集团调查访谈提纲和基本问题假设
XX集团公司关键岗位访谈提纲
公司关键岗位访谈提纲
时间：2013年月日
地点：公司会议室
访谈人员：
一、岗位职责
1、所在部门的具体职能是什么？部门人员情况（几个人，人员来源，年龄，专业及职业结构情况如何）？存在什么问题？（人员短缺或富余，人员的素质与岗位的要求如何？
2、您这个岗位，职责是什么？在工作安排上是否认为有不合理的地方？您认为，这个职位需要什么条件？（知识、技能、素养？）
3、本部门人员之间的协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？
4、您在工作是否和其他部门的人员之间有协作关系？在日常工作中如何协调？存在哪些问题？您们之间的协调工作是各自完成还是必须经过各自的分管领导？
5、在您所在的部门中，哪类工作可以由部门内部人员决定？哪类必须由分管领导决定？哪类必须由一把手决定？哪类必须由领导班子集体决定？您认为有什么不便或不合理之处？
二、业绩考核
1、公司是如何考核您的？是否能正确评价员工的绩效？
2、公司从哪几个方面考核您？有哪几项关键的指标？
3、您如何看待公司现有的绩效考核？有什么更好的建议？
三、关于这次咨询项目
1、您是如何看待这次咨询项目的？有没有特别需要我们关注的？对我们有什么
更好的建议？。
公司内部访谈提纲完整版
日期：
地点：
被访谈人：
职务：
说明：
1、公司发展背景及个人工作
问题：
公司成立的背景及发展历史（里程碑式事件）？（附：现在公司的主要产品或产品线）
说明：
记录：
问题：
公司成立初期至今发展，公司未来的发展方向及同业定位是什么样的？
记录：
问题：
您平时在公司怎么样分管工作？工作职责？您个人（管理）的工作重点是哪方面？
记录：
问题：
这些产品在同行业中，其领先性或核心要素简述？
记录：
问题：
就目前而言，可研发的新产品（方向）有哪些？客户的核心需求是什么？如何获取客户的需求？
记录：
3、企业内部管理
问题：
说明：
记录：
问题：
内部管理发展重点的业务板块是什么？各业务板块主要的优势、劣势？
说明：
记录：
问题：
目前是如何对岗位进行考核？（您觉得有没有优化的空间？）
记录：
2、公司业务发展情况及未来战略规划
问题：
您对公司所处行业的市场前景持什么态度？（未来战略规划）
说明：
记录：
问题：
请结合公司2015年全年业务发展情况数据（占有率，销售指标等），咱们公司今年在市场投入、营销策略、销售等情况各方面比较情况？
记录：
问题：
市场主要的竞争对手有哪些？主竞争对手概况（背景，实力，销售等）？相比，我们的核心竞争力？（bank）
客户在服务质量方面反馈，您认为有无可以提升的空间？（重点在哪里？）
记录：
6、其他问题：来自聊过核心竞争力，您觉得公司在哪些方面还可以改进或有哪些问题？
记录：
问题：
您对此次访谈有哪些建议？
访谈提纲 (2).doc
集团高层访谈提纲1、集团公司发展历程2、集团公司未来业务发展战略思路3、集团公司母子公司管理方式及效果4、集团公司当前组织结构和岗位设置的主要依据和考虑5、集团公司总部高层及部室人员在过去薪酬考核上存在的主要问题及其产生原因6、集团下属公司在过去薪酬考核上存在的主要问题及其产生原因7、未来在对总部综合管理部门薪酬和考核上的想法和要求以及欲实现的目的8、未来在对下属公司负责人/经营者的薪酬和考核上的想法和要求以及欲实现的目的中层及一般员工访谈提纲1、对现有薪酬体系的看法2、对现有薪酬水平与其他企业及公司内部横向比较、纵向比较的看法3、您认为科学的或目前最适合的薪酬结构和薪酬水平应该是什么样的4、您认为公司高、中、基层员工的薪酬水平比例关系应该是多少5、您认为同样层级、不同岗位之间薪酬水平应该拉开差距吗？差距最大为合适？6、您认为对综合管理部门员工应该考核吗？考核应该与薪酬挂钩吗7、您认为以往的考核存在什么问题？原因是什么？8、您认为对综合部门的考核应该如何进行？9、您认为考核结果应当如何应用？10、您认为目前薪酬分配应该更侧重于职务等级还是岗位绩效？11、您认为目前由职务等级制一步到位转变到岗位绩效制可行吗？是否需要一定的过渡方案？12、您对公司请咨询公司来做薪酬考核项目有何看法？您对我们的工作有何要求和希望？美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。
秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。
2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。
聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。
XX集团调查访谈提纲和基本问题假设
