TCL企业战略管理二班三组 (1)

TCL即Today China Lion 三个英文单词首字母的 缩写，意为今日中国雄 狮。（TCL最早的含义）
二、愿景与使命
企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能 力的全球领先企业。
企业使命：为顾客创造价值，为员工创 造机会，为股东创造效益，为社会承担责 任。
三、发展历程

（一）创业期：

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公
TCL企业战略管 理
组员: 袁正芳 周雨薇 王亚琴 郭顺源
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目录：

一、TCL概况 二、愿景与使命 三、发展历程 四、外部环境分析 五、内部环境分析
六、企业战略分析
七、TCL的企业竞争战略 八、TCL的多元化发展战略



2014年4月，TCL多媒体拟斥资约1.2亿港元收购三洋墨西哥彩电工厂 的相关资产，以“收复”美洲市场。与此同时，三洋将在未来4年内 向TCL多媒体采购一定数量的电视机，这意味着三洋彩电业务正在 “去制造化”
2015年1月，TCL收购了Palm。Palm是一家传奇智能手机和PDA公司， 曾经制造了 Treo、Pre、Pixi 等经典系列智能手机。
（三）TCL波士顿矩阵分析
明星 高 问题 多媒体电子产业少量转变 手机
业
物流与服务业务群 通讯行业 、部品产业
其余放弃
金牛
家电行业 王牌彩电
瘦狗 放弃（ 清算）
低 高
电脑 低
我们知道TCL集团的王牌彩电和手机是其主营收入的重 要组成部分。在以后的发展中，TCL集团应继续保持其主业 的发展，同时增加手机产品的功能，和通讯业的发展。
1982年，李东生毕业于华南理工大学后参与创立TCL。 1985年担任TCL通讯设备公司总经理。1996年担任TCL 集团董事长兼CEO。 2000年获得中国“全国劳动模范”和“五一劳动奖 章”。 2002和2004年两次获选“中国经济年度人物”； 2004年被Fortune杂志评为“亚洲年度经济人物”、 TIME杂志和CNN评为全球最具影响力的25名商界人士， 同年获得法国国家荣誉勋章。 2009年被评为“中国经济年度人物十年商业领袖”。 李东生是中共第十六大代表，第十届、第十一届、第 十二届全国人大代表。李东生担任的社会职务包括： 中国电子视像行业协会会长；中国国际商会副会长； 全国工商联执行委员；广东家电商会会长。

（二）成长期：
2003年5月TCL通过资本运作方式收购美国Go Video公司。 2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企 业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。



2004年9月，TCL电脑荣获CCID颁发的“中国名牌产品”称号。 2005年1月，TCL向国内笔记本市场抛去了一枚重磅炸弹，推出了一款 超轻薄产品—A10，占据了国产轻薄产品的领先地位。


2005年8月，在“2005中国IT服务年会”上，独揽“台式PC创新服务 奖”、“最具竞争力的台式PC服务品牌企业奖”、“最具竞争力的IT 支持与维护服务品牌” 三项桂冠。

（三）融合期： 2005年11月，荣获“2005年中国客户关怀八十强”。2005年12月， DV007入围《2005CCTV创新盛典》最佳设计奖。 2006年1月6日，TCL电脑全球首发NAPA笔记本，占领了双核迅驰时 代的制高点。 2006年12月25日，发布一款全新的以家庭为主题的电脑锐翔S。 2007年1月，在赛迪公司策划的“2007年中国IT市场年会”上，荣获 2006中国笔记本电脑市场年度成长最快企业。 2007年12月3日，TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾 经高调进军的电脑业务被彻底边缘化。
无形资源：
2015（第21届）中国品牌价值报告公布，其中TCL品牌价值710.28亿元， 持续保持增长，在中国电视机制造业第10次蝉联榜首。 TCL集团累计申请专利14278件，其中发明专利8443件。
人力资源：
68000名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区,十几 个研发部门分布国内外。较为健全和完善的人力资源管理体系。
电子
无线电
数字信息技术
（五）从核心能力到最终产品
（六）IFE矩阵分析法
小结：从表中可以看出TCL公司的总加权分数为3.08，说明TCL公司 的内部总体力量高于平均水平，换句话说TCL公司的内部势力处于强 势。TCL公司的主要劣势是明星品牌不多，主要靠单一的王牌彩电获 取利润，因此TCL公司需要利用其品牌效应，使其他产品也成为王牌 产品。

九、总结与建议
一、概况：TCL
公司名称：TCL集团股份有限公司
成立时间：1981年 创始人：李东生，现任董事长兼总裁 现任CEO梁耀荣
公司简介：
TCL集团股份有限公司是一家总部位于中国广东省惠 州的电子、电器制造企业。公司创立于1981年，是全球性 规模经营的消费类电子企业集团之一，广州2010年亚运会 合作伙伴。旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯 科技，通力电子等四家上市公司。形成多媒体、通讯、家 电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流 及服务业务群。

