教练式员工辅导技巧和实务(最新)
【微课程分享】教练式领导力（下）—员工辅导技巧
【微课程分享】教练式领导力（下）—员工辅导技巧【微课程分享】教练式领导力（下）—员工辅导技巧以下是张志超老师在HRfree青岛微信群做的微课分享“教练式领导力”下半部分精彩内容：我们有很多小伙伴在听完课的时候反馈，张老师，听完你的课，我发现我周围有那么多的P啊！其实，作为一名管理者，你面对员工的一些问题乃至错误的时候，你换一种语气语调，换一种方式A或C，它的效果也远远要大于用P的方式。
我们也分为几个维度进行分享：1管理者目前存在的管理状态有几种2员工的辅导流程3教练式的发问技巧和回应4绩效面谈的流程和技巧据观察和调研发现，管理者有3种状态：关着门，开着门，走出去。
“关着门”是什么意思？很多员工都会反映，一天见不到领导的影子，因为管理者关着门做报表写计划，员工在做什么，有没有遇到问题，一无所知。
有的管理者“开着门”，开着门干什么？形成一种威慑力吗？偶尔看看谁没有好好的工作，谁在看手机，谁在发微信，谁又在聊天。
而最好的管理者应该主是什么呢？“走出去！”，出去发现员工的问题，引导员工及时的解决问题。
丰田有个著名的管理理论《走动式管理》。
丰田特别要求自己的经理人，每天都拿出固定的时间来走到车间里，走到一线里去察觉问题，解决问题，而我们国内有好多管理者等有了问题再去解决问题，有可能造成结果就是推委，员工找借口规避责任。
管理很难思索问题发生的本质，仅凭一个结果就给员工批评，对于管理者来说，员工反映的每一个问题，都是您的管理问题所在，所以作为管理者要随时随地的去观察员工存在的问题，解决员工的问题。
辅导的流程是什么呢第一，通过观察员工的行为，发现员工的差异。
第二，及时进行对话引导，协助员工制定问题解决方案第三，进行模拟演练给大家举一个案例，我在平安的时候，带过一个新人步步高训练营。
我的团队连续两期获得称号，队伍中有一个小伙子非常的踏实，也非常的认可保险行业，但是业绩上不去，观察他的行为，我发现了他的问题及差异：第一，他的目标客户筛选不是很好。
针对员工辅导技巧和实务(最新)
教练术与传统管理的区别
管理教练与传统管理者区别一：管理身份
• 顾问 • 为下属提
供答案
• 教练身份 • 有效对话引发下属
思考 • 下属通过深入思考
找到解决问题答案
教练术与传统管理的区别
管理教练与传统管理者区别二：管理流程
P(计划） D(执行） C（检查） A（调整）
七步价值链教练地图
精
理
关
行
行
行
各层面能力研讨
（1）分析辨识能力——掌握真相，对症下药
研讨：要能分析辨识什么？
➢ 对人：关注人▬心▬思想，分析行为背后思维▬辨
识动机， 才能治本
➢ 对事：洞察问题，追本溯源，层层分析原因，辨识
根因，才能对症下药
如何成一定的逻辑提炼套路对团队有什么价值？
什么是教练
教练背后的信念：
每个人都想成长，都想做得更好。 每个人都有获取成功和快乐所需的资源和能力，关键在于发现和运用。 每个人都会做出当下他们认为最好的决定，改变他人决定的关键在于
增加可选择的空间并帮之理性的进行择优比较。 相信每一个行为背后，都至少有一个积极的意图，意图本身没有错，
只是行为达不到想要的效果。 相信改变不但是必须的，而且是不可避免的。
教练成长三部曲
一. 培养教练意识
• 指标——方法 • 结果——过程 • 指导——引导
二. 调整管理行为
• 上对下告知——启发其思考 • 分享经验——激发潜能 • 我要你做——自己要做
三. 利用现场强化
• 绩效要求——能力要求 • 只讲理论——实战总结 • 不止培训——行动学习
如何成为一名合格的教练
培训与教练在学习和转化过程中发挥相辅相成的功能
员工学习及行为转化过程
教练式员工辅导技巧和实务
教练式员工辅导技巧和实务1.倾听和观察：作为教练，首先需要倾听员工的问题和关注点。
观察员工的行为和表现，了解他们的工作方式和习惯，以便提供更具针对性的辅导。
2.开放性问题：在辅导过程中，提问是一个重要的技巧。
通过开放性问题，可以激发员工的思考和自主解决问题的能力。
开放性问题应具有挑战性和引导性，例如，“你认为这个问题的根本原因是什么？”或者“你能想到其他解决这个问题的方法吗？”3.利用反馈：给予正面和具体的反馈是教练式辅导的重要环节。
肯定员工的成绩和进步，指出他们的优点和改进的地方。
同时，提供具体的建议和行动计划，帮助员工更好地实施改进措施。
4.目标设定：与员工一起设定明确的目标和期望，帮助员工明确自己的工作目标并制定可行的行动计划。
目标应具有可度量性和可实现性，员工应对目标的完成负责。
