精品商业资料：营销供方采购及管理作业指引

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营销管理作业指导书

营销管理作业指导书一、背景介绍营销管理是企业中至关重要的部门和职能之一，它负责制定和执行市场营销策略，以实现企业的销售目标和利润最大化。

本指导书旨在帮助学生理解营销管理的基本概念、原理和应用，并引导他们在作业中运用所学知识，发展营销管理能力。

二、作业要求1. 选择一个现实生活中的企业或品牌，对其营销管理策略进行研究和分析；2. 围绕企业或品牌的市场定位、产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等方面，提出你自己的建议和改进建议；3. 文章应包括理论知识的介绍和实证分析，结合具体案例进行分析和讨论；4. 可以参考相关资料和文献，但需注明参考来源。

三、文章结构建议1. 引言简要介绍你选择的企业或品牌，并解释其重要性和研究目的。

2. 理论介绍2.1 市场定位解释市场定位的概念和原理，并分析企业或品牌的市场定位策略。

2.2 产品策略阐述产品策略的重要性和影响因素，并评估企业或品牌的产品策略。

2.3 价格策略探讨价格策略的作用和制定方法，以及企业或品牌的价格策略的优劣势。

2.4 渠道策略分析渠道策略的意义和选择准则，并评估企业或品牌的渠道策略。

2.5 促销策略论述促销策略对企业或品牌的影响，并评估企业或品牌的促销策略。

3. 实证分析选择一个或多个案例，结合实证数据和市场情况，对企业或品牌的营销管理进行具体分析。

4. 改进建议针对企业或品牌的市场定位、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等方面，给出你自己的建议和改进建议。

5. 结论总结全文的主要观点和研究成果，并强调营销管理的重要性。

四、作业提交要求1. 作业字数不少于1500字；2. 作业排版整洁美观，语句通顺，表达流畅，无影响阅读体验的问题；3. 作业中不得出现网址链接；4. 作业需保持中文书写，可以适当引用外文文献，但需注明参考来源。

五、评分标准1. 论述准确性和深度；2. 分析合理性和逻辑性；3. 案例支撑和数据证据的使用；4. 建议的实用性和创新性；5. 语言表达和整体质量。

商业供方管理作业指引

5.5.2商业推广部对过程资料进行整理、保密和存档工作。
5.5.3商业推广部将已合作过的和未合作过的商业单位的相关资料编入《商业供应商档案》，作为初始建立。
5.6商业供应商的评估
5.6.1单个项目合作完毕，若有必要进行详细评价，由商业推广部组织填写《合同履约评价表》，评价商业合作方投入的人力、物力、工期、配合度等等事项，评定结果为商业供应商是否满足我方要求，合格单位列入《合格商业供应商名录》，不合格供方列入《不合格商业供应商名录》，具体结果应用根据实际情况确定。
四、术语/定义
无。
五、职责规划
4.1商业推广部
4.1.1对公司商业供方资源进行统一管理；
4.1.2提出商业采购方式建议及计划，提交公司管理层审批；
4.1.3组织商业供应商的招标、议标和直接委托工作；
4.1.4负责编写考察报告、评估要点及对备选单位的初步询价工作；
4.1.5负责商业供应商合同的签订及合同执行过程中的跟踪检查；
5.2.7中标单位审批：
1)经过谈判，商业推广部初步拟定中标单位，填写《定标情况记录表》附相应的评标报告及约谈记录等文件，按《权责分配手册》相关规定提请审批，确定中标单位。
5.3议标方式
5.3.1对于一次发包预算在20万元以下、1万元以上的项目，可以选择议标。
5.3.2商业推广部在《商业供应商资料库》中选择2家及以上，并对备选单位进行初步询价工作。
2)商业推广部对商业供应商进行资质审查，初步确定入围单位，报商业推广部专业分管领导确定。
5.2.3编写招标文件
1)确定入围单位后，商业推广部根据招标项目的要求编写招标文件。
2)招标文件由商业推广部专业分管领导审批后，商业推广部组织发标。
5.2.4发标、答疑

营销供方选择及管理作业指引

营销供方选择及管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录一、流程概况二、流程图三、职责3.1营销管理部3.1.1负责编写考察报告、技术要点；3.1.2负责编制招标计划、招标文件；3.1.3负责营销服务商选择招标工作；3.1.4 负责签定营销服务外包合同；3.1.5负责营销服务供方的评价；3.1.6负责营销物料采购；3.1.7负责制定并定期更新《年度广告设计行业收费标准收集表》和《年度广告制作行业收费标准收集表》。

3.2集团招标小组3.2.1负责审核集团权限范围内的招标文件，确定供方入围名单；3.4.2负责集团权限范围内的评标、定标工作。

3.5集团领导3.5.1负责审批集团权限范围内的招标文件。

四、工作程序4.1营销承包商进场计划确定4.1.1采购方式判定：1)招标方式：费用5万元（含）以上硬性营销承包商；2)直接委托：费用5万元以下硬性营销承包商，及以前合作过经评价为同类项目优秀营销承包商的单位。

4.2在项目取得后，营销管理部根据《项目节点计划》的要求编制《营销承包商进场计划》，内容包括但不限于：1)各类营销承包商的采购方式建议（招标、议标或直接委托）。

2)招标、议标的时间安排：考察、资格审查、确定入围单位、招标/议标文件完成、评标和定标等时间。

3)直接委托：合同或协议签定时间。

4.1.3按规定须执行招标或议标的承包商选择，如需以直接委托方式选择时，须由营销管理部填写《免招标（议标）项目审批表》，交营销部门总监/分管副总裁审核，总裁审批后方可执行。

3.1.4《营销承包商进场计划》提交成本管理部对采购方式进行审核。

4.2招标或议标方式4.2.1信息收集：公司系统内各部门皆可推荐营销服务商，由营销管理部组织对营销供应商进行初步选择，确定5家以上初选名单后交营销部门总监/分管副总裁审批。

4.2.2考察：营销管理部组织招标小小对营销承包商进行考察，对营销承包商的组织结构、营销取费标准、项目运作方式、内部审核机制、项目实例及客户反映、市场业绩和获奖情况、策划团队和销售团队主管人员的资历和案例、售后服务质量等各方面进行了解以后，编制考察报告并推荐入围单位提交财务管理部。

