目计划和时间表时，我们需要结合项目工作的具体情况，详细制定每个工作阶段的任务、内容、进度等信息，并制定整个项目的时间表和计划，确保项目按时、按质量、按预算的完成项目目标。
4. 绩效管理计划建立绩效管理机制对于项目管理来说具有重要意义，因此在项目管理实施规划中我们需要考虑绩效管理的计划和实施情况，通过实时监控项目执行的过程，确保项目在质量、效率、成本等方面都达到预期目标。
5. 资源管理计划资源分配是项目管理一个很重要的环节，在项目管理实施规划中我们需要细致地考虑各类资源的调配，包括物质资源、人力资源、技术资源、财务资源等等。
保证项目顺利完成的同时，最大程度地有效利用各类资源，降低成本和风险。
6. 风险管理计划在项目管理实施过程中，通过风险管理可以有效地降低项目风险的发生，保证项目的安全、稳定运行。
项目计划管理
项目计划管理一、编制计划的好处有效的计划编制有助于确定：目标是否能够实现；在时间范围内实现目标所需的资源；确保产品满足质量要求所需进行的活动；与试图在约束条件范围内实现目标相关的问题和风险。
编制计划的其他好处还有：避免决策时"一团糟"或"临时决策"的情况；有助于管理团队提前思考；提供用于衡量项目进展情况的"尺度、标杆"；通过向有关各方分发项目计划，就"要完成什么"、"如何完成"、"职责安排"、"如何监督项目进展情况"等方面进行沟通；得到"计划编制者"与"计划接受者"的承诺；建立个人目标。
编制计划不是无足轻重的"练习"，它对于项目成功至关重要。
计划中必须包含详尽的信息与细节，以确定项目计划能否实现。
为计划编制活动分配时间是非常重要的。
每一个项目都有项目启动阶段。
在此阶段，需要拿出一部分时间来识别项目工作范围，并编制项目管理、资源配置、产品、项目活动、质量与控制等方面的计划。
还应分配时间进行商业论证的优化。
项目启动阶段可以是正式的，也可以是非正式的。
正式与非正式取决于项目的性质与复杂性。
此外，在项目启动阶段以及项目以后各阶段(除项目收尾阶段)临近结束时，都要拿出时间为下一阶段编制详细计划。
如果不进行有效的计划编制，就无法在项目范围、质量、风险、进度、成本等方面预计复杂项目的成果，提供资源的一方也无法实现最佳化运作。
一个项目如果计划编制不利，就会打击人们的积极性，浪费时间，并造成返工。
二、什么是计划计划是一项文件，是依据预先确定的方案与方法编制的。
它描述"如何"、"由谁"、"何时"实现某特定目标或一组目标。
计划是一份关于如何满足确定的产品、进度、成本、质量等目标的设计文件。
项目管理计划
项目管理计划项目管理计划是一个重要的文档，用于规划、监督和控制项目，确保项目能够按照计划达成预期目标。
项目管理计划的编制需要综合考虑项目的目标、范围、时间、成本、人力资源、品质、风险和沟通等方面，制定出全面、合理、可行的管理策略和方案。
下面，本文将从项目管理计划的主要内容、编制步骤和考虑因素等方面进行探讨。
一、项目管理计划的主要内容1. 项目范围管理计划：包括对项目目标、范围界定、变更控制、验收标准等方面进行规划，确保项目的范围不超出预期，同时满足利益相关者的需求。
2. 时间管理计划：包括项目活动的分解、时序图、资源分配、进度控制、进度测算等方面进行规划，确保项目能够按照预期时间完成。
3. 成本管理计划：包括项目预算的估算、成本控制、费用核算等方面进行规划，确保项目能够在可接受的成本范围内完成。
4. 人力资源管理计划：包括人员招募、培训、绩效考核、福利待遇等方面进行规划，确保项目具备足够的人力资源支持。
5. 品质管理计划：包括项目品质要求、检查标准、测试计划等方面进行规划，确保项目交付的成果符合质量标准。
6. 风险管理计划：包括项目风险管理策略、识别、评估、应对等方面进行规划，确保项目能够应对可能出现的风险事件。
7. 沟通管理计划：包括沟通渠道、频率、形式、内容等方面进行规划，确保项目各方之间的有效沟通和协作。
8. 采购管理计划：包括项目采购需求、采购策略、供应商选择、合同管理等方面进行规划，确保项目能够获得所需物资和服务。
二、项目管理计划的编制步骤1. 指定项目经理：项目经理作为项目管理计划的编制者和执行者，应具备较强的项目管理知识和技能，以便可以有效地完成项目管理计划的编制。
2. 召集项目团队：项目团队成员应该包括各个职能部门的代表，以及相应的专业人员，以保证项目管理计划的全面性和有效性。
3. 确定项目目标和范围：明确项目所要达到的目标和范围，并在此基础上制定其他方面的计划。
4. 制定项目时间和成本计划：根据项目目标和范围，制定项目的时间和成本计划，以确保项目在规定时间内、在预算范围内完成。
工程项目管理计算题库
一、工程投资估算1. 某工程项目计划投资总额为2000万元，其中设备投资占40%，建筑安装工程费占30%，工程建设其他费用占20%，预备费占10%。
请计算设备投资、建筑安装工程费、工程建设其他费用和预备费的具体金额。
答案：设备投资：2000万× 40% = 800万建筑安装工程费：2000万× 30% = 600万工程建设其他费用：2000万× 20% = 400万预备费：2000万× 10% = 200万2. 某工程项目合同总额为5000万元，合同工期为2年，合同约定工程预付款比例为20%，材料及设备采购款比例为30%，施工进度款比例为50%，竣工结算款比例为10%。
请计算各阶段的付款金额。