5.利用角色扮演：通过角色扮演的方式，模拟真实的工作场景，帮助员工应对挑战和问题。
教练可以扮演不同的角色，让员工体验不同的情境和解决问题的方式。
6.激发自主学习：教练式辅导的目的是帮助员工自主学习和发展。
教练应鼓励员工积极寻找学习机会，并给予必要的支持和资源。
教练还可以推荐适合员工的培训课程或阅读材料，以进一步提升他们的能力。
7.给予信任和支持：教练式辅导强调信任和支持的重要性。
教练应表达对员工的信任，并给予他们必要的支持和资源。
教练还应建立开放的沟通渠道，鼓励员工随时向他们寻求帮助。
8.定期评估和反馈：教练式辅导是一个持续的过程，教练应定期评估员工的进展并提供反馈。
评估和反馈应基于具体的工作目标和期望，帮助员工不断优化自己的能力和绩效。
总之，教练式员工辅导是一种有效的管理技巧，可以帮助员工提高工作绩效和个人能力。
通过倾听和观察、开放性问题、反馈、目标设定、角色扮演、激发自主学习、给予信任和支持、定期评估和反馈等技巧，教练可以引导员工自主思考和解决问题，促进他们的个人成长和发展。
职工培训中的教练式辅导
职工培训中的教练式辅导在职工培训中，教练式辅导是一种高效且广泛应用的教学方法。
教练式辅导强调与学员的密切互动，通过引导和激励，帮助他们发现问题、解决问题，并取得个人和职业上的成长。
本文将从教练式辅导的定义、优势以及实施方法三个方面进行探讨。
一、定义教练式辅导是一种基于合作和建设性反馈的学习方式，旨在提高学习者的技能和表现。
教练式辅导强调学员的主动参与和自主学习，通过开放性问题、启发式讨论和实践案例分析等方式，激发学员的思考和创新能力。
二、优势1. 个性化学习：教练式辅导能够针对每个学员的特点和需求进行个性化的指导。
教练通过了解学员的学习风格、目标和优势，提供针对性的建议和支持，使得学员能够更好地发掘自身潜力。
2. 持续反馈：教练式辅导注重给予学员实时反馈，帮助他们及时调整学习策略和行为表现。
这种持续反馈不仅有助于学员进一步提升自己，也让他们建立起积极的学习动力。
3. 动手实践：教练式辅导倡导学以致用，鼓励学员在工作实践中运用所学知识和技能。
教练通过提供实践案例和情景模拟，引导学员主动参与解决问题的过程，从而使学习更加深入和实际。
4. 团队合作：教练式辅导将学员视作团队的一部分，通过集体思考和合作互助来促进学习效果的最大化。
学员之间的互动和协作有助于拓展视野，促进思想碰撞，从而提高整个团队的绩效和凝聚力。
三、实施方法1. 建立信任关系：教练应与学员建立良好的信任基础，搭建宽松和谐的沟通氛围。
通过耐心倾听和积极反馈，加强教练与学员之间的互动，建立起良好的师生关系。
2. 制定学习目标：教练与学员共同制定明确的学习目标，确保培训内容与学员的实际需求相契合。
目标的明确性有助于学员更好地了解自己的发展方向，并为之努力奋斗。
3. 开放性问题：教练通过提出开放性问题，激发学员的思考和自主学习能力。
开放性问题需要学员深入思考并提供个人见解，教练则通过引导和反馈帮助学员得出准确的答案。
4. 激发学习动力：通过正面激励和积极反馈，教练能够提高学员的学习动力。
员工辅导的技巧和方法
员工辅导的技巧和方法
员工辅导是一种可以帮助员工改进工作表现的方法,包括提供指导和支持,以帮助他们解决在工作中遇到的问题。
以下是一些员工辅导的技巧和方法:
1. 建立良好的沟通:在辅导过程中,与员工建立良好的沟通非常重要。
了解员工的问题,提供针对性的解决方案,并确保员工知道他们正在被支持。
2. 确定目标:确保员工知道他们的目标和期望是什么,并帮助他们制定实现这些目标的计划。
3. 提供反馈:及时给予员工反馈,以帮助他们了解他们的表现,
以及他们需要改进的方面。
反馈应该是建设性的,鼓励员工继续努力。
4. 识别问题:员工辅导的目标是识别员工在工作中遇到的问题,并提供解决方案。
在辅导过程中,要倾听员工的工作,了解他们遇到的问题,并尝试提供解决方案。
5. 鼓励员工参与:鼓励员工参与员工的辅导过程,让他们感受到自己的问题得到了重视,并为他们的工作提供了帮助。
6. 提供培训和发展机会:提供培训和发展机会,让员工在工作中获得更多的知识和技能,以提高他们的表现。
7. 建立支持网络:在公司内部建立支持网络,让员工在工作中得到其他同事的支持和帮助。
这有助于员工更好地解决遇到的问题,提高他们的表现。
8. 持续辅导跟进:员工辅导应该持续跟进,确保员工的问题得到了解决,并鼓励他们继续努力。
跟进的方式可以是定期的反馈、调查或评估。
《教练式辅导》课件
详细描述