CG-OP004营销供方选择及管理流程

营销供方选择及管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录一、流程概况二、流程图三、职责3.1项目事业部营销部（除销售代理、市调、战略供方等供方外的其他营销供方选择）3.1.1负责编制招标计划、招标文件；3.1.2负责组织营销类供方考察并推荐入围单位；3.1.3负责营销类供方选择招标工作；3.1.4 负责与营销类供方签订合同；3.1.5负责营销服务供方的履约评价并报总部备案；3.1.6负责制定并定期更新《年度广告设计行业收费标准收集表》和《年度广告制作行业收费标准收集表》并报总部范围内备案。

3.2总部营销管理部3.2.1负责编制销售代理、市调及战略供方等营销供方招标计划、招标文件；3.2.2负责组织销售代理、市调及战略供方等营销供方考察并推荐入围单位；3.2.3负责销售代理、市调及战略供方等营销供方选择招标工作；3.2.4 负责与销售代理、市调及战略供方等营销供方签订合同；3.2.5负责销售代理、市调及战略供方等营销供方的履约评价3.2.6参与项目事业部营销部的供方考察；3.2.7负责审核项目事业部的营销入围单位名单。

3.3项目事业部领导3.3.1负责审阅营销工作计划；3.3.2负责审核项目事业部权限范围内的营销供方的选择；3.3.3负责审核项目事业部权限范围内的营销合同。

3.4总部领导3.4.1负责按权限审批营销合同。

四、工作程序4.1供方采购方式的确定4.1.1项目事业部营销部编制营销工作计划（内容包括：招标内容、时间、方式），明确营销供方的选择方式，报项目事业部总经理审核，总部审批后执行。

4.1.2按营销合同的金额，根据《权责手册》规定的权限，属于项目部权限内的由项目事业部营销部根据项目情况的需要可选择招标、议标或直接委托的方式确定采购的营销供方；需报总部的由总部审议确定中标单位。

4.2招标方式（总部决策的）4.2.1营销供应商资质预审1）公司系统内各部门皆可推荐营销类供方，由项目事业部营销部组织对营销供应商进行初步选择、资质预审和进行考察，总部参与考察；2）现场考察后项目事业部营销部负责编制考察报告报批。

供方管理作业指引

ⅰ.在其事先知情的情况下，仍提供不合格产品或服务；
ⅱ.因质量问题被政府或行业机构通报或媒体曝光；
ⅲ.不履行合同；
ⅳ.有欺骗或欺诈行为；
ⅴ.破产或有经济问题。
任何类供方在合同执行过程中出现以上未涉及的其它严重问题，责任部门可以填写《供方等级调整申请表》，出具详细相关资料报分管领导，由分管领导决定是否对其进行降级处理。
b)房地产供应链的系统管理有利于规避开发风险，并有利于供方管理效率和绩效的提高；
c)依据房地产VAC（价值链增值模型分析），在供应链不同阶段的供方为企业带来的价值指数是不同的。价值关注点包括：A（数量）、C（成本）、Q（质量）、R（风险）、T（时效）、S（服务）；
d)公司遵从以下规则，有效管理供方：
4.3.2.参与供方的谈判，提出供方选择意见；
4.3.3.参与对供方的履约评估。
4.4.运营管理部
4.4.1.负责供方资源库的管理；
4.4.2.负责与供方管理相关的制度、流程、表单的起草、编制或审定；
4.4.3.负责组织供应链管理工作的审核；
4.4.4.负责编制《年度供方管理报告》；
4.4.5.负责供方信息平台的登录、更新与管理；
优秀供方在合同结束后评估结果为优良者仍保留为优秀供方；评估结果为合格者降为合格供方或备选供方；评估结果为不合格者进入不合格供方名单；
战略供方在合同结束后评估结果为优良者仍保留为优秀供方，或继续签订战略合作协议；评估结果为合格者降为合格供方或备选供方；评估结果为不合格者进入不合格供方名单；
任何类供方在合同执行过程中出现以下严重问题之一，须降为不合格供方，并且两年内不得参与或为公司提供任何产品或服务。严重问题是指：
4.4.6.参与、指导、监督各职能部门的供方选定与管理工作。

营销资料管理作业指导书

营销资料管理作业指导书Q/XCFC304-11-20021. 总则1.1目的通过对营销资料的管理，建立一套营销挡案管理系统的目的主要在于：a. 便于资料的有序管理和查询；b.便于建立公司营销方面的资料信息库，积累营销经验；c.便于促进营销部内部管理机制的进一步完善。

d.便于公司后续项目营销方案的过程的改进。

a)2适用范围本作业指导书适用于营销部内部各类资料的归集和分类。

2. 工作程序2.1 营销资料的分类营销资料按照六大部分进行分类：2.1.1区域销售部分a.区域销售日报表b.销售计划与实施的管理记录c.售楼处主管的各类分析、总结d.区域销售主管的各类分析、总结2.1.2客户服务部分a.客户项目建议书b.合同档案c.客户投诉处理记录d.组织客户活动记录e.房地产法律法规的收集2.1.3市场分析策划部分a. 售楼处销售日报表b.区域销售日报表c.楼盘月户型销售分析报告d.楼盘月楼层销售分析报告e.楼盘销售汇总表、走势图f.楼盘策划商评定报告g.土地价值评估报告h.市场调查报告i.楼盘营销推广质量策划j.楼盘推广宣传阶段性计划k.过程性营销推广方案l.项目规划设计专项建议报告2.1.4公关广告业务部分a.阶段性广告计划b.出片商的评定报告c.宣传媒体的评估报告d.广告的审核报告和发布广告的收集e.售楼处广告效果的评审报告f.广告图片资料g.房地产广告的收集2.1.5营销部资料a.营销部会议记录b.销售人员培训记录c.工作计划d.销售计划与实施过程的管理记录2.1.6售楼处资料a.销售日报表b.轮流接待记录c.客户来访记录d.客户来电记录e.客户资料登记表f.合同档案g.销售员考核记录h.楼盘销售周报i.客户投诉处理记录2.1.7其他信息资料如《常州市统计年鉴》《房地产市场调查报告》及房地产方面的报刊杂志等。

3. 操作要求公司发布的广告按照电视广告和平面广告进行区分，考虑到资料的量比较大，一定时间后可将部分资料刻录成光盘进行保存。

供应商管理作业指引

供应商管理作业指引关键信息项：1、供应商选择标准2、供应商评估流程3、供应商合作方式4、供应商绩效评估指标5、供应商奖惩机制6、供应商关系维护措施11 目的本作业指引旨在规范供应商管理流程，确保供应商提供的产品和服务符合公司的要求，实现供应链的高效运作和持续优化。