员工发展空间和通道设计及对员工的吸引力
员工对集团未来发展的预期和个人发展预期
员工对现岗位的满意度、工作调换的意向、调离的意向年龄
因发展无望而流失的人员和结构
非程序化工作的决策方式
管理层次和幅度
管理层次多
管理幅度有的过宽，有的过窄
管理层次
管理人员的管理幅度：
工作位置（高、中、低）
本人工作能力和领导风格
工作性质（复杂性，难易程度、工作量）
工作条件
工作要求
下属的数目和工作能力
组织运行
计划可行性差，经常修改。
部门间配合较差
规章制度不完善、执行不严格
业务流程不明晰、有的不合理
控制缺乏检查和反馈
部门间沟通不畅
信息不对称
非正式组织有消极作用
计划的制定
部门间协调
规章制度
业务流程
管理控制
沟通渠道
信息传递
非正式组织的作用
二、人力资源
人员基本状况
年龄结构不合理
？学历结构、总体素质偏低
人才匮乏、人员配置不合理
创业者居功自傲，安于现状，可能保守，不愿变革
？关系网和帮派可能存在
引进人才可能无良好的人际环境
招聘
招聘无计划
招聘程序不规范
人力资源规划情况（现状和未来需求）
新进人员结构（招聘、调入、分配、其他）
招聘政策
招聘的基本情况（招聘占员工的比例，类型、标准、方法、任用，效果）
培训
无培训计划，培训具有盲目性
员工和领导对培训不重视
培训的频次少、缺少培训评价
内容无针对性
培训基本情况（频次、规模、形式、时间、费用）
负责业务内容的相关性
公司团队访谈提纲模板范文
公司团队访谈提纲模板范文1. 介绍团队成员a. 请介绍一下你自己，包括你的职位和工作内容。
b. 你在团队中担任的角色是什么？对团队目标的贡献是什么？2. 团队合作a. 在团队中，你们是如何合作完成任务的？b. 你们是如何保持团队的凝聚力和合作性的？c. 你认为团队合作中最重要的因素是什么？3. 挑战与解决a. 在工作中遇到的挑战是什么？b. 你们是如何解决这些挑战的？c. 你们是如何应对团队内部的分歧和冲突的？4. 团队共享a. 团队在工作中是如何共享资源和信息的？b. 你认为团队共享对于工作的效率和质量有何重要性？5. 团队发展a. 你认为团队有哪些需要改进的地方？b. 团队在工作中有哪些可以进一步发展和提升的方面？c. 你们是如何持续学习和提升团队的专业能力的？6. 团队文化a. 请分享一下团队文化对于团队合作和氛围的影响。
b. 在团队中，有哪些共同的价值观和行为准则？7. 激励与激发a. 你们是如何激励和激发团队成员的工作动力的？b. 在团队中，有哪些激励机制和奖励制度？8. 团队成就a. 你认为团队最大的成就是什么？b. 在工作中，有哪些令你觉得自豪的时刻？9. 团队愿景a. 你们对团队未来的发展有怎样的愿景？b. 你们是如何一起为实现这个愿景努力的？10. 团队建设活动a. 你们有哪些团队建设活动和文化活动？b. 这些活动对团队的发展和凝聚力有何帮助？这是一个经过精心设计的提纲，我们希望通过这次团队访谈，更好地了解团队成员之间的合作与挑战，团队文化与愿景，以及团队发展与建设。
希望通过这次访谈，团队成员能够更加深入地了解团队间的工作方式与价值观，进而促进团队的持续发展与壮大。
某知名地产集团yt重点员工访谈提纲
访谈提纲
TY地产管理诊断重点岗位访谈提纲
您好！为了全面提升企业竞争力与人力资源管理能力，XZL必须了解企业的管理现状。
访谈是项目组深入全面了解企业整体情况的重要途径之一，访谈得到的信息和您的建议、想法是我们对公司进行管理诊断、为企业设计切合实际的管理咨询方案的重要依据。
为了保证访谈的有效性和结果的真实性，希望您在访谈过程中，能本着“知无不言，言无不尽”的原则，真实全面地提供信息，交流想法。
项目组作为客观的、负责任第三方，不会向其它任何一方透露访谈内容。
以下是对公司中层管理者访谈的一些要点，仅仅作为意向性提纲。
一. 基本问题
1请简单介绍个人工作经历及在公司工作情况。
2请介绍您岗位的工作职责？您认为本岗位的职责是否明晰？与其他岗位之间的协作如何？3您是否了解公司人员流失的情况？您认为人员流失的主要原因是什么？
4公司给予员工的报酬水平在同行业、同地区内属于什么样的水平？
5您认为公司不同层级、岗位的相对薪酬是否合理？
6浮动薪酬与固定薪酬的比例大概是多少，您认为目前的薪酬体系是否有足够的激励作用？7您是否了解公司的绩效考核体系，包括业绩指标的确定、考核周期、考核结果的应用等？8您认为考核的方法和结果是否科学？考核者是否给员工辅导与反馈？
9请谈一谈公司在员工的职业发展、培训方面所做的工作？部门是如何开展员工培训这项工作的？在哪些方面需要得到公司支持？
10您认为公司的企业文化的特点是什么？
二.意见与建议
11目前您对公司最满意的有哪几个方面？最不满意的有哪些方面？
12您认为公司人力资源相关政策最急需改进的方面有哪些？