在教练式辅导中，辅导者需要掌握有效的 反馈和提问技巧。反馈应当具体、客观、 建设性，有助于被辅导者了解自己的表现 和需要改进的地方。提问应当开放、引导 性，激发被辅导者思考和探索的可能性。 通过反馈和提问，辅导者可以促进被辅导 者的自我发现和学习。
PART 04
教练式辅导的实际应用案 例
建立认证体系
建立教练式辅导的认证体系，确保教练的专业性和服务质量。
持续学习和进修
鼓励教练持续学习和进修，以保持专业知识和技能的更新。
持续学习与发展
不断探索和创新
01
教练应保持开放心态，不断探索和创新，提高辅导效果和满意
度。
建立学习型组织
02
鼓励组织内部的学习和交流，形成学习型组织，提高整体服务
水平。
虚拟现实与增强现实技术
利用先进的人工智能和大数据技术， 为教练式辅导提供更精准、个性化的 支持。
通过虚拟现实（VR）和增强现实（ AR）技术，创造沉浸式的辅导体验， 提高辅导效果。
在线辅导的普及
随着互联网技术的发展，在线教练式 辅导将更加普及，打破地域限制，为 更多人提供服务。
多元化和包容性
01
02
教练式辅导的应用场景
个人成长
帮助个人明确目标、提 升自我认知、增强自信
心和激发内在动力。
企业管理
提高团队绩效、促进员 工成长、解决工作挑战
和增强企业文化。
教育培训
引导学生发现自身潜力 、提高学习效果、培养 自主学习和思考能力。
心理咨询
帮助个人解决心理困扰 、释放情绪压力、提升 心理健康和自我调节能
激发潜能与鼓励创新
总结词
鼓励对方发挥潜能，勇于创新和尝试 。
“教练式辅导员工”之因材施教
表现型 公私分明 直截了当的讨论 工作任务 导入规范程序 围绕结果沟通 适度放慢节奏 聆听关怀对方 尊重事实细节 适度放慢节奏
关系型 导入商业意识 就事论事 公开表示赞赏 提供展现舞台 加快沟通节奏 跟进实施过程、确 保目标达成 也用数据事实说话 适当运用权威
思考型 表达直接简洁 让对方参与决策 适当关注对方 加快沟通节奏 认同对方感受 协助实现对方内心 的目标 设立最后期限 平衡完美与效率
四种行为偏好的特征：表现型
优点
外向，热情，生气勃勃，积极乐观 表情丰富 反应快，善言语 好交朋友 点子多
缺点
容易跑题 爱表现自己 思维和表达很跳跃 执行力不够 健忘、多变
四种行为偏好的特征：思考型
优点
喜欢收集信息资料及分析 仔细严谨且循序渐进 遵从系统 追求准确 善于下定义、分类 严肃 情感和人际关系弱 认死理 优柔寡断 喜欢批评
3.一起针对该名被辅导员工，制定符合员工行为偏好的辅导方式
行动计划
根据辅导对象的行为偏好，制定针对性的辅导策略，形成你下一步的三 个行动计划： 1、 2、 3、
定制化辅导员工—— High“驾驭” 定制化辅导员工
--辅导驾驭型员工
简明、直接地讨论重点 导入商业意识，围绕结果辅导 加快节奏，严格遵循时间表 以更加有说服力的理论去说服 适度忍让，避免正面冲突 冲突发生时，换场景交谈
定制化辅导员工—— High“表现” 定制化辅导员工
--辅导表现型员工
提供空间，让其发挥 赞美和聆听 指出其过于乐观之处 辅导时始终抓住重点 让其始终铭记正题 阶段性跟进行计划的实施情况
定制化辅导员工—— High“思考” 定制化辅导员工
--辅导思考型员工
【5A版】员工辅导技巧-教练篇
语言技巧
为什么要第一时间帮助顾客所需呢？
如何能够将这部分做得更好？ 在试衣的时间要提醒顾客注意那些方面？ 帮顾客量度裤长时我们运用的是那种方法？
要注意那些方面呢？ 我们要怎样才能专业地回答顾客提出疑问 呢？
跟进
留意同事在日常工作中的运用情况，适时
双向沟通
Two-way Communication
双向沟通
Two-way Communication
聆听
Listening
配合员工需要的教导风格
员工成长阶段
Staff Stage
新员工
New Staff
培训生
Trainee
熟练员工
Skilled Worker
高效员工
High Performer
指导风格
清晰了解同事想法
引导结束某一项议题的讨论
提问技巧（续）
问题种类
封闭式问题 (Close-end Question) 开放式问题 (Open-end Question) 引导式问题 (Guided Question)
GAME
1 2 3……
回应技巧
给予肯定 (Acknowledgement)
同理心 (Empathy)
Leadership Style
指挥型
Director
辅导型
Coach
支持型
Supporter
授权型
Delegator
指導的時機
什么时候进行指导?