答案：预付款：5000万× 20% = 1000万材料及设备采购款：5000万× 30% = 1500万施工进度款：5000万× 50% = 2500万竣工结算款：5000万× 10% = 500万二、工程进度控制3. 某工程项目计划工期为12个月，实际工期为15个月，工期延误率为多少？答案：工期延误率 = (实际工期 - 计划工期) / 计划工期× 100% = (15 - 12) / 12 × 100% = 25%4. 某工程项目月计划完成工程量2000立方米，实际完成工程量1800立方米，进度偏差率为多少？答案：进度偏差率 = (实际完成工程量 - 计划完成工程量) / 计划完成工程量× 100% = (1800 - 2000) / 2000 × 100% = -10%三、工程质量控制5. 某工程项目施工过程中，共发现质量问题20个，已整改完成15个，未整改完成5个。
请计算质量整改完成率。
答案：质量整改完成率 = (已整改完成的质量问题数量 / 总质量问题数量) × 100% = (15 / 20) × 100% = 75%6. 某工程项目施工过程中，共检测样品100个，不合格样品5个，请计算不合格率。
项目管理计划应该包括哪些内容
项目管理计划应该包括哪些内容有具体一下内容：（1）项目范围计划。
阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础及项目其他相关计划的基础。
（2）项目进度计划。
进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。
进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
（3）项目质量计划。
质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源，规定使用哪些制度、规范、程序和标准。
项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。
（4）项目资源计划。
决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息和资金等），在各个阶段使用多少资源。
项目费用计划包括资源计划、费用估算和费用预算。
（5）项目沟通计划。
沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容，人员范围，沟通方式，沟通时间或频率等沟通要求的约定。
（6）风险计划。
风险计划就是为了降低风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程。
包括识别风险，量化风险和编制风险应对策略方案的过程。
（7）项目采购计划。
项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。
（8）变更控制计划变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序。
（9）配置管理计划。
配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。
扩展资料：计划介绍项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。
项目管理计划是一个用于协调所有项目计划的文件，可以帮助指导项目的执行和控制。
部队项目施工人员管理计划
部队项目施工人员管理计划目录:一、工程总进度计划二、进度控制及保证措施三、施工进度管理要点四、保证进度的组织措施五、保证进度的管理措施六、保证进度的材料供应措施七、保证进度的资金保证措施八、保证进度的工程检查措施九、工程投入的主要物质和施工机械设备情况、施工机械进场计划一、工程总进度计划（一）、施工进度计划1、进度计划控制原则（1）在保证工程质量的前提下，合理安排人力、物力、财力的投入。
（2）运用科学的管理方法和先进的机械设备，合理地进行资源分配是本工程进度控制的原则。
2、总进度计划安排（1）施工准备：包括材料准备、机械设备准备、管理系统和人力资源准备、技术准备施工现场临时设施准备以及材料定货等施工准备工作。
（2）室内装饰工程施工：按照施工图纸开展放线、定位工作，整个施工过程遵循平面流水装修的施工作业方式，各个工作在施工段的不同施工区同时展开。
（3）施工验收准备：对施工现场进行全面清理、清除面层污染物，协助业主验收和交接工作。
（4）竣工验收、退场（5）卫生清洁：我公司计划在本工程施工过程中全程进行卫生清洁，施工中做到随放随清完工垃圾，每天派专人将施工垃圾倾倒到指定地点，防止施工垃圾污染施工场地和已经完成的成品。
（二）、工期目标（三）、施工总进度计划表二、进度控制及保证措施（一）、组织保证制度1、项目经理为工期进度第一责任人，施工员为工期进度负责人，班组长为工期进度执行人。
工期进度责任层层落实到人，奖罚分明，保证工期顺利进行。
2、将工期进度计划分解为月进度计划、周进度计划、日进度计划，施工员负责检查每天工期执行情况，并当天反馈到项目经理，如工期执行不到位，对责任人进行罚款，并立即安排施工人员对拖延工期的项目予以加班完成，确保日进度计划，才能够保证周进度、月进度，乃至整个工程进度计划。
3、成立强有力的管理班子，管理人员也实行两班制，晚班各个专业及岗位均要有人员正常上班，以应对施工需要及紧急情况。