京ZL企业管理咨询有限公司
第 1 页共 3页。
某集团有限责任公司访谈记录及问题分析报告(
某集团有限责任公司访谈记录及问题分析报告一、项目背景某集团有限责任公司是一家以重型汽车变速箱、汽车发动机齿轮生产为主的国有企业集团，1997年9月26日按照现代企业制度整体改组为有限责任公司。
1986年10月,在“中国二汽”引进日产柴八吨平头柴油汽车生产制造技术的同时，公司同步引进日产柴汽车公司TMH402变速箱，为EQ153汽车配套。
这一引进,开始了大齿"脱胎换骨"的大变革，使企业实现了由农机产品到汽车产品的升级换代。
1998年6月22日太重集团和某集团两家优势企业共同投资发起的"太原重工股票"在上海证券交易所上市。
公司占地50万平方米，现有员工2500人，拥有固定资产3.8亿元，资产总值10亿元。
是国家定点生产重型汽车变速箱和汽车发动机齿轮的专业厂家。
经过四十多年的艰苦创业和持续不断的技术改造，现已形成年产重型汽车变速箱15万台、汽车发动机齿轮80万件的生产能力。
2004年，公司生产重型汽车变速箱产销量突破10万台，实现销售回款9.52亿元，各项指标均居全国齿轮行业前列。
近年来，中国汽车市场发展快速，汽车变速箱行业竞争日益激烈，载货汽车市场向轻型和重型两个极端发展，主机厂与变速箱厂战略结盟的格局初步形成。
在这种行业环境急剧转变的过程中，某集团没有能及时把握住机遇，研发和市场都相对滞后，导致经营下滑，市场份额不断被竞争对手侵食。
这种行业态势与市场环境对某集团的经营管理提出了更高的要求，这种要求不仅仅是市场营销领域，而是覆盖公司营销、生产、研发等经营管理各方面，尤其是对公司的人力资源管理工作提出了更高的要求。
为了根本扭转企业目前的被动局面，全面提升管理水平，某集团邀请华夏基石对其现有组织结构、业务流程进行优化调整，并在对职位进行工作分析的基础上进行岗位规划(定岗定编），形成职责明确、工作标准清晰的岗位说明书；对其绩效考核、薪酬福利体系进行分析诊断与重新设计，以期建立以职责为基础、业绩为导向，符合现代企业治理理念的人力资源管理体系。
XX集团调查访谈提纲和基本问题假设
员工工资的确定依据
薪酬的激励效果
薪酬结构和设计依据
奖金发放依据、数额、方法、方式
福利的种类和发放方法
同业工资水平
职业发展
上级对下级的职业发展缺乏职业辅导
多数员工个人发展目标不清晰、职业定位不准确
多数员工对集团的发展信心不足
多数员工目标与集团目标不一致
非程序化工作的决策方式
管理层次和幅度
管理层次多
管理幅度有的过宽，有的过窄
管理层次
管理人员的管理幅度：
工作位置（高、中、低）
本人工作能力和领导风格
工作性质（复杂性，难易程度、工作量）
工作条件
工作要求
下属的数目和工作能力
组织运行
计划可行性差，经常修改。
部门间配合较差
规章制度不完善、执行不严格
业务流程不明晰、有的不合理
士气可能不高涨
年龄结构
学历结构
工龄结构
高层管理人员的基本情况（组成、年龄、学历、背景、能力）
人员职能结构
员工整体与公司现状的匹配情况、人员配置情况
员工之间的人际关系
员工的压力和危机意识
创新能力和接受新事物的包容度
工作积极性
敬业精神和进取精神
新（司龄2年）老员工比例
年员工进出比例和结构
调整年龄结构
度过了创业期
组织的外部环境（行业特点、五种力量）和变化的快慢
实现目标需要的主要业务活动和特点
分工和部门划分
分工不合理
分工不明、推委扯皮
职能交叉，责任不明
权责不对等、多头指挥和越级汇报
岗位设置有不合理因素（工作不饱满，岗位重叠）、因人设岗
企业内部深度访谈提问提纲
企业内部深度访谈提问提纲企业内部深度访谈提问提纲（I）访谈对象：高层领导公司总裁/总经理助理1、能否让我分享受一下您的工作经验，尤其是在本公司的工作经验吗（注意记录：姓名、性别、年龄、职务、在公司的时间、学历等）2、请介绍一下本公司过去的情况及取得的成就；请谈谈公司的核心竞争力。
3、请介绍一下本公司的组织架构及总部对各分公司的管理现状，您对它的评价如何4、与同行业公司相比，本公司的优势在哪里劣势在哪里5、在本行业市场中，本公司的市场机会在哪里市场威胁来自哪方面6、面对竞争对手，您觉得公司目前最迫切应该做什么7、您对公司最大的不满是什么您在公司最担忧的是什么8、公司已经制定了怎样的短期、中期、长期发展规划吗9、本公司现有的企业理念是什么请谈谈您对本公司企业理念及其贯彻实施的看法（如事业理念、经营理念、人才观、领导观、顾客观、服务观、核心价值观等）。
10、本公司的公共关系（政府、银行、媒介、供应商、同行、客户——经销商、最终用户、集团用户等）如何，您如何看待11、请您谈谈对公司市场营销活动以及品牌形象的看法。
12、您了解公司产品的成本、销售利润、销售费用各占的比例是多少13、请您谈谈今年公司营销策略、总公司及各分公司的销售情况及与去年同期的比较、市场营销的投入情况。