寻找指导能增值的信号或情境
下列情況下, 你可以考虑給他人指导:
有人正开始一项新的工作或担負起一份新的任务 有人表现低于一般要求 有人表达了要改进的愿望
团队教练-如何辅导下属
情况一：对某种行为不予理睬，以表示 对该行为的轻视或否定，使其自然消退 情况二：对原来用正强化建立起来的， 认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下 降，最终完全消失
消退
消退其实就是不予 强化，不强化就会自然 消退。
例：对员工积极行为不认 可、不鼓励，本身就 是不表态的表态 例：原来订的奖励制度不 再兑现
（1）、什么是教练
• 即指导： • 是形成一种关系和环境的过程，人们从 中可以发掘自身的优势，应付自己的不 足和缺点，挖举更多的潜力，完成工作 和事业上的目标。
优秀教练的素质
• 1、自我感知能力 • 2、激励他人的能力
• 3、建立关系
• 4、营造和睦信任与公开的氛围
• 5、沟通能力
• 6、前瞻能力
而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容
糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来 的
Ⅰ、员工做了 好事却受到惩 罚 Ⅱ、员工做了 坏事，却没受 到惩罚
Ⅲ、无功受禄
Ⅳ、对于好的 行为视而不见
案例二：“比慢现象（2）
•
最早完成工作而下班的人员，经理 会认为不够“勤奋”、“主动”，因而在 考核时评分偏低或给予冷眼。结果员工中 出现了延长工作时间“比慢”现象。
惩罚
用强制、威胁性的结果，来 创造一个令人不愉快的痛苦的环 境，或取消现有的令人满意的条 件，以示对某一不符合要求的行 为的否定，从而消除这种行为重 复发生的可能性。
对四种强化方式的分析
•正强化是影响行为发生最有力的工具 •惩罚和消退只能使其员工知道不该做什么，但是
并没有先说员工该做什么
员工做的好时
事件不出现
行为更不可能发生 行为更可能发生
正强化
教练式下属辅导
教练式下属辅导课程导言:教练技术在企业管理中的显著效益清晰员工或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高管理效益；使员工看到并冲破已往固有信念的限制并激发使其达至更多的可能性了解不同的团队、沟通及管理模式如何影响绩效；获得持续化的自我学习和学习型组织的文化建立；使员工的心态由被动待命转变为积极主动，素质得以提升；发挥领导才能，知才善用，以不同角色去支持员工并达到共同目标；发挥人力资源的作用，将合适的人才放在合适的位置；协助并支持员工订出实际行动步骤，创造卓越的绩效。
课程特色:如何辅导下属是管理者的一项基本重要技能。
本课程在理念和方法上对传统管理者的顾问导师自上而下的角色定位与现在管理教练角色做了专业的比较和区分，并在具体辅导的管理行为上给处了科学有序的教练式辅导下属的模式及步骤、方法与具体的技巧，课程体系逻辑完整、理论模型科学严谨、操作方法务实合理、应用技能简单实用，课程内容上涵盖了教练式辅导下属的内涵、辅导下属的教练原则与策略、教练式辅导下属应具备的四项基本技能、教练辅导及对话的基本模型、以及通用辅导下属的四个方面的应用案例及方法技巧。
课程教法上采用了视频研讨、案例分享、游戏互动、情景模拟等多种以学员为主导的教学模式，本课程理论性、实操性、系统性强、通过使学员深刻而全面的领悟教练技术的精髓，从而切实提升学员的教练式辅导下属的专业技能。
课程收益:深刻理解教练式辅导下属的内涵及价值，并积极有效的改变辅导的观念与模式；掌握辅导下属的因人而异、因地制宜的教练模型、原则与策略；熟练掌握教练式辅导下属的四项基本技能:倾听、发问、区分及回应；熟练掌握企业管理教练辅导对话等核心能力及技巧，在实际工作中能够做到因人而异、因材施教，从而选择合适的教练模式；掌握常用的四类下属辅导（心智提升、工作绩效、技能提升、职业发展）的教练模式和所需的技能和技巧。