四、外部环境分析
（一） PEST分析
02
01
政治法律环境：全国性的能源紧张，政府制定能效标准、
能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到
节约能源，保护环境的目的。
经济环境：国民经济保持平稳较快发展 ，城乡居民收入稳
定增长，直接带动农村市场的家电需求。
03 社会文化和自然环境：中国人口多，消费需求大 ；消费
顾客讨价还 价的能力 买家市场
潜在竞争者的进入 业内个小企业
(三)、EFE矩阵分析
小结：从表格中我们可以看出TCL公司对现有的机会和威胁能做 出适当的反应，把外部威胁的潜在不利影响尽量降到最低限度。 因此TCL公司可以扬长避短，强力打造自己的核心品牌产品，积极 响应政府的家电下乡政策，进一步巩固其王牌地位和知名度。
节约品牌推广 成本（与外国 老牌企业合 作）、电子商 务平台
末端的配送 能力
基本活 动
全球化的销售 网点和电商网 络平台
一体化物流信息 平台（TULIP系 统）一体化的物 流运作平台、仓 储网络
空调、 小家 电 冰箱
电视
智能 家居 产品
手 机
网 络 设 备
电脑、 数码相 机
家电
多媒体
通讯产品
数码产品
（七）CPM矩阵分析法
小结：从表中我们看出TCL的主要竞争对手是康佳，康佳的彩电具 有较强的竞争力，TCL需要增强其特色，加大品牌效应，同时采取 多元化战略，分担风险。长虹处于较小的劣势状态，需要调节战 略以增强竞争力。
六、企业战略分析

（一）TCL公司战略选择分析 通讯业务：持续提高核心技术研发能力，进一步加强客户沟通平台， 融入电脑、通讯和消费电子产品3C融合的大趋势，为消费者带来更 多丰富多彩的用户体验 多媒体业务：紧随市场需求，充分发挥先前在3D电视与智能电视的 布局优势，持续提高产品竞争力，保证公司的稳步发展
（二）创新型战略：
A
设计上：手机上镶上宝石元，将手机从单一的沟通工具带进了时尚的 新时代。
B
管理上：对优秀人才大胆奖励，激励员工士 气；全面引进六西格玛管理，加强对产品质 量及管理职能的服务功能，提高产品品质。
C
销售上：借鉴国内外优秀企业的市场经验，采用 了混合包销的渠道模式，建立了金银钻供应商、 经销商等，拓展了销售的通路，取得了不错的市 场成绩。
七、TCL的企业竞争战略

（一）成本领先战略：
以较快的速度提高产量和销量，从1999年开始到2012年产量和销 量呈几何级数增长，产能达到1000万部，销量达600多万部，极大地降 低了单部成本。 从生产成本上讲，与供应商建立战略合作伙伴关系，降低产品原材 料和技术引进的成本；狠抓质量管理，提高产品的合格率，加大对工人 的技术培训，降低产品的损耗。 采取比较谨慎的财务制度，对资金进行统一管理，严格控制管理成 本和营销成本，消减不必要的开支，提高了资金的使用率。
五、企业内部环境分析
（一）企业资源：
有形资源：
TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系 统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、 房地产六大业务板块，国内外20几个加工基地。2010年，TCL集团销售总额 211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。
观念从价格认知到品牌认知，更注重节能环保 。
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技术环境：家电产品走向数字化，信息化；绿色家电将成主流，我国的家
电企业对高效节能家电的研发和投入力度将不断增强；核心技术缺乏，与 发达国家仍存差距。
（二）波特五力模型分析
电脑，手机，电影院 潜在替代品的开发
供应商讨价还 价的能力 原料成本持续 增加
现有企业间的竞争 格力、长虹、 康佳等
（三）差异化战略
1.营销差异 化 (1).“网络为王” (2) .“扁平化渠道管理”
要在市场竞争 中抢得一席之 地，最为关键 的就是市场销 售网络。
不同层次单位将经营 职能和管理职能分开 ，经营权下放到经营 部，总部、大区、分 公司行使管理权，从 而实现网络的扁平化 结构。
2.服务差异化

在李东生的领导下，TCL大力倡导“为顾客创造价值”的经营服务理 念。当今的市场竞争，只靠科学的管理和强大的营销能力是不够的， 更多是“技术、产品、服务”三方面综合实力的较量。因而李东生非 常注重保护消费者权益。




（四）完善期：

2009年和2010年TCL主要围绕多媒体和通讯两大核心业务，加快 产业模式的升级转型，在核心技术创新和主要产品研发方面取得了 较大突破。