14、您期望通过“外脑”的介入，解决什么问题，期望达到怎样的具体目标15、请您谈谈本公司的企业制度情况（如现代企业制度的建设——产权、责权利的明晰化状态等）。
16、请您谈谈本公司的人才结构、员工招聘取向以及干部提拔标准17、请您谈谈本公司的内部绩效评估、激励考核及奖罚制度及其效果。
18、请您谈谈本公司的内部沟通机制（公司内部各部门之间、上下级之间等）、沟通状况及您对加强沟通的建议19、公司对领导的权利有何约束有否针对中、高层领导的工作检查20、领导的行为有否规范用什么来保证21、您的日常是否会作工作计划，是否有相应的检查、反馈、监督机制。
某集团公司岗位分析调查访谈提纲
某集团公司岗位分析调查访谈方案一、岗位分析访谈提纲(一)岗位分析非结构化式的访谈问题(1)请问您的姓名、岗位名称、岗位编号是什么?(2)您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理（主管）是谁?(3)您所在岗位的目标是什么?(4)您工作的主要职责是什么?请列举1～5个实例？（5）您在工作中具有哪些管理权限？（建议权、审核权、监督权、考核权、参会权等）(5)您在工作中遇到的最大挑战是什么?有其他人员的协助吗?(6)您在工作中最容易出错的地方有哪些?请列举1～3个实例？产生错误的原因主要是什么?对其他工作有什么影响?(7)岗位的任职资格要求大致有哪些?例如教育背景（学历、专业、技能），专业能力（职称、计算机、英语、语言），工作经验（行业经验及年限）等。
(8)您在工作中需要和哪些部门的人员接触?(9)您们的主管经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核?您认为从这些方面来考核是否合理?有无改进的建议?(10)请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗?(11)您在工作中需要用哪些设备?使用频率高吗?(12)您工作中有什么不安全的因素吗?(13)如果一个新员工担任此岗位，您觉得他(她)大概需要多长时间才能适应?(14)如果企业进行培训，您觉得自己需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能?(二)岗位分析结构化访谈提纲1、岗位基本信息(1)请问您的姓名、所属部门、所在的岗位及岗位编号?(2)汇报工作的对象是谁?你的直接上级是谁?(3)与您同在一个岗位任职的同事有哪些?表一岗位基本信息记录表2、职位目标(1)该工作岗位的工作目标是什么?(2)完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义?3、工作关系(1)为了更好地完成本职工作，工作中需要与公司内部哪些职位或部门进行联系?联系的频率如何?(2)为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系?联系的内容是什么?(3)工作中接受谁的监督?4、工作职责和权限(1)您所在岗位的职责是什么?请列举至少5个实例？在各项职责中分别需要完成什么工作?其主要工作内容是什么?(2)请问您管理哪些部门或职位?直接管辖的人数有多少？(3)请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所消耗的时间比率。
项目访谈提纲-集团职能部门.doc
××客户LOGO ××项目访谈提纲保密文件 版权所有 ××项目访谈提纲（集团职能部门）您好！为了更好更全面的了解集团公司情况，以提出更具针对性和适应性的咨询方案，正略钧策需要对您进行访谈，访谈结果主要用于项目组内部分析使用。
为了保证访谈的有效性和结果的真实性，希望您在访谈过程中，能本着“知无不言，言无不尽”的原则，真实全面地提供信息、交流想法。
正略钧策项目组作为客观的第三方，将对访谈结果保密，不会向其它任何一方透露访谈内容。
以下访谈提纲仅仅作为意向性提纲，具体根据访谈情况有所调整。
一、个人介绍1、请您简单介绍一下您的个人工作经历，以及目前在云南农垦所负责的部门的基本情况。
二、集团发展相关问题2、您对近几年集团发展状况有何看法与评价？3、请您谈谈对集团发展战略的认识（包括愿景、使命、战略目标和规划、业务战略），是如何制定的？执行情况如何？4、您认为当前集团面临的主要机遇和挑战是什么？另外，对于集团今后各板块业务发展，有何建议？三、公司管理相关问题5、目前集团总部是如何定位的？您对集团总部定位有何看法？6、您所在职能条线对下属子公司的管控关系？7、您认为集团当前的人力资源管理现状如何（从管理水平和管理效果上谈）？8、您所在部门的绩效考核现状如何（包括指标制定、考核及应用等）？9、您认为集团在日常管理方面（如：财务、行政、审计、法律、风险管理等）是否存在问题，有何建议？10、您对云南农垦未来产品品牌建设的关注要点有哪些？产品品牌和企业品牌之间会如何联动？11、您认为在公司的发展历程中，体现了哪些优秀的文化要素？集团在企业文化建设方面都做了哪些工作？四、其他12、您觉得还有哪些问题或信息需要补充，另外，对本次咨询项目有何希望、建议和要求？正略钧策项目组年 月 日正略钧策项目联系人：联系方式：。