课程对象:企业管理者课程时间:2天课程形式:情景体验、心灵苏醒、问题研讨、影像观摩、角色扮演及游戏互动课程大纲:一、理解教练技术与员工辅导1、什么是教练式管理技术❖一个中心四个特性❖为什么要以学习者为中心❖对计划性、针对性、持续性、启发性的理解2、教练管理技术与管理培育模式的区别❖与日常指导行为的区别❖如师徒传带行为的区别❖与传统培训行为的区别❖从教导式管理到启发式管理❖从顾问式辅导到教练式辅导3、教练的六大核心理念4、辅导的核心定义与内涵5、什么是基于教练技术的员工辅导❖上司与辅导员的定位❖上司与辅导员的行为特征区别6、员工辅导的四个范畴❖心智提升辅导：塑造积极心智模式❖工作绩效辅导：提高员工工作绩效❖技能发展辅导：提升员工职业技能❖职业发展辅导：发现职业方向和动力二、掌握辅导下属的教练原则与策略1、因人而异的辅导原则❖员工成熟度级别与辅导风格❖领导风格中的指令性与支持性行为❖依据下属情况确定合适的教练模式2、教练技术原理❖表现=潜能-干扰❖从问题区域到目标区域❖从失败思维到反馈思维三、掌握核心的四大基本教练技能1、关于倾听的技能❖倾听的层级与同理心❖倾听的中的有效反馈技巧❖倾听中的复述与归纳技巧❖倾听中的同理与共情技巧❖教练倾听的10个要点❖常见四种倾听恶习2、关于发问的技能❖提问的立场与出发点：批判性与启发性❖提问的方向性：带领与探索❖职业教练发问四部曲：❖多问WHAT 少问WHY❖多问开放式少问封闭式❖聚焦目标正向思考❖跳出框框扩宽视野3、关于区分的技能❖教练的过程就是不断区分的过程❖教练区分的目的❖教练区分的重点及内容：❖学会区分事实与演绎❖学会区分目标与问题❖学会区分行为与动机4、关于回应的技能❖教练回应的目的❖教练回应的八大原则❖正面与改善反馈与回应❖约哈里窗口与自我披露四、掌握核心教练辅导模型与步骤1、基本教练模型：GROWS❖Goal:当事人的目标（企业或者团队战略目标）❖Reality:个人团队及企业面临的现实❖Option:基于现状可选择的策略及路径❖Will:把计划转化为行动的意愿和决心❖Support:整合资源激发及支持2、基于模型分解出教练实务❖GR阶段：引导自我审视❖O阶段：扩展选项❖W阶段：规划关键行动❖S阶段：整合教练计划3、关键模型环节演练：（情景案例研讨）❖基于对优秀毕业生的情景演练：G-R-O演练❖基于个人计划到教练计划演练：W阶段演练❖基于寻求并落实教练行为演练：S阶段演练五、以绩效为导向的下属辅导1、以绩效为导向的教练原则❖掌握关键可控因素❖聚焦高价值活动和及行为❖以赛带练以练养赛2、以绩效为导向的教练模式步骤❖厘清目标：认清现实要求、基于现实目标❖掌握关键：掌握扩展策略、有序规划行动❖聚焦价值：清晰关键行动、明晰计划行为❖检验调整：落实教练行为、做好效果评估❖情境演练：现场研讨出四个步骤的问题设计3、教练如何引导其突破客观障碍❖同理心倾听、扩展对话、让对方阐述障碍及理由❖引导对方区分可控及不可控因素❖以面对现实理念接受不可控因素❖牵引对方思考方向、聚焦可控因素❖以扩展式激发释放对话、寻求超越现实之道❖以主动承担对话、总结课行策略及行动计划❖情境演练：面对客观存在的障碍，教练如何有效引导其突破？六、职业生涯与员工发展的下属辅导1、职业生涯发展教练辅导的原则❖从个人特质出发;分清天份和兴趣❖决定由自己来选择：❖教练帮不了一个没有追求的人❖需要专注与额外的努力❖天下没有白吃的午餐2、职业生涯发展教练模式步骤❖引导自我审视、使其自觉、设定合适的目标❖扩展思维、以发展出更多选项、探索新的可能❖帮助他自我选择、自我决定、转化为修炼计划❖最后必须透过实践来印证、透过修炼来发展3、情景案例演练：如何规划优秀毕业生的职业生涯七、员工心智模式塑造的下属辅导1、心智模式塑造教练辅导的原则❖少说教和说服❖转型需要时间❖追本溯源❖基于人性的执着2、员工心智模式塑造教练可影响的层级❖思维模式层级：处理事情的方法和逻辑❖价值系统层级：选择及关注的优先顺序❖心态意愿层级：看待问题角度及积极性❖心里素质层级：面对压力和挑战的能力3、案例研讨：小王的消极的心智模式❖深度汇谈：从行为引导其自觉从心智反思其原因从原因追溯到源头❖引导感悟:从源头唤醒其改变从改变提供其反馈从反馈引导其领悟八、员工技能发展的下属辅导1、技能发展教练辅导的原则❖掌握时机❖以实操演练为主❖不是点的指导2、教练辅导的时机掌握❖员工求教时❖发生事故时❖晨会或者例会时❖业务开展进行时❖协同操作时3、情景案例与研讨：紧急与不紧急状况处理的方式❖反映事件不要轻易批评❖了解过程掌握真相❖（无意识犯错）：引导自觉利害关系建设性反馈获得共识总结正确的处理方法形成规范的操作流程❖（有意识犯错）：探索其动机引导其自觉动机的严重后果提供几种积极动机的方案使其做好利害比较针对性的训练和引导以正面鼓励收场4、情景案例研讨：标准流程技能提升教练技术❖给出标准动作流程使其明确是什么❖规范强化正确行为使其知道如何去做❖强化行为目的意义使其明白为什么要这样做❖提出潜在可能问题使其注意不这样做可能的后果。