111 适用范围本指引适用于公司所有供应商的选择、评估、合作、监督和管理。

12 供应商选择标准121 质量保证供应商应具备完善的质量管理体系，能够提供符合行业标准和公司要求的高质量产品和服务。

122 价格竞争力提供具有市场竞争力的价格，确保公司在成本控制方面具有优势。

123 交货能力具备按时、按量交付产品和服务的能力，确保供应的稳定性。

124 技术能力拥有先进的技术和创新能力，能够满足公司不断发展的业务需求。

125 信誉和声誉在行业内具有良好的信誉和声誉，无不良记录。

13 供应商评估流程131 信息收集通过多种渠道收集潜在供应商的信息，包括但不限于网络搜索、行业推荐、展会等。

132 初步筛选根据供应商选择标准，对收集到的信息进行初步筛选，确定符合基本要求的供应商。

133 实地考察对于通过初步筛选的供应商，组织实地考察，了解其生产设施、管理水平、人员素质等情况。

134 样品测试要求供应商提供样品进行测试，评估其产品质量和性能是否符合要求。

135 综合评估综合考虑供应商的各项表现，包括质量、价格、交货能力、技术能力、信誉等，做出评估结论。

14 供应商合作方式141 长期合作对于表现优秀、符合公司战略发展需求的供应商，建立长期稳定的合作关系。

142 短期合作对于特定项目或临时性需求的供应商，采用短期合作方式。

15 供应商绩效评估指标151 质量指标包括产品合格率、退货率、质量投诉次数等。

152 交货指标按时交货率、交货提前期、订单满足率等。

153 价格指标价格水平、成本降低率等。

154 服务指标响应速度、售后服务质量、问题解决能力等。

16 供应商绩效评估周期161 定期评估每半年对供应商进行一次全面的绩效评估。

某公司行政采购、物资管理作业指引

某公司行政采购、物资管理作业指引一、目的为了规范公司行政采购和物资管理流程，提高工作效率，降低采购成本，保障物资供应的及时性和质量，特制定本作业指引。

二、适用范围本作业指引适用于公司所有行政采购和物资管理活动，包括办公用品、设备设施、劳保用品、礼品等物资的采购和管理。

三、职责分工1、行政部门负责制定行政采购和物资管理制度及流程，并监督执行。

汇总各部门的采购需求，编制采购计划。

负责采购物资的验收、入库、保管和发放。

定期对物资进行盘点，确保物资账实相符。

2、需求部门提出采购需求，并填写《采购申请表》。

参与采购物资的验收。

3、财务部门负责采购预算的审核和控制。

办理采购款项的支付。

4、采购部门执行采购任务，寻找供应商，进行价格谈判和合同签订。

跟进采购订单的执行情况，确保按时到货。

四、采购流程1、需求提出各部门根据工作需要，填写《采购申请表》，注明采购物品的名称、规格、数量、预计价格、需求日期等信息，并经部门负责人签字确认后提交行政部门。

2、采购计划编制行政部门汇总各部门的采购需求，结合库存情况，编制采购计划。

采购计划应包括采购物品的详细清单、预算金额、采购时间等。

3、供应商选择采购部门根据采购计划，通过市场调研、网络搜索、供应商推荐等方式，收集供应商信息，并对供应商进行资格审查和评估。

选择符合要求的供应商，进行价格谈判和合同签订。

在选择供应商时，应综合考虑供应商的信誉、产品质量、价格、交货期、售后服务等因素。

4、采购订单下达采购部门与供应商签订采购合同后，下达采购订单。

采购订单应明确采购物品的名称、规格、数量、价格、交货期、交货地点等信息。

5、采购跟进采购部门应定期跟进采购订单的执行情况，及时与供应商沟通协调，解决采购过程中出现的问题，确保按时到货。

6、验收与入库采购的物资到货后，行政部门组织需求部门进行验收。

验收人员应按照采购合同和验收标准，对物资的数量、质量、规格等进行检验。

验收合格的物资，办理入库手续，填写《入库单》，并将物资存入仓库。

营销采购管理指引

1.目的规范集团营销类采购；建立公开、公平、公正的价格竞争形成机制；选择合适供应商；支持集团高周转的实现；维护招标单位的权益。

2.适用范围2.1 适用于集团营销管理中心及各项目公司营销类采购。

2.2 营销类采购范围：（1）软性营销类采购：以策划或设计方案等非物质成果为合同主体的供应商，如销售代理公司、广告公司等。

（2）硬性营销类采购：以制作、装饰、礼仪、广告发布等物质成果为合同主体的供应商，如制作、印刷、装饰、礼仪公司等。

3.术语和定义3.1 采购：从外部确定供应商及其服务的整个过程。

3.2 采购方式及适用范围参见成本采购中心《采购管理制度》。

4.管理原则4.1 评定标程序参见成本采购中心《采购管理制度》。

4.2 评定标原则：营销类采购原则上采用合理低价中标，根据招采类别的不同，可综合考虑不采用最低价中标法。

4.3不可拆分原则：营销采购时以年度为计算单位，针对同一招标事项或同一家供应商，须整体采购，不可拆分。

否则需按以下简称【集团权责手册】营销特殊事项流程，报审批后实施。

5.供应商管理5.1 xx集团下属各项目公司营销管理部，各项目营销管理部原则上应从资源库里选择供应商开展合作，具体供应商详见《供应商发布目录》。

5.2 资源库更新（含新增供应商）：5.2.1资源库更新：集团营销管理中心不定期抽查其合作效果，结合各地区项目公司效果反馈，每半年针对排名最后的单位淘汰，同时根据需求甄选优质单位入围。