4、每项工序开工前，均要做好施工样板，待样板通过验收，施工人员按样板进行施工，使工人施工有可比性，且直观，避免返工，可以加快施工进度。
工程项目安全管理计划措施【16篇】
工程项目安全管理计划措施【16篇】（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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项目管理部工作计划
项目管理部工作计划计划一:项目管理部工作计划1、继续全面贯彻局和公司的管理制度、要求,发扬xx年工作中的优点、亮点,改进工作中的不足之处;2、加强物资设备管理人员队伍的建设,组织制度、规范的培训和学习,尤其是信息化和标准化的培训和学习;3、继续做好对供应商的考察和评价,选好供应商,扩大公司的社会资源,在集中采购上发挥优势,尽力降本增效;4、做好新开工项目的应对工作,保证公司资源得到合理利用;5、加强基础管理工作,防范管理中的漏洞;6、完善公司基地仓库管理,及时办理物资、机具的进、出库手续及台账报表,每月底完成后上报主管领导审批在公司内公布。
组织人员对库存物资、机具进行清理、测试、维修、保养,尽量保持物资、机具的完好性,延长使用时间及周转次数;7、修改、完善现有设备管理制度,计划在二季度初出台修改后的设备管理实施细则。
继续规范内业资料的整理,严格要求各在建项目及时上报相关报表,改变以往拖拉现象;计划二:项目管理部工作计划(一)紧紧围绕“以项目建设为中心、项目管理和动态考评为基础”的管理理念,坚决把海外项目与国内项目一视同仁,同时纳入公司正常管理制度范围内,继续坚持质量、安全一起抓,确保新开工项目顺利进行,按计划继续做好在建项目的动态考核及分析。
(二)继续全面贯彻公司的管理制度和经营理念,发扬上半年工作中的优点、亮点,改进工作中的不足之处;加强基础性管理工作,谨防管理工作中的漏洞;认真参加公司、部门的各项检查工作和交流学习,找出不足,加强学习不断提升部门的管理水平。
(三)做好部门月度工作计划及绩效考核并进行分解细化,继续做好公司20xx年度项目的综合考评。
继续抓好安全生产标准化建设,下半年施工项目将逐步推行安全生产标准化管理,确保公司全年安全生产指标按计划实现。
做好各项目部安全管理人员培训和指导工作;做好各项目部施工质量的抽查和评定工作。
(四)完善并推广项目管理制度,将公司制度与经营理念融合进部门的日常工作管理中,发挥指导和协调作用,以促进公司总体战略的顺利实现。
pmp 19个项目管理计划
pmp 19个项目管理计划PMP（Project Management Professional）是国际上最具权威性的项目管理证书，也是国内外企业普遍认可的项目管理资格认证。
在PMP考试中，有一个十分重要的知识点——项目管理计划，它是指为实现项目目标而编制的、详细描述如何执行、监控和控制项目活动的文件集合。
下面，我们将介绍PMP考试中19个常见的项目管理计划。
1. 项目整体管理计划：该计划包括项目管理方法、工作流程、项目范围、时间进度、成本预算、质量保障、人员组织、沟通管理、风险管理等方面的内容。
2. 范围管理计划：该计划包括项目范围的确认、变更管理、文档管理、验收标准和验收程序等方面的内容。
3. 时间管理计划：该计划包括项目工期的估算、进度安排、进度控制和进度报告等方面的内容。
4. 成本管理计划：该计划包括项目成本的估算、预算编制、成本控制和成本报告等方面的内容。
5. 质量管理计划：该计划包括确定质量标准、质量控制和质量保证等方面的内容。
6. 人力资源管理计划：该计划包括项目团队的组织、培训、奖励和沟通等方面的内容。
7. 沟通管理计划：该计划包括沟通渠道、沟通对象、沟通频率和沟通方式等方面的内容。
8. 风险管理计划：该计划包括风险识别、风险评估、风险应对和风险控制等方面的内容。
9. 采购管理计划：该计划包括采购需求、采购计划、供应商选择和合同管理等方面的内容。
10. 质量保障计划：该计划包括质量保证目标、质量指标、质量保证方法和质量保证程序等方面的内容。
11. 管理层报告计划：该计划包括管理层所需的报告内容、报告时间和报告方式等方面的内容。
12. 监测与控制计划：该计划包括监测和控制项目进展情况、成本、进度、范围变更、质量等方面的内容。
13. 绩效测量基准计划：该计划包括确定项目的评价标准、绩效指标、绩效评估周期和评价方法等方面的内容。
14. 范围基准计划：该计划包括确定项目范围、验收标准和变更管理程序等方面的内容。
(完整)项目管理方案
从项目整体管理过程来看，分为七部分：制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制、项目收尾.一、制定项目章程在项目启动阶段，项目章程是正式批准项目的文件，包括了对项目所产生的产品或服务特征，以及所要满足的商业的简单描述。
项目章程也是管理层给项目经理的任命书，授权给项目经理调用各种资源。
在合同环境下，所签的合同常被作为卖方的项目章程。
在以前的工程项目中，都是老板直接对我们进行“拍肩膀”式的工作任命，这种简单的方式使得我们这些项目经理有时很难开展工作,下面的员工不“服气"，有关的部门难配合，有时还难免与老板有纠纷。
项目章程的制定，虽然不符合中国人的做事习惯，但它却很好的解决了上述的问题，使得工作更加正规。
二、制定项目初步范围说明书在项目启动阶段，项目范围说明书确定了需要完成的项目事项,包括项目目标、项目工作内容和项目可交付成果等。