某集团访谈提纲分析(doc 3页)
河北威远集团访谈提纲
第一步：自我介绍和了解基本背景
1、介绍自己及本次访谈目的
2、确认被访者姓名和职位，了解其基本情况
第二步：战略及内部管理问题
关键点：请被访谈人从公司角度看问题
1、威远集团现在的战略发展目标是什么，是否合理；根据现在发展的状况，集
团层面的战略需要做那些调整；
2、在达成我们的战略目标的进程中，我们的优势、劣势、机会及威胁主要是什
么？（SWOT）？
3、为达成上述目标，目前急需改善或变革的方面是什么（价值链：从营销、产
品、研发、生产制造等角度）？
4、主要的管理问题有那些（内部管理：效率、流程、组织结构、部门与人员设
置、内部沟通、控制与授权等）？
第三步：了解所分管部门工作的职责与基本流程
关键点：请被访谈人从所负责的部门/工作角度看问题
1、您所分管的部门/所负责的工作都承担哪些主要的任务（职责），岗位设置
情况？（结合集团的整体运作流程）部门职责是否清晰、合理，需要在哪些方面调整？
2、您所主管的部门的核心流程是什么，与其他关键部门之间的接口是否合理？
3、基于部门职责，应该如何测量您所在部门的业绩（KPI），您如何测量部门
内部关键岗位的业绩？
4、部门岗位设置与人员编制是否相对合理？在多大程度上需要调整？
第四步：了解对人力资源的看法
2 / 2。
集团高层访谈提纲
集团高层访谈提纲集团高层访谈提纲一、集团发展现状及存在的问题1.您如何评价集团近年来的快速发展，主要原因是什么？2.集团目前建立了哪些优势，仍存在哪些不足？3.您如何看待建筑设计行业未来发展趋势（专业化、整体解决方案、总包化、联盟化、金融化）？目前集团在把握行业发展趋势方面做了哪些具体工作？4.集团目前还有哪些亟待提高的地方？发展中尚存在哪些问题和挑战？5.对城镇化、节能环保产业发展、上海自贸区这些政策机遇如何看待？我们可以如何借势发展？有哪些困难？6.您认为集团下一步并购、整合上可以做哪些方面的探索？能力为先、布局为次、规模为辅；不可行分析；有效整合7.您如何看待集团目前的业务布局，还存在哪些突出问题？我们的产业布局需要做哪些调整，可能要进入哪些新的领域8.您如何看待集团目前的协同（品牌、资质、人才、业务）问题，存在哪些挑战？9.集团下属二级公司的合作模式是怎样的？有什么困难吗？如何进行结算的？建立起了规范的机制吗？10.集团总部目前的定位、职责、能力与战略要求之间存在哪些差距和短板？对于未来集团总部建设有何建议？如何打造价值创造型的强势总部？11.证券法务职能强化的重点和思路，团队充实问题（非建筑专业人才扎根的平台：业务平台、履职支撑平台、文化品牌、薪酬激励平台），二、二级子公司现状及发展12.您如何评价各二级企业的发展现状及特点，对他们在集团未来的定位有何建议？1+413.如何理解总院的发展特点？——历史传承、模式创新、专业化、市场化、企业化、服务能力、事业部制+内部竞争14.三种组织模式：总监部+专业院（工作室）+战略运营部15.建筑设计领域的同质企业，如何定位？定位后的引导？您如何评价中旭与规划院的整合？事业部是一种可能的模式吗？16.集团对中设投资的领导班子进行了调整，是否对中设投资有了新的定位或设想？集团上市后，投资方向有何考虑？如何评价目前集团投资业务的开展？17.集团目前对二级企业管控模式是怎样？未来支撑集团发展的需要，我们需要一个怎样的管控模式？18.管控能力如何，应如何加强？如何构建一个有着坚实价值基础的管控平台，集团能整合、创新及提供的价值包括哪些？是否是一个分类管控的平台？三、对集团未来发展的思考（风险、障碍、阻力）19.面向城镇化、再城市化的发展机遇，集团提供一体化的服务，各二级单位发挥个性化角色？（集团整体模式、二级公司明确定位、分类管理、考核引导、资源支持）20.未来集团有没有可能在上海自贸区建立平台，整合国际优势设计资源，并成为国际化的桥头堡？21.设计业务的引领是一个重要的方向，强化规划业务的能力及业务带动作用，探索规划带动其他业务的有效实现形式。
集团公司调查提纲