5.2.2资源库未有资源发布：目前资源库主流媒体基本能够辐射省内各区域，针对地区项目公司特殊媒介非资源库资源，经项目公司营销管理部报备集团营销管理中心入围。

5.2.3资源递补：合肥本地项目，原则不允许使用资源库之外的供应商，但有已合作未入围的供应商需报备集团营销管理中心办理入围后方能开展合作。

6.使用行为6.1严禁利用职能之便收取回扣，一经查出或举报，必将严惩！不得收取高于价值300元的礼品。

6.2 所有营销类费用需严格按照集团要求进行审批，具体审批要求详见《营销管理中心营销类费用审批规范》。

供方管理作业指引

1目的明确供方分类分级管理原则、供方考察与评估、供方评价和出入库管理的要求，整合公司供方资源，提高供方合作的质量和效率。

2术语2.1供方：指为企业提供产品或服务的组织或个人。

2.2战略合作供方：具备优秀供方资格，且生产规模或服务能力满足公司多项目集中采购的需求，在价格、质量或服务等方面均具有明显优势并已与其签订战略合同的供方。

2.3优秀供方：经履约评估为优秀的供方。

优秀供方为可建立长期合作关系的供方，为后续继续合作、参加投标或直接进行竞争性谈判的首选供方。

2.4合格供方：经考察符合要求，并经招标/竞争性谈判/直接委托确定，有合作关系的供方。

2.5备选供方：经考察符合要求但未展开合作的供方。

备选供方可被邀请参加投标，也可直接作为竞争性谈判/直接委托的对象。

2.6不合格供方：经考察和资格审查不合格或合作后经评价为不合格的供方。

2.7供方资料库：指经过考察或合作评估后形成的以上各类供方的档案管理库。

2.8供方信息库：指各专业部门收集的所有供应商的登记信息。

3适用范围适用于营销类供应商、设计类供应商、工程类、材料设备类供应商的等级评定、考核评价及供应商信息库的建立管理工作。

4关键活动描述4.1房地产开发全过程供方管理原则4.1.1房地产开发的全过程是从获得土地开始，到客户获得满意的服务为止，整个过程涉及到市场调查机构、策划机构、设计供方、建筑承包商、材料设备供方、造价咨询机构、销售代理商、广告媒体供方、物业管理等众多供方。

4.1.2供方管理应遵从以下规则：1)开发前端的供方，如市场调查机构、策划机构、设计供方，重点管控：供方提供产品的质量、风险、时效。

2)价值链中端的供方，如建筑承包商、材料设备供方、造价咨询公司，重点管控：供方提供产品的质量、成本和时效。

3)价值链后端的供方，如销售代理商、广告媒体供方、物业公司，重点管控：供方提供产品的质量、风险。

4.2供方管理流程4.3供方体系及资源库管理4.3.1供方管理各部门职责1）工程采购管理中心：负责公司供方管理制度及管理体系的建设。

供方管理制度指引

供方管理制度指引第一章总则第一条为规范和强化公司与供方的合作关系，提高供方管理水平，加强供方管理工作，制定本制度。

第二条本制度适用于所有公司与供方建立合作关系的业务活动，包括但不限于采购、合作开发、委托加工等。

第三条公司管理层应对供方管理工作高度重视，根据企业发展和供方管理需求，不断完善和调整供方管理制度。

第四条公司与供方之间的合作关系应基于平等、互利、诚信、合法的基础上，建立良好的合作关系。

第五条公司应积极引导供方提高管理水平和产品质量，共同推动合作双方的共同发展。

第六条公司与供方之间的纠纷和争议应通过协商解决，若协商无果，可通过法律途径解决。

第七条公司每年应对供方管理制度进行评估，对不符合要求的供方进行调整或淘汰。

第二章供方选择和评价第八条公司应建立供方数据库，定期对供方进行分类管理，并根据业务需求进行选择和评价。

第九条供方选择应符合公司质量标准、价格标准、交期要求等要求，定期进行供方审核。

第十条供方评价应根据供方的产品质量、交付能力、服务态度等方面进行综合评估。

第十一条对于合作时间较长且表现良好的供方，公司应加大对其的支持和合作力度。

第十二条对不符合要求或表现不佳的供方，公司应及时采取调整措施，或终止合作关系。

第三章合同管理第十三条公司与供方建立合作关系前，应签订供方合同，明确合作内容、条件、权责等事项。

第十四条合同应具有法律效力，双方应严格按照合同约定履行各自义务。

第十五条在合同履行过程中，双方应及时沟通，解决出现的问题，确保合同的顺利履行。

第十六条合同履行过程中如出现双方利益冲突，应通过协商解决，避免因此影响合作关系。

第十七条合同履行结束后，应及时总结经验，为日后合作提供借鉴。

第四章质量管理第十八条公司与供方合作的产品应符合公司质量标准和国家标准，保证产品质量。

第十九条供方应建立和完善质量管理体系，确保产品的质量稳定。

第二十条供方应对产品进行全程追溯，确保产品的质量可追溯。

第二十一条公司应加强对供方的质量管理督导，及时发现和解决质量问题。

采购作业指导书

采购作业指导书引言概述：采购作业指导书是企业采购部门为规范和指导采购人员进行采购工作而编写的一份文件。

它包含了采购的流程、规范、要求和注意事项，旨在确保采购工作的准确性、高效性和合规性。

本文将从四个方面详细阐述采购作业指导书的内容。

一、采购流程1.1 采购需求确认：明确采购的具体需求，包括产品、数量、规格等，以便为后续采购工作提供准确的依据。

1.2 供应商选择：根据采购需求，通过市场调研和供应商评估，选择合适的供应商进行合作。

评估供应商的标准可以包括价格、质量、交货期等。

1.3 采购合同签订：与供应商协商并签订采购合同，明确双方的权益和责任，确保采购工作的合法性和合规性。

二、采购规范2.1 采购标准：根据企业的需求和要求，制定采购标准，明确产品质量、性能、安全等方面的要求，以确保采购的产品符合企业的标准。

2.2 采购流程规范：明确采购的各个环节和流程，包括采购申请、审批、报价比较、合同签订等，以确保采购工作的规范和透明。

2.3 采购文件管理：建立采购文件管理制度，包括采购申请单、采购合同、供应商评估报告等的归档和管理，以方便日后的查阅和审查。

三、采购要求3.1 采购成本控制：要求采购人员在采购过程中注重成本控制，寻找合适的价格和优惠，并与供应商进行有效的谈判，以降低采购成本。

3.2 采购质量保证：要求采购人员在选择供应商时重视产品质量，确保采购的产品符合企业的质量要求，并与供应商建立质量监控机制。

3.3 采购交期管理：要求采购人员与供应商密切合作，确保采购的产品按时交付，避免因交期延误而影响企业的生产计划。

四、采购注意事项4.1 法律合规：采购人员需了解相关法律法规，确保采购工作的合法性和合规性，避免违法行为带来的风险和损失。

4.2 供应商管理：采购人员应定期对供应商进行评估和监控，及时发现和解决潜在的问题，保证供应链的稳定和可靠性。

4.3 风险管理：采购人员需要对采购过程中的各种风险进行评估和管理，包括市场风险、供应商风险、质量风险等，以降低采购风险带来的不利影响。

供应商规范管理工作指引新

1目的和范围本指引目的是规范供应商管理，明确我司工作人员与供方业务往来的行为准则、供方基本行为规范、相关部门的管理职责、供方投诉，以及供方与我司日常工作沟通表单化管理。