对于项目可交付成果，我认为是客户在出资开始实施项目后最关注的一方面，所以在制定范围说明书可交付成果上一定要细之再细,并且对相关功能于以说明和对相关设备注明质量要求等等，这样可以明确项目范围并减少在项目完成后与客户之间的纠纷。
三、制定项目计划在项目计划阶段，项目计划通过使用其他专项计划过程所生成的结果，是用来协调所有项目文档的文档,用于指导项目执行和管理的整体性、综合性、全局性。
项目计划可以帮助项目经理领导项目组并评估项目状态。
项目计划包括：项目的目标、项目的任务和工作范围、项目的进度安排和质量要求、项目的成本预算成本要求、项目的风险控制和变动控制要求与措施、项目的各种应急计划等。
项目计划中最主要的是大量的收集有关项目的信息、数据.只有对准确、实用的信息源进行分析才能做好下一步工作.在做项目计划的时候，邀请与项目相关的干系人员参与。
以提高项目计划的实用性。
项目计划的编制工作包括：1、项目计划整体的综合性分析项目计划整体的综合分析是项目计划时不可缺少整体分析.项目在计划制定前，要对前期阶段所收集的信息、数据进行综合分析（如：施工项目要对现场进行施工难度分析）。
项目管理策划(必备3篇)
项目管理策划（必备3篇）1.项目管理策划第1篇20xx逐渐远离，中国即将进入“XX五规划”高速发展期，规划建议第三条指出：“完善能源安全储备制度。
加强城市公共交通、防洪防涝等设施建设。
实施城市地下管网改造工程。
加快开放电力、电信、交通、石油、天然气、市政公用等自然垄断行业的竞争性业务??”为新的发展趋势。
各类基建项目在国家大力支持下，迎来了新的建设高峰期，施工企业作为基建项目管理主体末端，在现阶段基建项目高标准目标要求下，面临着行业内外激烈竞争，企业内部人员结构严重两极化，技能化低下，人均生产能力落后等系列原因影响，如何圆满、保值增效的完成施工项目管理工作，是施工企业今后面临的长期难题，本文就公司推行的“项目策划与实施工作”在有效促进项目管理持续良性发展的重要性及如何进行策划工作开展实施，提出个人浅薄看法。
1. 项目策划的定义及主要内容项目策划是一种具有建设性、逻辑性思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。
它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性特征的活动。
简单的说，工程项目策划就是制定方案，进行计划，实现某个预期目标。
工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划，就是对如何完成工程项目（建厂房、筑大坝、修高铁、引调水等等），制定方案，编制计划，实现预期目标。
项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。
项目综合计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。
项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划，它的输出就是“项目综合计划”。
2. 项目策划的必要性近年来，公司坚持推行“项目策划”工作，是公司保持良性可持续发展的重要举措，项目公司决策层应从有利于企业长远发展、项目管理目标顺利达标的高维度重视，统筹细致的开展项目策划，并在具体过程中坚定不移的执行与纠偏。
项目管理——里程碑式工作计划的制定
**项目管理——里程碑式工作计划的制定**在项目管理中，一个精心制定的里程碑式工作计划就像一座航标灯，为项目团队指明方向，确保项目能够按计划有序进行。
那么，如何制定一份有效的里程碑式工作计划呢？本文将为您详细解析。
一、明确项目目标与范围制定里程碑式工作计划的第一步是明确项目的目标和范围。
这包括了解项目的整体目标、关键成果领域以及项目的主要任务。
通过与项目团队成员、利益相关者进行充分沟通，确保大家对项目的期望和要求有清晰的认识。
二、分析项目流程与阶段在明确项目目标与范围的基础上，接下来需要对项目的流程进行详细分析，将项目划分为不同的阶段。
每个阶段都应该有明确的目标、任务和时间节点。
这样有助于团队成员更好地了解项目的整体架构，以及自己在项目中所扮演的角色。
三、设定里程碑节点里程碑节点是项目中的重要时间节点，标志着项目在某个阶段的完成。
设定里程碑节点时，需要充分考虑项目的实际情况，包括任务难度、资源分配、时间安排等因素。
里程碑节点不宜过多，也不宜过少，要确保它们能够真实反映项目的进展情况。
四、制定详细的工作计划在设定了里程碑节点之后，接下来需要为每个阶段和里程碑节点制定详细的工作计划。
这包括分配任务、确定任务负责人、设定任务完成时间等。
工作计划应该具有可操作性和可执行性，确保团队成员能够按照计划有序开展工作。
五、监控与调整工作计划制定好工作计划之后，并不意味着就可以高枕无忧了。
项目管理团队需要定期监控项目的进展情况，及时发现和解决问题。
当项目实际进展与计划出现偏差时，需要及时调整工作计划，确保项目能够顺利进行。
六、利用项目管理工具提升效率在现代项目管理中，利用各种项目管理工具可以大大提升工作效率。
这些工具可以帮助团队更好地协作、跟踪任务进度、管理资源等。
选择合适的项目管理工具，并将其与里程碑式工作计划相结合，可以使项目管理工作更加高效和便捷。