集团公司基本面调查提纲一、集团公司主要概况1、集团公司股本结构2、主要股东概况及持股比例3、组织结构4、集团公司非经营性机构、资产的情况，有无辅业剥离方案二、集团公司的业务和技术1、集团公司所处行业的国内及区域内的基本情况，主要包括（1）行业体制（2）行业竞争状况（3）市场容量（4）技术水平2、影响房地产业发展的有利和不利因素（1）产业政策（2）区域内市场行业政策（3）行业壁垒3、集团公司面临的主要竞争状况（1）自身竞争优势（2）自身竞争劣势（3）市场份额及变动趋势（4）区域市场内的其他可比公司竞争状况4、集团公司的主营业务情况（1）主要业务构成（2）近3年的主要产品及其开发能力（3）主要产品的销售情况和产销率、销售净利润率、产品的主要消费对象，主要销售市场、区域内市场的占有率、销售额等5、集团公司与其主要业务相关的主要固定资产及无形资产，主要包括：（1）近3年的主要固定资产的情况，如主要固定资产的成新率（财务折旧程度）、技术先进程度、报废或更新的可能（2）主要的无形资产的情况，如近3年无形资产的规模，对当前业务具有重要意义的知识产权、非专利技术等。
（3）土地使用权及主要经营性房产取得和占有情况6、公司对外的合营、联营或类似业务状况7、是否在全国具有广泛的销售面，如有，其业务活动的地域分布情况如何8、主要客户及供应商的资料，包括：（1）主要供应商（2）前5名供应商的采购额占年度采购额及百分比（3）销售客户是否单一（4）前5名客户的销售额及其占年度销售总额的百分比（5）销售客户的稳定程度、变化特点等三、主要财务指标1、资产状况：包括但不限于总资产、净资产、固定资产、流动资产等；2、负债状况：包括但不限于银行负债；3、经营状况：包括但不限于主营业务收入、投资收益、净利润等；4、现金流量5、集团公司近三年经审计后的财务报告四、公司职工及社会保障情况1、职工人数及变化情况2、员工的专业结构3、员工的受教育程度4、员工的年龄分布5、公司执行社会保障制度、住房制度、医疗制度改革等情况五、集团公司管理层1、集团公司及二级骨干单位主要管理层概况2、管理层的专业结构3、管理层的受教育程度4、管理层的年龄分布5、主要领导的政治背景六、公司的资金管理情况1、公司近3年资金闲置的金额2、公司有无对外委托理财3、资金存放情况，是否能有效控制七、对或有风险的关注1、公司的或有负债水平（有无对外担保）2、公司是否存在重大仲裁或诉讼八、公司业务发展目标1、发展计划，主要包括：（1）公司的发展战略；（2）公司整体经营目标及主要业务的经营目标；（3）产品开发计划或结构调整计划；（4）人员扩充计划；（5）市场开发与营销网络建设计划；（6）再融资计划（7）收购兼并及对外扩充计划；（8）产业结构战略设想；2、实现业务目标的主要经营理念或模式。
企业内部深度访谈提问提纲3
企业内部深度访谈提问提纲（III）
深访对象：基层员工
1、请介绍一下您的个人经历，尤其是在本企业的经历。
姓名：性别：年龄：
职务：在公司的时间：学历：
2、请您谈谈您的日常工作情况？碰到最大的困难是什么？为什么？
3、您是怎样看待公司的客户/顾客？
4、据你的亲身体验，客户/顾客对公司服务/产品满意和不满意的地方在哪？这
与公司现在的工作有什么联系？
5、您认为公司需要在哪些方面改进，以适用客户/顾客的变化的要求？
6、公司其它同事对公司满意和不满意的地方主要在哪里？
7、在日常工作中，其它部门有否不合作？其它的部门对本部门是否有投诉？各自体现在哪？公司上下级的沟通得怎样？
8、您是怎样看待公司的凝聚力？它与公司现在通行的激励分配机制有什么关系。
9、如果您的竞争对手较成功，您认为他们的成功要素是什么？
10、您认为公司的本公司目前需要改革的地方是什么？其中最需要改革的地方是什么？
11、请谈谈您对公司经营管理、发展规划的看法。
12、金威是否有参加过员工的培训计划？培训的内容适合您吗？您觉得目前员工最需要的培训内容是什么？。
企业采访提纲
企业采访提纲
一、做好准备，了解情况。
在进行访谈之前，尽可能多的了解访谈企业的基本情况、被采访人的一些特点（如年龄、学历、甚至性格等）、企业产品的销售情况等，因为交流过程中，这些都是会直接影响到交谈的效果，提前做好充足的准备，就能在访谈的过程中，很流畅地提出问题，很自然地引导被采访者，避免访问过程中出现“卡壳”现象，以在愉快和轻松的交谈中结束访问。
二、问题全面，注意引导。
无论采访后所撰写出的宣传稿是哪种形式（问答式、软文式、或标题式等），在采访过程中都是会以“问答”的形式而提出问题，所以，将采访中可能涉及的相关问题整理如下：。
集团公司-访谈提纲
全面风险管理顾问项目1/1流程梳理工作小帖士（仅为沟通需要，非正式文件）◆ 您的工作量分配是否和以下情形相似？1 5%----多个上级机关在不同时间了解同一个业务流程的发展现况或合规情况，您需要在不同时间上报同一个业务流程的相关文件；2 10%---多位领导在不同时间审阅同一个业务流程的现况，并督促同一个流程的改进，您需要在不同时间反复整理同一个业务流程的相关信息；3 5%----多个部门在不同时间咨询涉及其业务的同一个业务流程的某个环节，您需要在不同时间处理同一个业务流程的某个环节；4 10%---多个所属单位在不同时间咨询同一个业务流程，您需要在不同时间反复阐述同一个业务流程；5 10%---上级机关、直接领导指派的现行职责范围外的随机业务；6 60%---留给您的时间：处理业务。