本指引适用于********。

2引用标准无3定义无4管理内容4.1行为准则4.1.1我司工作人员与供方业务往来的行为准则4.1.1.1应严格自律，以公司利益为重，本着“公正、公平、真诚、尊重、互动”的原则，与供方开展正常的业务交往活动；4.1.1.2积极为供方排忧解难，主动、耐心地帮助、指导供方，禁止故意刁难供方；4.1.1.3洽谈业务时必须紧紧围绕主题展开，言简意赅；4.1.1.4与供方人员交谈时必须言语和气，使用文明用语，不得当面指责、辱骂供方人员，不得与供方人员争吵、对骂等；4.1.1.5严禁在任何与公司发生业务往来的供方兼职；4.1.1.6严禁向供方索取钱财、物品；4.1.1.7禁止接受供方赠送的贵重物品、礼金等；4.1.1.8禁止参加由供方提供的各种高消费宴请和娱乐活动；4.1.1.9违反以上1-4条者，遭到投诉后并确认情况属实，处以100-300元/次的罚款；4.1.1.10违反以上5-8条者，遭到投诉后并确认情况属实，处以1000-5000元/次的罚款，情节严重者提交集团审计处理。

4.1.2供方基本行为规范4.1.2.1供方业务人员进入厂区必须佩戴“供应商入厂卡”或需方本部的证卡；4.1.2.2供方派驻现场的操作人员必须穿指定制服，佩戴“供应商入厂卡”或需方本部的厂卡；4.1.2.3物品进出厂区应做好相关登记，人员、车辆进出厂门应自觉接受门卫安全检查；4.1.2.4供方来访进行业务活动时需与受访人预约，在洽谈室等待会晤；供方人员必须经我方人员同意，方可进入办公区域；4.1.2.5未经允许，不得进入生产现场参观、拍照；4.1.2.6不得在厂区内吸烟；4.1.2.7进入办公区域，不得大声喧哗；4.1.2.8车辆进厂必须遵守交通管理条例，厂内车辆停放，必须停放在指定位置；4.1.2.9供方需遵守以上规定，违者处以50元/次罚款。

供方管理作业指引

供方管理作业指引1.适用范围适用xx地产的供方管理相关工作。

2.控制目标作为补充管理制度，主要为细化及补充《供方管理流程》相关规定。

达到实现公司战略经营的目标，保证总部各子公司工程开发建设管理的稳定性和连续性，全面提高对供应商的系统管理水平，对供应商提供的产品或服务及时进行评估，确保对供应商管理的有效性和高效率。

3.术语定义3.1供应商:向本公司提供产品或服务的单位或个人的统称潜在供应商:采购人员通过各种渠道收集的供应商信息，但尚未进行约谈/考察等实质性接触的供应商。

入库供应商：已经在XX总部供应商库进行信息录入的供应商。

合格供应商：经通过考察符合本公司要求或已经进行过合作履约评估结果为合格的供应商。

不合格供应商：指经通过考察，不符合本公司要求或已经进行过合作但履约评估结果为不合格的供应商。

优秀供应商：已与本公司有过实质性合作（签订过合同），且履约评估结果为优秀的供应商。

战略供应商：与本公司签订过战略合作协议的供应商。

黑名单供应商：合作中出现重大合作事故或出现两次履约评估结果为不合格的供应商。

3.2履约评估：在与供应商合作过程中，由采购人员根据需要组织设计、工程、成本、营销等不同部门共同参与的对供应商进行的合作评价。

分为过程评估和结算后评估。

4.供应商等级划分4.1根据履约评估结果的不同，供方分为：优秀供方、合格供方、不合格供方。

4.2根据供方规模和经营范围的不同，入库供方分为：ABCDE五个级别..5.供应商等级划分标准5.1履约评估划分标准履约评估根据得分进行划分，得分详细规则见《供方过程履约评价表》。

1)优秀供应商：履约评估得分（≥80分）；2)合格供应商：履约评估得分（≥60分，＜80分）；3)不合格供应商：履约评估得分（＜60分）；造价咨询类、设计类供应商履约评估由业务部门自主进行，将评估结果备案到招采管理部。

5.2供应商入库分级标准采购负责部门应每年年底对供应商合作情况进行年度评估总结及分级管理。

营销策划供方采购及管理作业指引

1.目的
保证营销策划供方采购的公平公开公正，管理的顺畅。

2.适用范围
所有在售项目的营销策划供方的采购及管理。

3.工作程序
3.1.营销策划供方范围
3.1.1.营销策划供方包括大型的策划销售代理公司、广告设计公司，其他如广告制作公司、广告发布公司、礼品制作公司等。

3.2. 营销策划供方采购
3.2.1营销策划大型供方由集团营销管理部和成本管理部主导，项目公司参与，按照公司招投标制度进行，并由公司高层并报董事长综合决策。

洽谈广告设计公司时注重月服务费、付款方式、人员团队及与会频率。

洽谈策划销售代理公司时注重代理费率、考核标准、前期策划费（或保证金）、人员团队及与会频率。

3.2.2营销策划其他供方由项目公司营销部和成本部主导，并报项目公司主管营销领导审批。

4.支持性文件
无
5.相关记录
5.1《WT-QR-YX08广告服务合同》
广告服务合同.doc
5.2《WT-QR-YX09策划代理服务合同》
策划代理服务合同.
doc。