七、强调沟通与协作项目管理不仅是一个技术活，更是一个团队协作的过程。
项目进度管理：项目进度计划的制定
项目进度管理：项目进度计划的制定项目进度方案的制订依据项目进度方案制定就是方案和支配项目活动的起始和结束日期的工作,其内容是进一步评估修订项目所需资源估算和项目活动工期估算,然后确定给出项目的起止日期和制定出详细的实施方案与措施,最终成为经过批准的项目进度方案以便作为项目时间管理的基线。
项目进度方案制定的依据包括在此前开展的项目时间管理各项工作中所生成的各种文件, 以及项目其他方案管理工作中生成的文件等,其中最主要的依据有以下几个方面。
(1)资源库描述。
在制定进度方案时,知道在何时以何种形式取得何种资源是很有必要的。
例如,假如某种共有的资源,其可用性很不行靠,那么, 就很难按共享资源制定进度方案。
在资源库描述中,具体资料的数量和详细水平是不同的。
例如,某询问项目的初步进度方案的制定,可能只需要知道在某一详细时间范围内有两个询问工程师可供调用,然而,同一项目的最终进度方案却必需说明详细哪两个询问工程师可供调用。
(2)项目和资源日历。
在项目管理中,资源是整个项目任务胜利实施的基础。
对资源的合理利用,是项目胜利的重要前提之一,因此,我们不仅需要建立项目日历,也需要对资源建立日历。
项目和资源日历表明白可以工作的时段,项目日历影响全部的资源,而资源日历则影响某一详细资源或一类资源。
(3)约束条件。
在制定项目进度方案过程中,必需考虑以下两类约束条件。
一是强制日期。
项目发起人、项目客户或其他外部因素可能要求在某规定的日期之前完成某些可交付物;二是关键大事或主要里程碑。
项目发起人、项目客户或其他项目干系人可能要求在某一规定日期前完成某些可交付物,一旦确定下来,这些日期就成了预期时间,一般只有在特别困难时才有可能改动。
这些都是在制定项目进度方案中要慎重考虑的约束条件。
(4)提前和滞后。
为了精确确定活动关系,有些规律关系可能需要规定提前或滞后的时间。
例如,一件设备从订购、安装到使用可能有两周的滞后时间。
项目进度方案编制的过程编制进度方案前要进行具体的项目结构分析,也就是通过工作分解结构WBS 原理系统地剖析整个项目结构构成,包括实施过程和细节,系统规章地分解项目。
项目管理计划表(模板)
项目管理计划表(模板)背景本项目管理计划表为项目团队在实施某个具体项目时的指导框架。
通过规划和管理项目的各个方面，能够确保项目按计划进行，达到预期的目标和成果。
项目概述项目名称：[项目名称]项目目标：[项目目标的简要描述]项目范围：[项目的具体范围和限制]项目时间表：[项目的开始时间和预计完成时间]项目管理团队项目经理- 姓名：[项目经理姓名]- 职责：负责整个项目的规划、组织、协调和监督项目成员- [项目成员1姓名]：负责 [项目成员1职责]- [项目成员2姓名]：负责 [项目成员2职责]- [项目成员3姓名]：负责 [项目成员3职责]- ...项目管理方法项目规划- 制定项目目标和可达成的结果- 确定项目的时间表和里程碑- 确定项目的范围和限制- 确定项目的资源需求和分配项目执行- 分配项目任务和责任- 监督项目进展和问题解决- 协调项目成员合作和沟通项目控制- 监督并调整项目进度和资源分配- 管理项目风险和变更- 定期汇报项目进展和问题解决项目收尾- 完成项目交付物的验收和交付- 总结项目经验教训和反馈- 撰写项目报告和总结项目沟通与协作沟通方式- 定期会议- 电子邮件- 项目管理工具（如Trello、Jira等）信息共享与协作工具- 共享文档和文件夹（如Google Drive、Microsoft Teams等）- 实时聊天和讨论工具（如Slack、微信群等）项目风险管理风险识别- 分析项目可能面临的各种风险和障碍- 制定应对策略和计划风险控制- 监测项目中的风险并采取相应措施- 管理和减少不可避免的风险风险评估- 定期评估项目风险的潜在影响和可能性- 更新风险管理计划和应对策略项目质量管理质量目标- 设定项目的质量标准和目标- 确保项目交付物符合质量要求质量控制- 监督项目过程和交付物的质量- 采取纠正措施解决存在的质量问题质量保证- 定期评估和审核项目的质量管理过程- 持续改进项目的质量管理方法项目评估与总结项目评估- 对项目的目标和成果进行评估- 分析项目执行中的成功和失败因素项目总结- 总结项目的经验教训和收获- 归档项目文档和资料以上为项目管理计划表的简要内容，旨在为项目团队提供一个规范和系统的项目管理框架，以确保项目能够按计划顺利进行。
项目时间管理试题
项目时间管理试题1、某项目计划2010年7月10日开始进入首批交付的产品测试工作，估算工作量为8人*10天，误差为2天，则以下（）理解正确（天指工作日）：A. 表示活动至少需要8人天，最多不过10人天B. 表示活动至少需要8天，最多不超过12天C. 表示活动至少需要64人天，最多不超过112人天D. 表示活动至少需要64天，最多不超过112天2、完成某信息系统集成项目中的一个最基本的工作单元A所需的时间，乐观估计需要8天，悲观估计需要38天，最可能的估计需要20天，按照PERT方法进行估算，该工作单元A的工期应该为（）天：A．20 B. 21 C. 22 D. 233、一旦制定出网络逻辑图，项目经理将会对网络进行顺推计算然后逆推计算。