用教练的方式辅导员工成长
和它相处和互动，进而掌握局面；而我们不知道的事情，我们无法做出清晰的判断，因此也就难以对其产生具体有效的影响。因此，作为员工绩效教练，经理首
先要关注员工的意识激发，经理要反思自己在与员工探讨绩效目标和行动计划的时候是否关注了员工的意识，是否通过有效的方法激发了员工的意识。什么叫激
如办公室、储藏室等，直到最终找到才能到领导面前复命，卸下心中的负担。这就是树立责任感的做法，简单地讲就是将命令改成提问，把主动权还给员工。当
然，员工会去做被经理要求的事情，因为这是上级的命令，其中暗含着不完成就会有麻烦，就会被批评、被扣钱，甚至被辞退。这实际上是为了避免惹麻烦而不
得不做的行为。但是为了避免麻烦而做事情是不会有好的结果的，员工只会做最低限度的努力，做做面子工程，保住基本利益，很难获得大的创新和突破。设想
用教练的方式辅导员工成长文/赵日磊随着绩效管理理论的发展和企业实践的日趋成熟，人们对绩效管理的关注点已经逐渐从硬件建设转向了软件打造，也就是
从关注绩效管理流程标准的建设上升到了关注绩效文化塑造和绩效领导力提升的层面。实际上，随着绩效管理理论的发展和知识的普及，对于什么是绩效管理人
们不再抱有神秘感，对于绩效管理的流程如何设计人们也不再手足无措。进一步对于如何梳理目标，如何分解目标，如何制定员工的业绩合同，如何组织考核数
据收集，如何组织考核打分，如何组织考核面谈，等等。一系列“硬件”方面的知识已经基本掌握，即便有些企业的管理者还缺少这方面的知识，也可以很方便
地通过书籍或者培训、管理咨询服务获得。但是，我们也看到，在绩效管理的实施上，非常多的企ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ还存在很多问题，高质量的绩效管理方案运行之后却无法得
完整版教练式员工辅导技巧和实务(最新)
（1）研讨： 1.目前有哪些现实因素阻碍我实现教练角色？ （外在现实因素及教练个人因素） 2.我们有什么方法来寻求突破？
如何成为一名合格的教练
参考方法——聚焦可控因素
现实障碍
压力大，工作忙乱，无暇教练 指标与教练的矛盾 团队素质参差不齐，需极大耐心 没有足够的驱动力，容易畏难放
➢ 不是给” 鱼 “， 而是提炼“ 渔 ”的逻辑
➢ 从实践中提炼套路， 化繁为简，提高效率
如何成为一名合格的教练
游戏体验： 体验提炼逻辑的价值
如何成为一名合格的教练
（3）有效对话能力
能引导自觉，启动思考，激发释放及主动承担的对话能力 研讨：教练最关键的有效对话能力是什么？
➢ 化解对立，建立信任，引导思考， 激发释放
启发式 辅导行为
计划性：不是随意性，需事先规划，有步骤，有节奏 针对性：视学习者本身特质及不同阶段的目的而定 持续性：行为的改变是一种循序渐进过程
启发式：引导自觉，启动思考，激发释放，主动承担
浮冰的原理
什么是教练
现在拥有的知识、技巧、心态
经过训练，获取新知识ღ技巧和启发心态 通过教练，发掘潜能及更多的知识和技巧
培训与教练在学习和转化过程中发挥相辅相成的功能
员工学习及行为转化过程
知
悟
行
化
培训
一种正式学习
教练
一种非正式学习
培训后，必须有教练承接，才能使效果最大化
如何成为一名合格的教练
整体教练能力模型
教练能力层面
觉察感悟 有效对话 逻辑提炼 分析辨识
高 级 中 级 初 级
行动
能力
心智
教练范围
教练式员工辅导技巧和实务(最新)课件
3
强化组织规范和价值观
教练式辅导有助于强化组织的规范和价值观，防 止冲突升级，维护组织稳定和和谐。
05 教练式辅导的未来发展
技术在教练式辅导中的应用
人工智能
01
AI技术可以提供个性化的辅导建议，通过分析员工数据，识别
员工潜能和改进空间。
在线辅导平台
02
随着互联网技术的发展，越来越多的辅导将通过在线平台进行
文化敏感度
教练应具备对不同文化的敏感度，尊重员工的文化背景，提供更 具包容性的辅导。
教练式辅导的伦理和法律问题
隐私保护
在辅导过程中，应尊重员工的隐私权，不泄露员 工的个人信息。
公正对待
教练应公正对待每一位员工，避免因个人偏见或 歧视而影响辅导效果。
法律合规
遵守相关法律法规，确保辅导活动合法合规，避 免因违法行为而引发法律纠纷。