营销类采购管理指引

营销类采购治理指引编制日期审核日期批准日期1. 目的标准集团营销类采购；建立公开、公平、公正的价格竞争形成机制；选择适宜供给商；支持集团高周转的实现；维护招标单位的权益.2. 适用范围2.1 适用于集团总部及一线地产公司(以下简称一线公司)营销类采购.2.2 营销类采购范围：(1)软性营销类采购：以筹划或设计方案等非物质成果为合同主体的供给商,如销售代理公司、广告公司等.(2)硬性营销类采购：以制作、装饰、礼仪、广揭发布等物质成果为合同主体的供给商,如制作、印刷、装饰、礼仪公司等.(3)营销展示建造及装修工程招标参照【工程招标治理流程】执行.2.3 本指引所述市场营销部、本钱治理部等,如未特别注明,均指一线公司市场营销部、本钱管理部.3. 术语与定义3.1 采购：从外部确定供给商及其效劳的整个过程.3.2 采购方式包括：招标、议标、直接委托.(1)招标：以招标公告或投标邀请书的方式邀请法人或者其他组织投标,根据本流程选定中标人的方式.(2)议标：因市场技术垄断,或标的金额较小,通过密封比价、比价、审价等价格比对方式,确定供给商的方式.(3)直接委托：指受产品技术及行业垄断影响,不能通过招标、议标的情况下,采用直接与供给商洽谈采购的方式.4. 招标、议标、直接委托的适用范围4.1 预计标的金额〉20万,原那么上采用招标方式确定中标人.4.2 预计标的金额W 20万,可采用议标.其中10万〈标的金额W 20万,采用密封比价；5万〈标的金额w 10万,采用比价.预计标的金额w5万,采用直接报价、审价.4.3 受市场技术垄断、营销方案变化等特殊情况,不宜采取招标,可以采取直接委托等方式确定供应商的,不受4.1条限制.假设遇本条情况,需提前按权限报集团招标领导小组或一线公司定标小组批准后,方可实施.4.3.1 本条所指特殊情况为：(1)媒体类供给商因在媒介发布渠道上具备垄断性优势.(2)因公司经营方案、市场行情发生变化,如样板房开放、认购、开盘等重要节点做出调整造成时间紧迫.4.3.2 直接委托应该严格限制,严格审批,尽量采取招标方式选择供给商.5. 治理原那么5.1 评定标别离原那么评标小组和定标小组工作别离.评标小组仅评定商务、技术等投标文件,发表专业评审意见, 按权限分别报集团招标领导小组、集团总部营销定标小组、一线公司定标小组提交书面评标报告.定标小组不参与评标,以会议讨论形式定标.5.2 合理低价中标原那么营销类采购原那么上采用合理低价中标,假设采用“综合评审法〞或其他评定标方法的,需按授权分别报集团招标领导小组、集团总部营销定标小组、一线公司定标小组批准.5.3 不可拆分原那么营销采购时,以年度为计算单位,针对同一招标事项或同一家供给商,须整体采购,不可拆分.否那么需按【某知名房地产经营治理关键事项权责手册】(以下简称【集团权责手册】)营销特殊事项流程,报审批后实施.6. 集团总部营销类采购规定6.1 适用于集团总部营销、客服、品牌等业务采购.6.2 集团总部定标机构6.2.1 对于预计金额w 100万的招标、议标,及预计金额w50万的直接委托,由集团总部营销定标小组审议形成初步意见,经集团主管副总裁同意,按【集团权责手册】进行定标审批.6.2.2 预计金额?100万的招标、议标,及金额〉50万的直接委托,由集团招标领导小组定标,并按【集团权责手册】进行定标审批.6.3 集团招标领导小组(营销类)6.3.1 人员组成：组长：集团首席运营官副组长：集团分管本钱副总裁秘书机构：集团本钱治理部会议秘书：集团市场营销部组员：集团主管营销副总裁、集团本钱治理部负责人、集团市场营销部负责人、集团财务部负责人、集团审计部负责人、集团法务部负责人另可根据具体议程,由组长或副组长安排相关人员参加.6.3.2 治理责任(1)审议标的金额在100万以上的招标、议标,及50万以上的直接委托的入围单位确定、招评标方案审定、定标、异议处理等；(2)审议特殊、异常事项.(1)集团本钱部主责会议组织,集团市场营销部配合.集团市场营销部负责集团及一线营销类采购会议记录工作,定稿后发集团本钱部汇总、统一报批,各一线公司需于会前3个工作日,将需上会审议决策事项汇报资料整理齐,报集团市场营销部审核、汇总.于会前1个工作日,集团市场营销部统一将营销类上会资料书面发集团本钱治理部；(2)集团招标领导小组初定以双周例会形式,集中审议定标及其他相关事宜；6.3.4 时效要求集团招标领导小组应根据营销实际情况,及时回复,尽快定标.6.4 集团总部营销定标小组6.4.1 集团总部营销定标小组人员组成：组长：集团市场营销部负责人组员：组长指定市场营销部1人,集团本钱治理部负责人或授权人.6.4.2 治理责任：对于预计金额W 100万的招标、议标,及预计金额W50万的直接委托,对入围单位、招评标方案、定标、特殊及异常等关键事项,形成初步意见,报集团定标小组审核,经集团主管营销副总裁同意,按【集团权责手册】进行审批.6.5 集团总部营销评标小组6.5.1 组长：集团市场营销部负责人指定人员6.5.2 组员：集团本钱治理部1-3人,负责商务标评审；集团市场营销部3人以上单数,负责技术标评审.6.5.3 责任：讨论招标方案及评定标方案；评审投标文件,发表专业评审意见,按权限向集团招标领导小组或集团总部营销定标小组提交书面评标报告,汇报评标结果.6.6 集团市场营销部6.6.1 是采购工作的组织部门,负责采购工作各阶段工作.编制招标文件,组织发标、接标、开标,评审技术标,组织编制评定标方案及谈判,限制招标工作进度,收集、整理、归档、保存招投标资料.6.6.2 负责汇总整理技术、商务评标报告,组织安排评、定标小组会务,代表评标小组,向定标机构汇报评标结果.6.6.3 负责评标或定标会议纪要的记录、整理.6.6.4 负责投标单位的收集、组织考察、入围单位报批.6.6.5 按权责发起各阶段审批.6.6.6 组织签订采购合同,监督合同执行.6.7 集团本钱治理部6.7.1 参与招标文件及商务报价格式表单编制.6.7.2 参与评定标方案的制定.6.7.3 负责按评标方法对商务标进行评审,负责评标报告商务局部的编写.6.7.5 视情况参与拟入围单位考察.6.8 其他相关部门根据具体工程需要,提供拟入围单位信息,参与考察及评审技术标.7. 