这样做会提供关于（）的信息并且可确认（）：A. 每项活动的时差；关键路径B. 每项活动的时差；高风险活动C. 人力短缺；高风险活动D. 高风险活动；非关键路径4、在软件开发项目中，关键路径是项目事件网络中源点到汇点间最长的路径，组成关键路径的活动称为关键活动，下图中的关键路径历时（）个时间单位：A.14B. 18C. 23D. 255、以下关于关键路径法的描述，（）是不正确的：A.如果关键路径中的一个活动延迟，将会影响整个项目计划B.关键路径包括所有项目进度控制点C.如果有两个或两个以上的路径长度一样，就有可能存在多个关键路径D.关键路径可随项目的进展而改变6、制定项目计划时，应首先关注的是项目（）：A.范围说明书B.项目总体预算控制C.风险管理计划D.质量保证计划7、在软件开发项目实施过程中，由于进度需要，有时要采取快速跟进措施。
（）属于快速跟进范畴。
A.压缩需求分析工作周期B.系统设计全部完成前，就开始系统编码工作。
C.使用最好的工程师，加班加点尽快完成需求分析说明书编制工作。
D.同其他项目协调好关系以减少行政管理的摩擦8、完成活动A所需的时间，悲观估计需要36天，最可能的估计需要21天，乐观估计需要6天。
项目管理工作计划6篇
项目管理工作计划6篇项目管理工作计划 (1)1、继续全面贯彻局和公司的管理制度、要求，发扬xx年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处;2、加强物资设备管理人员队伍的建设，组织制度、规范的培训和学习，尤其是信息化和标准化的培训和学习;3、继续做好对供应商的考察和评价，选好供应商，扩大公司的社会资源，在集中采购上发挥优势，尽力降本增效;4、做好新开工项目的应对工作，保证公司资源得到合理利用;5、加强基础管理工作，防范管理中的漏洞;6、完善公司基地仓库管理，及时办理物资、机具的进、出库手续及台账报表，每月底完成后上报主管领导审批在公司内公布。
组织人员对库存物资、机具进行清理、测试、维修、保养，尽量保持物资、机具的完好性，延长使用时间及周转次数;7、修改、完善现有设备管理制度，计划在二季度初出台修改后的设备管理实施细则。
继续规范内业资料的整理，严格要求各在建项目及时上报相关报表，改变以往拖拉现象;项目管理工作计划 (2)(一)紧紧围绕“以项目建设为中心、项目管理和动态考评为基础”的管理理念，坚决把海外项目与国内项目一视同仁，同时纳入公司正常管理制度范围内，继续坚持质量、安全一起抓，确保新开工项目顺利进行，按计划继续做好在建项目的动态考核及分析。
(二)继续全面贯彻公司的管理制度和经营理念，发扬上半年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处;加强基础性管理工作，谨防管理工作中的漏洞;认真参加公司、部门的各项检查工作和交流学习，找出不足，加强学习不断提升部门的管理水平。
(三)做好部门月度工作计划及绩效考核并进行分解细化，继续做好公司20xx年度项目的综合考评。
继续抓好安全生产标准化建设，下半年施工项目将逐步推行安全生产标准化管理，确保公司全年安全生产指标按计划实现。
做好各项目部安全管理人员培训和指导工作;做好各项目部施工质量的抽查和评定工作。
(四)完善并推广项目管理制度，将公司制度与经营理念融合进部门的日常工作管理中，发挥指导和协调作用，以促进公司总体战略的顺利实现。
解决某问题的项目管理计划
解决某问题的项目管理计划项目管理计划是为了解决特定问题而制定的工作计划。
在这篇文章中，我们将介绍如何制定和实施一个有效的项目管理计划来解决某个具体问题。
首先，我们将概述问题背景和目标，并确定可行的解决方案。
然后，我们将制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配、风险管理和质量控制措施。
最后，我们将讨论如何监督和评估项目进展，并做出及时调整。
一、问题背景与目标1.1 问题描述在开始解决问题之前，首先需要明确问题的具体描述和影响范围。
例如，假设我们面临着一个生产线上频繁发生故障且产量下降的问题。
这个问题对公司的运营效率和利润都会产生负面影响。
1.2 目标设定为了解决上述问题，我们需要经过精心设计和执行的项目管理计划。
我们可以建立以下目标：- 提高生产线稳定性，在减少故障发生率的同时提高产量。
- 减少停机时间，并优化设备维护流程。
- 提升员工技能水平以更好地处理设备故障。
- 提高产线质量控制，减少次品率。
二、解决方案确定在明确问题背景和目标后，我们需要评估可行的解决方案。
这一阶段的关键是收集并分析相关数据，并与团队成员进行讨论和头脑风暴。
2.1 数据收集与分析通过收集设备故障记录、生产数据以及员工反馈等信息，我们可以对问题进行深入了解。
对于设备故障，我们可以采用故障模式和影响分析（FMEA）等方法来确定主要故障原因。
2.2 解决方案选择根据数据分析和团队讨论的结果，我们可以确定多个解决方案。
然后，通过评估每个解决方案的优缺点，并结合资源可行性进行权衡，选择最适合的解决方案。
三、项目计划制定在确定解决方案后，我们需要制定详细的项目计划。
这包括时间表安排、资源分配、风险管理和质量控制措施等。
3.1 时间表安排基于问题的复杂性和目标时间要求，我们需要制定一个合理的时间表来实施项目。
时间表中应包含关键里程碑、任务依赖性和项目组成员的角色分工。
3.2 资源分配为了确保项目的顺利进行，我们需要合理分配资源。
这包括人力、设备和资金等方面的考虑。