回应技巧
总结词
积极肯定、建设性反馈
详细描述
教练在回应员工时，应给予积极肯定和建设性反馈。肯定员工的努力和进步，鼓励其继续发挥优点。 同时，针对员工的不足和问题，提供具体的建议和解决方案，帮助其改进和提高。
挑战技巧
总结词
适度挑战、激发潜力
详细描述
教练通过适度挑战来激发员工的潜力，促使其突破自我限制 。挑战员工时，要掌握好度，既要给予一定的压力和难度， 又要避免过度打击员工的信心。通过挑战，帮助员工发现自 己的盲点和潜力，促使其成长和进步。
教练式辅导的核心理念
01
02
03
尊重与信任
相信员工具备自我发展和 解决问题的能力，给予充 分的尊重和信任。
倾听与理解
倾听员工的想法、关注员 工的感受，深入了解员工 的实际需求和困惑。
绩效管理系列培训第三讲《教练式辅导技巧》
工作行为
（指导行为）
高
R4
有能力 有意愿 并自信
中 R3
有能力 没意愿 或不安
R2
没能力 有意愿 或自信来自高工作 低关系高
提供明确的说
明和密切的监 督
低 R1
没能力 没意愿 或不安
识别”辅导”时机
下属在艰难的完成一件任务 下属正在开始一个新的任务 下属感到挫折和迷茫 下属犹豫不决和一筹莫展 下属表现反复失常 下属对自己的能力没有把握 下属表达了要改进的欲望 下属表现低于一般要求 下属态度消极，影响工作
开放
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
正面
要采取乐观态度,相信每个员有 未被发掘的潜能。
教练成长三部曲
一.培养教练意识
• 指标——方法 • 结果——过程 • 指导——引导
二.调整管理行为
• 上对下告知——启发其思考 • 分享经验——激发潜能 • 我要你做——自己要做
三.利用现场强化
• 绩效要求——能力要求 • 只讲理论——实战总结 • 不止培训——行动学习
供答案
• 教练身份 • 有效对话引发下属
思考 • 下属通过深入思考
找到解决问题答案
传统管理者 vs 教练型领导
教练型领导与传统管理者区别二：管理方式
• 传统指挥 • 命令 • 执行 • 控制
• 激发潜能 • 引发 • 支持 • 协助
传统管理者 vs 教练型领导
比较 区别 焦点 方式 作用
职责
管理者 给
• A 你为什么没有在约定的时间把报表交给我？! • B 你没有在约定的时间把报表交给我，是什么原因呢？ • C 你来分析一下报表没有按时完成，会造成什么后果？ • D 你没有按时交报表给我，遇到了什么困难吗？需要我怎
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理念/意识 方法/技巧
课程架构介绍
模块一 教练意识与价值
模块二 基本教练模式与技术
应用/落地
模块三 激发个人特质，释放潜能 ——因人而异 因材施教
模块四 掌握关键源头，聚焦价值 ——因事制宜 因势利导
模块五 从执行点创造效益 ——因地制宜 因术辅导
模块一
走近企业管理教练技术
内容
培训与教练在学习和转化过程中发挥相辅相成的功能
员工学习及行为转化过程
知
悟
行
化
培训
一种正式学习
教练
一种非正式学习
培训后，必须有教练承接，才能使效果最大化
如何成为一名合格的教练
整体教练能力模型
教练能力层面
觉察感悟 有效对话 逻辑提炼 分析辨识
高 级 中 级 初 级
行动
能力
心智
教练范围
如何成为一名合格的教练
什么是教练
教练背后的信念：
每个人都想成长，都想做得更好。 每个人都有获取成功和快乐所需的资源和能力，关键在于发现和运用。 每个人都会做出当下他们认为最好的决定，改变他人决定的关键在于
增加可选择的空间并帮之理性的进行择优比较。 相信每一个行为背后，都至少有一个积极的意图，意图本身没有错，
各层面能力研讨
（1）分析辨识能力——掌握真相，对症下药
研讨：要能分析辨识什么？
对人：关注人、心、思想，分析行为背后思维、辨
识动机， 才能治本
对事：洞察问题，追本溯源，层层分析原因，辨识
根因，才能对症下药
如何成为一名合格的教练
（2）逻辑提炼能力——从混乱中提炼思路
研讨：以一定的逻辑提炼套路对团队有什么价值？
为什么要教练式管理
外部趋势
以生产为主中心 产品或技术竞争 市场稳定与行业单一 工作流程标准化 客户需求稳定单一
以客户为中心 人才或团队竞争 市场重组行业融合 工作流程个性化 客户需求变化多元