一线公司营销类采购规定7.7 一线公司定标机构7.1.1 预计金额W 50万〔非销售代理公司〕的招标、议标,及W20万的直接委托,由一线公司定标小组定标,按【集团权责手册】进行定标审批.7.1.2 对于50万〈预计金额W 100万的招标、议标,及20万〈预计金额W 50万的直接委托,以及销售代理公司招标由一线公司定标小组审议,形成初步意见,报集团市场营销部审核, 经集团主管副总裁同意,按【集团权责手册】进行定标审批.7.1.3 预计金额?100万的招标、议标,及〉50万的直接委托,由集团招标领导小组定标,并按【集团权责手册】进行定标审批.7.2 一线公司定标小组组长：一线公司总经理组员：集团委派财务负责人集团委派本钱负责人一线公司营销负责人一线公司设计部负责人〔如涉及营销展示类工程〕集团市场营销部负责人或授权人员参与预计金额?50万的招标、议标,及金额〉20万的直接委托的定标审议.另可根据具体议程,由组长安排相关人员参加.7.2.1 责任：〔1〕预计金额w 50万〔非销售代理公司〕的招标、议标,及金额w20万的直接委托,确定入围单位、招评标方案、定标、特殊及异常等关键事项,并形成会议纪要,按【集团权责手册】进行审批.〔2〕对于50万〈预计金额w 100万的招标、议标,及20万〈预计金额w 50万的直接委托,及销售代理公司招标对入围单位、招评标方案、定标、特殊及异常等关键事项,形成初步意见, 报集团市场营销部审核,经集团主管营销副总裁同意,按【集团权责手册】进行审批.7.3 一线公司,评标小组7.3.1 组长：一线公司营销负责人7.3.2 组员：一线公司本钱治理部1-3人,负责商务标评审；一线公司市场营销部等部门3人及以上单数,负责技术标评审,同一部门人数应该少于技术标评标小组人数的一半.集团市场营销部相关人员或授权人员参加预计金额?50万的招标、议标,及金额〉20万的直接委托的技术标评审.7.3.3责任：讨论招标方案及评定标方法；评审投标文件,发表专业评审意见,按权限向集团招标领导小组或一线定标小组、集团总部营销部提交书面评标报告,汇报评标结果.7.4 集团市场营销部7.4.1 预计金额A50万的招标、议标,及金额〉20万的直接委托,集团市场营销部或授权人参与供应商考察、技术标评审、定标及合同审批；7.4.2 对4.3条所列特殊情况进行技术标评审和合同审批.7.5 集团本钱治理部7.5.1 需上报集团招标领导小组会的资料报集团本钱治理部备案.7.6 一线公司市场营销部7.6.1 是采购工作的组织部门,负责采购工作各阶段工作.编制招标文件,组织发标、接标、开标,评审技术标,组织编制评定标方案及谈判,限制招标工作进度,收集、整理、归档、保存招投标资料.7.6.2 负责汇总整理技术、商务评标报告,组织安排评、定标小组会务,代表评标小组,向定标机构汇报评标结果.7.6.3 负责评标或定标会议纪要的记录、整理.7.6.4 负责议价环节的技术洽商.7.6.5 负责投标单位的收集、组织考察、入围单位报批.7.6.6 按权责发起审批7.6.7 组织签订采购合同,监督合同执行.7.7 一线公司本钱治理部7.7.1 参与招标文件及商务报价格式表单编制.7.7.2 参与评定标方案的制定.7.7.3 负责按评标方案对商务标进行评审,负责评标报告商务局部的编写.7.7.4 参与商务谈判,负责洽商议价.7.7.5 视情况参与拟入围单位考察.7.8 一线公司其他相关部门根据具体工程需要,提供拟入围单位信息,参与考察及评审技术标.8. 招标8.1 供给商信息收集8.1.1集团市场营销部及一线公司市场营销部通过各种渠道,例如：网上搜索、内部公告、内部相关部门或人员推荐、供给商自荐、同行推荐等方式收集供给商信息.8.1.2供给商的根底信息收集,包括但不限于：(1)供给商根本情况、特性描述、业务状况、经营业绩、提供的产品或效劳、财务状况、资信情况；(2)供给商能提供的效劳或产品概要；(3)供给商资质满足工程需求(含政府要求),证照齐全、重合同、守信用,信誉良好、管理标准；(4)供给商与公司合作情况、与其他合作方合作情况；(5)其他补充信息.8.2 供给商考察8.2.1 考察时间：考察需在正式确定入围单位前完成.8.2.2 考察对象：广告、代理、活动事项的招标,必须对供给商进行考察.8.2.3 考察组织：考察按权限由集团市场营销部或一线公司市场营销部组织.8.2.4 考察小组人员组成：(1)预计金额w 50万的招标、议标,及w 20万的直接委托,按权限由集团市场营销部或一线公司市场营销部根据需要安排.(2)假设预计金额?50万的招标、议标,按权限由集团市场营销部或一线公司市场营销部组织, 一线公司考察成员为一线公司市场营销部、一线公司本钱治理部、集团市场营销部或授权人3人以上单数,集团总部营销考察成员为集团市场营销部、集团本钱治理部3人以上单数.假设预af金额〉20万的直接委托,如考察,成员参照本条执行.8.3 投标入围单位8.3.1 投标入围单位根本要求(1)具备独立法人主体资格；(2)企业资信状况、资质、技术实力、质量、效劳满足招标工程要求；(3)选择入围投标单位,应注意保证有充分的竞争,防止有关联关系；(4)法律、行政法规规定的其它资格条件.8.3.2投标入围单位数量(1)单位数量应满足以下要求：收集单位数量R合格供方库选择及考察单位数量R入围单位数量；(2)采用招标方式,入围单位数量不得少于3家；工程合同金额预计超过500万的,入围单位不得少于5家.否那么,按权限须经集团招标领导小组、集团总部营销定标小组或一线公司定标小组批准后才能招标.鼓励每次招标邀请1家以上新的单位参加投标.8.3.4根据考察及资格审查结果确定入围单位,集团市场营销部或一线公司市场营销部填写?营销类采购入围单位审批表?(附件一),按权限审批.8.4 招标文件8.4.1 招标文件按权限由集团或者一线公司市场营销部组织编写,集团本钱治理部或一线公司本钱治理部按权限参与,具体工程需要时其他相关部门参与.8.4.2 拟签的合同文本应作为招标文件的一局部.