各种业务占工作量比重如下图所示：◆ 项目小组代理梳理流程可为您的工作设置如下目标：1 依照集团公司领导对风险管理工作的要求，率先梳理出处室的业务流程和识别流程层面的控制点；2 引起上述工作量分配情形的优化，节约大量的重复工作时间；3 节约部门内部人员梳理业务流程的大量时间，获得外部咨询机构的协助；4 借助咨询机构的专业咨询，改进现有业务流程；5 分析梳理出的现有流程，向管理层呈现业务分配中随机业务（即处室现行职责范围外业务）的潜在风险，以寻求更合理的业务分配模式。
◆ 项目实施的主要方法1 对所选取的试点单位主要流程负责人进行访谈；2收集穿行性测试资料；3编制流程图、流程描述和风险控制矩阵。
◆ 访谈的主要内容1 项目介绍及访谈目的介绍；2访谈人员所在部门的组织架构和人员分配、职责范围；3了解具体业务流程。
例：XX 业务流程相关制度、规定有哪些？涉及的业务子流程有哪些？涉及的业务子流程是怎样的？其中审批节点的关注点是什么？流程中涉及的文件、表单是什么？对此流程是否有什么问题或希望改进的地方？对二级单位的控制手段有哪些？另：对本项目是否有自身需求、意见、想法，本项目组还需在哪方面改进？。
集团管控访谈提纲模板
XX公司访谈邀请函致XX公司有限公司各位经理、员工：您好！本次访谈是希望通过您了解您对XX公司有限公司公司战略、公司管理、人力资源、组织架构、集团管控、未来发展的看法，重点了解您对所熟悉的领域的分析和判断。
为了全面了解公司的管理现状，我们真诚地邀请您参与此次访谈。
您的见解和意见对于XX公司有限公司未来发展至关重要，我们将对您所表述的观点严格保密。
感谢您的积极参与和支持！XX公司咨询项目组日期访谈提纲一、综合问题1.请您简单介绍自己的个人情况和工作经历2.请您简单介绍下公司的发展历程二、运营与战略1.您认为XX公司目前发展的现状如何？核心竞争力和成功优势是什么？2.您认为目前公司在管理方面存在哪些问题？哪些需要调整和强化？3.您认为公司目前最主要的劣势是什么？存在哪些隐忧？4.公司目前采取了哪些措施来提升经营业绩，您有什么看法？5.请您介绍一下公司主要的客户、供应商、竞争对手？近年来他们的业务增长情况以及业绩增长情况如何？6.公司目前员工工作效率如何？工作积极性如何？7.您认为目前公司的企业文化是怎样，有哪些优缺点？8.请您谈谈公司目前所处行业的发展趋势和同业竞争状况9.您对公司的未来发展有什么设想？或者您对集团今后的发展战略有什么考虑？三、集团管控1.目前公司集团总部是如何定位的？有什么优缺点，需要如何改进？2.集团总部的三会一层的设置情况如何？是否正常运转？3.您的工作向谁负责？在人、财、物方面有哪些职责和权限？4.目前集团对您部门是如何管理和考评的？您对集团目前对各分子公司、各部门的管理有什么看法？有什么建议？5.公司目前有哪些比较完善的管理制度，执行情况如何，还需要进行哪些补充和完善？6.通过多年的发展，公司发展到现有规模，现在公司面对哪些管理上的困难？7.您们部门与那些部门存在协作关系？如何协调工作？8.公司管理过程中的信息流转是如何运行的？9.工作当中的例会有哪些？您们部门和上级领导的沟通机制如何实现？10.公司内部如果对一些重大问题出现分歧，是如何进行协调和解决的？效果如何？11.您参与了公司的哪些重大决策，公司的一些重大决策的程序一般是怎样的？12.您觉得目前流程运转顺利吗？流程节点设置存在不合理现象吗？有没有关键节点的监督和信息形成？13.有没有计划管理？有没有预算管理？财务部门与您们部门的业务联系有哪些？（非财务部门回答）14.公司有没有风险管理机制，如果有是怎么样运作的？15.您对部门内部的各个岗位是如何管理和考核的？四、组织体系1.请您简单介绍下您们部门的发展历史，您们部门现在负责哪些方面的工作？2.您目前的主要职责和权力有哪些？3.您觉得公司目前的组织结构、部门分工存在哪些问题，有何建议？4.部门内部的组织框架是如何的，有哪些优点，又有哪些缺陷？5.公司高层对你的部门的期望，和期望之间的差距，以及您对部门未来的发展想法五、人力资源1.您认为公司人力资源管理的现状如何？存在哪些薄弱环节？2.目前公司的考核制度和薪酬制度是怎样的？存在什么问题？3.您认为目前的考核和薪酬制度对管理人员和员工的激励作用如何？可以进行哪些方面的改进？4.您认为公司目前的人才数量、素质和结构能否满足企业发展的需要？如果不能，该如何提升？5.您认为管理人员的任用标准是怎样的？员工晋升体系如何？有无多条通道？6.您接受过何种形式的培训？培训的效果如何？您希望得到什么样的培训？六、技术相关问题1.XX公司的研发、技术能力在行业中处于什么地位？集团近三年主要技术开发、技术引进、技术合作的情况？2.请您介绍下最近3年XX公司技术团队建设情况以及您的部门的技术团队建设情况3.您对三至五年技术发展走势是如何判断的？XX公司是否有中长期的技术发展规划？规划是如何制定的？4.您认为目前XX公司技术开发、研发、合作、引进方面存在哪些方面的问题？七、您有何其它看法和建议？XX公司咨询项目组日期。