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土建组
确定监理 重审土建方案 确定土建方案 签合同 土建施工
装修组
确定装修方案 签合同
设备安装
精装修
验收
总体组
通讯组
筹资组
确定通讯设施 签合同 经营方针会议
组织设 计组
机构设计
通讯安装
费用匡算 确定筹资方案 筹资1 筹资2 决算 预算 机构完善
所需设备
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供应
国内供应 国外供应
交货
口岸交货 现场交货
货物类型 批量
现货到设备需要的时间 如果是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑 到设备到场后的验收、调试等时间。
如果是国外供应，还需考虑海运或空运的时间以及从海 关运到现场的时间。 ③ 设备必需的设计、制造和验收等时间。
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第二节 项目计划的形式与内容
一. 项目计划的形式
(1)概念性计划，通常称为自上而下的计划 任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并 根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项 目计划。
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(2)详细计划，通常称为由下而上的计划 任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为 实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上 再汇总估计，成为详细项目计划。
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三. 项目计划的原则 • 目的性 • 系统性 • 动态性 • 相关性 • 职能性
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四. 项目基准计划与项目基线 – 项目基准计划。项目基准计划是项目在最初 启动时订出的计划，也即初始拟定的计划 – 项目基线。项目基线是特指项目的规范、应 用标准、进度指标、成本指标，以及人员和 其他资源使用指标等
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成本控制计划
实施准备
投标计算
合同计算 中标
比
比
较
较
实施预算
实施过程中定 期成本分析
实施管理 比 较
调整措施
竣工决算
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项目管理计划
• 节项目计划概述 • • 节项目计划的形式与内容 • • 节项目计划过程 • • 节项目计划工具 •
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第一节 项目计划概述
一. 计划及项目计划 – 计划。计划是组织为实现一定目标而科学地预测并 确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个 问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的 行动时序，三是确定行动所需的资源比例
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② 职责分工说明式——规章制度式。 这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及 关系而产生的一种表达方式。
③ 混合式。 这种方式吸取了以上两种形式的优点
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（3）设备采购供应计划 在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息 ① 所需设备名称和数量的清单
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项目计划。项目计划是项目组织根据项目目标的规定， 对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计 划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任 务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项 目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高 的质量完成
计划就如同航海图或行军图
(3)滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法对可预见 的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段 地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算