建立教练机制 激发员工个性和团队的潜能 势在必行
为什么要教练式管理
内部员工
忠于企业愿景 遵守规则制度 勇于团队合作 踏实敬业 喜欢一成不变
不是给” 鱼 “， 而是提炼“ 渔 ”的逻辑
从实践中提炼套路， 化繁为简，提高效率
如何成为一名合格的教练
游戏体验： 体验提炼逻辑的价值
如何成为一名合格的教练
（3）有效对话能力
能引导自觉，启动思考，激发释放及主动承担的对话能力 研讨：教练最关键的有效对话能力是什么？
化解对立，建立信任，引导思考， 激发释放
透过观察、倾听、提问能力引导对 方释放智慧和潜力
如何成为一名合格的教练
（4）觉察感悟能力
唯有不断觉察和感悟，才能持续提升 研讨：教练要能觉察什么？感悟什么？
自觉觉他，才能掌握盲点，寻求突破 从存在实相感悟道理，才能提升思维层次
练习：我自觉到“想”或“不想”当教练的思绪了吗？
如何成为一名合格的教练
教练定义及内涵 与传统管理区别 教练的修炼之路
什么是教练
请思考： 你如何理解和定义企业管理教练？ 与传统的管理风格区别有哪些？
什么是教练
教练的定义及哲学
教练（coaching）是一个激发思考与创意的过程，启发被教练者在个 人及专业上极致的发挥潜能。
——— 国际教练联合会
什么是教练
教练工作的内涵 教练是一种以学习者为中心，计划性、针对性 和持续性 的
只是行为达不到想要的效果。 相信改变不但是必须的，而且是不可避免的。
教练术与传统管理的区别
管理教练与传统管理者区别一：管理身份
• 顾问 • 为下属提
供答案
• 教练身份 • 有效对话引发下属
思考 • 下属通过深入思考
找到解决问题答案
教练术与传统管理的区别
管理教练与传统管理者区别二：管理流程
P(计划） D(执行） C（检查） A（调整）
教练成长三部曲
一. 培养教练意识
• 指标——方法 • 结果——过程 • 指导——引导
二. 调整管理行为
• 上对下告知——启发其思考 • 分享经验——激发潜能 • 我要你做——自己要做
三. 利用现场强化
• 绩效要求——能力要求 • 只讲理论——实战总结 • 不止培训——行动学习
如何成为一名合格的教练
忠于自我理想
敢
于挑战和创新
看重个性发挥
知多行少
在变化中存在
80/90员工还愿意绝对服从你的管理命令吗？
如何成为一名合格的教练
自我检视
既然教练技术已逐步成为管理者的重要能
力，我们是否 检视 一下：
除了我原本的管理工作外
我是否应该强化教练的角色？ 我是否有足够的动力来做好教练？
如何成为一名合格的教练
启发式 辅导行为
计划性：不是随意性，需事先规划，有步骤，有节奏
针对性：视学习者本身特质及不同阶段的目的而定
持续性：行为的改变是一种循序渐进过程
启发式：引导自觉，启动思考，激发释放，主动承担
浮冰的原理
什么是教练
现在拥有的知识、技巧、心态
经过训练，获取新知识、技巧和启发心态 通过教练，发掘潜能及更多的知识和技巧
已深刻体验到教练的价值， 是否已愿意扮演起教练的角色呢？
（1）研讨： 1.目前有哪些现实因素阻碍我实现教练角色？ （外在现实因素及教练个人因素） 2.我们有什么方法来寻求突破？
如何成为一名合格的教练
参考方法——聚焦可控因素
现实障碍
突破之道
压力大，工作忙乱，无暇教练 指标与教练的矛盾 团队素质参差不齐，需极大耐心 没有足够的驱动力，容易畏难放弃 害怕下属超越，威胁个人地位 ……
七步价值链教练地图
精
理
关
行
行
行
行
准
清
键
动
动
动
目 标
现
价 值
目
计
状
链
标
划
动
后 跟 进
教练术与传统管理的区别
管理教练与传统管理者区别三：管理方式
• 传统指挥 • 命令 • 执行 • 控制
• 激发潜能 • 引发 • 支持 • 协助
什么是教练
指挥式
你想解决什么问题？ 你曾经尝试过做什么？ 结果怎么样？ 我建议你这样去！ 严格按照我说的去做！
事先规划，工作中见缝插针，行动学习 教练就是要提高完成指标效率，没有必
然矛盾 因人而异，因材施教，聚焦骨干，循循
善诱 持续强化教练利人利己良性循环的自我
教练式
你的目标是什么？ 有什么困难吗？ 为什么解决这个问题？ 当你面对困难你可以尝试的选 择有哪些？ 请选择一个可行的行动
什么是教练
哪一种沟通和管理风格下属更受到更多的尊重？ 哪一种沟通和管理风格你更愿意承诺去执行？ 哪一种沟通和管理风格能让你充满自信，看到自己的能力，进而
去找到解决问题的答案？