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年龄结构
学历结构
工龄结构
高层管理人员的基本情况（组成、年龄、学历、背景、能力）
人员职能结构
员工整体与公司现状的匹配情况、人员配置情况
员工之间的人际关系
员工的压力和危机意识
创新能力和接受新事物的包容度
工作积极性
敬业精神和进取精神
新（司龄2年）老员工比例
年员工进出比例和结构
调整年龄结构
度过了创业期
金瀚集团调查访谈提纲和基本问题假设
访谈内容
基本问题假设
访谈提纲
备注
一、组织机构
组织使命和经营理念
使命不明晰
使命是什么
经营理念
组织沿革
组织僵化
组织滞后于集团发展
变革阻力大
组织沿革阶段
员工对组织变革的态度（包括对原结构的习惯、稳定、职位安全、对解聘威、利益、发展预期的不确定）
当前的战略目标
当前的战略目标
组织的外部环境（行业特点、五种力量）和变化的快慢
实现目标需要的主要业务活动和特点
分工和部门划分
分工不合理
分工不明、推委扯皮
职能交叉，责任不明
权责不对等、多头指挥和越级汇报
岗位设置有不合理因素（工作不饱满，岗位重叠）、因人设岗
部门间配合协调不顺畅，
人与事不相宜
副总的分工和分工的依据
部门划分的依据
部门业务内容和范围
薪酬总额、平均工资水平、级差档次、员工薪酬分布结构比例、公平性、满意度
员工工资的确定依据
薪酬的激励效果
薪酬结构和设计依据
奖金发放依据、数额、方法、方式
福利的种类和发放方法
同业工资水平
职业发展
上级对下级的职业发展缺乏职业辅导
多数员工个人发展目标不清晰、职业定位不准确
多数员工对集团的发展信心不足
多数员工目标与集团目标不一致
控制缺乏检查和反馈
部门间沟通不畅
信息不对称
非正式组织有消极作用
计划的制定
部门间协调
规章制度
业务流程
管理控制
沟通渠道
信息传递
非正式组织的作用
二、人力资源
人员基本状况
年龄结构不合理
学历结构、总体素质偏低
人才匮乏、人员配置不合理
创业者居功自傲，安于现状，可能保守，不愿变革
关系网和帮派可能存在
引进人才可能无良好的人际环境
培训需求的依据和标准
培训内容是什么（入职、学历文化、管理、技术、技能潜能、交际）
员工对培训的态度
人员任用
未形成内部员工能进能出、能上能下的竞争和淘汰机制
论资排辈
用人过多考虑关系、任人唯亲和任人唯贤并用
用人原则
人员任用程序
中高层人员任用方法
引进人才的使用
考核
考核内容不全面
考核指标欠科学
考核方法单一、不严格
非程序化工作的决策方式
管理层次和幅度
管理层次多
管理幅度有的过宽，有的过窄
管理层次
管理人员的管理幅度：
工作位置（高、中量）
工作条件
工作要求
下属的数目和工作能力
组织运行
计划可行性差，经常修改。
部门间配合较差
规章制度不完善、执行不严格
业务流程不明晰、有的不合理
招聘
招聘无计划
招聘程序不规范
人力资源规划情况（现状和未来需求）
新进人员结构（招聘、调入、分配、其他）
招聘政策
招聘的基本情况（招聘占员工的比例，类型、标准、方法、任用，效果）
培训
无培训计划，培训具有盲目性
员工和领导对培训不重视
培训的频次少、缺少培训评价
内容无针对性
培训基本情况（频次、规模、形式、时间、费用）
对员工职业生涯指导情况
员工发展空间和通道设计及对员工的吸引力
员工对集团未来发展的预期和个人发展预期
员工对现岗位的满意度、工作调换的意向、调离的意向年龄
因发展无望而流失的人员和结构
负责业务内容的相关性
部门负责的业务流程
每项工作的职权关系和信息支持
岗位设置和人员配备
各类人员比例结构
人员的工作量
组织结构形式和权力分配
现行组织结构不够扁平化
集权倾向、授权不充分
决策缺乏民主、官僚作风存在
参谋权力和直线职能权力界限不明
拥有直线职权的部门和决策权限
拥有参谋职能职权的部门和决策权限
程序化工作的决策方式
考核人有老好人倾向、报喜不报优、报好不报坏
考绩的信度和效度不高
考核结果、业绩好坏对员工的薪酬影响不大
现行考核体系情况（内容、指标（科学性）、方法（公平公正性）、使用、效果作用、频次、期限）
薪酬
薪酬原则与目标不一致
薪酬结构不合理
工资分配不合理
级差档次不合理、平均思想存在
薪酬无激励作用
薪酬政策和原则
薪酬种类和薪酬结构