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滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上，再经 过一阶段（如一周，一月，一季度等，这个时期叫滚动 期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确 保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。 －个5月期滚动计划的编制过程
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② 状态报告计划。 状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。必须明确谁负 责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息 涉及面的大小程度。
（8）质量计划
（9）财务计划
主要说明需要何种预算细则、核算哪些成本、进行哪 些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及 时检查和采取解救措施等
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（6）变更控制计划。
变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确 定变更行动的准则。
（7）进度报告计划。
① 进度控制计划 在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作，何 时监督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理信 息，怎样按时检查工作进展和采取何种调整措施， 并把这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等 列入项目总计划中去
(1)工作计划 也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目 目标的最终实现而制定的实施方案。 工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、 研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获 取最佳效益。
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(2)人员组织计划
人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工 作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。 其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式 三种。 ① 框图式。
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• 项目计划的目的及作用
项目计划的目的 ①确定并描述各项任务（活动）范围 ②确定全部人员 ③制定时间进度表 ④阐明必需的人力、物力、财力 ⑤确定预算
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项目计划的作用
①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位 以及相应的职权 ②促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的 交流与沟通 ③可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目 标的方法、途径及期限 ④可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基 础 ⑤可以了解结合部在那里 ⑥可以把叙述性报告的需要喊少到最低量
④ 设备进货来源。
可制订出－个包括选货、订货、运货、验收检验等过程的 程序与日程安排。
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（4）其他资源供应计划。 ① 所需物质名称和数量清单。 ② 得到物质、技术资源需要的时间。
③ 物质必需的设计、制造和验收等时间 (5) 范围规划
项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明 书的过程。
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1月 很细
本期五月计划（1999.1——1999.5）
2月
3月
4月
5月
细
较细
较粗
粗
1月实际完成指标 计划与实际差异
计划修正因素 差异分析 环境变化 方针变化
修订计划
2月 很细
新的五月计划（1999.2——1999.6）
3月
4月
5月
6月
细
较细
较粗
粗
二. 项目计划的内容