招标文件经审批后定稿.8.5 发标与招标答疑8.5.1 招标文件的发放根据权限,由集团市场营销部或一线公司市场营销部,直接发放给投标单位.8.5.2 市场营销部应收集投标单位疑问,假设投标疑问需采用会议形式现场答疑的,由市场营销部、本钱部参加〔其他部门、单位视实际情况参加〕.应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法,向所有投标方进行交底,防止理解差异.8.5.3 答疑纪要由市场营销部整理,经相关部门会签后,作为招标文件的一局部,由市场营销部发给所有投标单位.8.5.4 如有必要组织现场踏勘的,由市场营销部统一组织,投标单位对现场提出的疑问视同投标疑问,根据投标答疑统一处理.8.6 投标文件的接收市场营销部安排专人接收投标文件,并做好相关记录.8.7 开标、评标8.7.1 技术标：由市场营销部组织评标小组开标,评定.8.7.2 商务标：由本钱部组织,财务、审计〔假设有〕参与开标,本钱部负责商务标评审.8.7.3 评定标方案,需按授权,于开标前分别报集团招标领导小组或集团总部营销定标小组、一线公司定标小组审批确定.8.7.4 对标书评审结论达不成一致的,按权限上报集团招标领导小组或集团总部营销定标小组、一线公司定标小组进行决策.8.7.5 评标结果最后应形成评标报告,按授权由市场营销部向集团招标领导小组、集团总部营销定标小组或一线公司定标小组汇报.评标报告应包含：工程综述、评定标方法、开标情况及结果、技术标及商务部评标情况、定标建议等.8.7.6 评定标相关决策会议,与会人员不全时,70% 〔数量计算向上取整〕及以上人员参与,决策会议有效.假设因故不能参加会议,需履行请假手续,认同会议结果.8.8 澄清与商务谈判8.8.1 如发现投标人技术或商务标书内容表述不清、理解存在歧义,对评标结果会产生明显影响的,可要求投标单位对标书进行书面澄清.澄清范围主要包括：有明显文字和计算错误的内容、不平衡报价、重复、漏项、隐含风险项.8.8.2 市场营销部收集整理需澄清事项向需澄清的投标人分别书面发函,要求投标单位针对函件中所列事项进行书面澄清；投标人的澄清、说明文件经法定代表人签字并加盖公章方为有效.8.8.3 投标单位对标书的澄清仅对招标单位所发函件中需澄清事项进行,并非重新报价,不得对原投标文件构成实质性修改.需于同一截止时间,密封报送,开标要求同商务标开标.澄清及议价需于上定标会或上集团招标领导小组会前完成.8.8.4 澄清尽量采用纸质文档,防止邮箱发送,假设时间紧急需采用邮箱发送时,用集团营销类采购招标统一邮箱进行邮箱报送的电子文档,需后续补充纸质进行确认.8.8.5 澄清与议价,由市场营销部主持,本钱治理部参与,由本钱治理部组成2人以上洽谈小组,作商务洽商议价；假设有与技术方案有关,需作技术洽商事项,可由市场营销部派人参与, 仅作技术洽商,不参与商务洽商议价.议价后总价w前一轮总价,议价后需投标方书面确认.8.9.1 原那么上为合理低价中标或综合评审得分最高的投标单位中标.8.9.2 集团招标领导小组、集团总部营销定标小组、一线公司定标小组按授权,根据既定的定标方案,综合评标小组评审意见,以及商务谈判结果,确定中标单位.8.9.3 以下情况须重新招标：〔1〕投标单位相互串通投标；〔2〕经商务标评审,最低投标价明显高于市场价；〔3〕合格技术标、商务标缺乏三家.9. 议标9.1 参与议标的单位原那么上为3家及以上,4.3条所列情况除外；9.2 对于4.2条及4.3条情况,需有经公司内审批的完善的单位及价款确认手续,合同额在20万以上需报?营销特殊事项申请审批?,经审批同意前方可实施.9.3 议标的谈判须由市场营销部、本钱治理部等不少于三人参与.议标由市场营销部主持,本钱管理部参与,由本钱治理部组成2人以上洽谈小组,作商务洽商议价；需作与技术方案有关的技术洽商事项,由市场营销部人员作技术洽商,不参与商务洽商议价.议价后总价w前一轮总价,议价后需投标方书面确认.洽谈记录作为?定标审批表?附件报批〔采用密封比价及比价的需提供性价比分析〕；10. 直接委托价格谈判时,由集团市场营销部组织,集团本钱治理部主导.集团本钱治理部组成2人以上洽谈小组,作商务洽商议价；需作与技术方案有关的技术洽商事项,由集团市场营销部人员作技术洽商,不参与商务洽商议价.洽商记录作为?定标审批表?附件报批.11. 资料整理11.1 招标期间会议应有记录,形成会议纪要,并会签.11.2 招标工作结束后,市场营销部招标经办人负责总结招标过程、分析结果,登记、保存招标过程资料,并按集团档案治理要求办理归档.11.3 招标过程资料存档要求：11.3.1 招标资料目录；11.3.2 营销采购入围单位审批表；11.3.3 招标文件及答疑会议纪要〔假设有〕;11.3.4 投标单位商务标〔含价格澄清文件〕及中标单位技术标；11.3.5 开标记录表、商务标及技术标评审报告、定标审批表；11.3.6 与投标单位间的往来文件〔问卷、澄清等〕；11.3.7 评、定标小组会议纪要及其他招标过程资料；12. 合同治理12.1 治理原那么(1)书面原那么：对外订立的正式营销采购合同,一律采用书面合同形式.(2)事前签订原那么：应签订书面合同并有款项收付内容的需事先签订合同,然后开始履行.殊紧急情况下,经有审批权限领导确认(纸质、电邮、等形式)后可开始履行,但在随后一周内需按审批程序签订书面合同.(3)问责制原那么：合同治理实行权责统一,有错必究,过错与责任相适应的原那么.对不履行或者不正确履行本制度责任的行为,应追究相关人员的责任.12.2 合同文本拟定12.2.1 市场营销部负责合同的草拟,本钱、财务部等应参与编写相关内容,集团有标准合同文本的应采用集团标准文本.假设签约双方有特殊约定,可以在专用条款中约定或增加补充条款.12.2.2 合同条款文字的表达必须准确、清楚,各方当事人权利和义务的规定必须明确、具体,内容包括但不限于：签约各方的根本信息,合同标的,质量、平安及技术标准要求,价款及计价方法,合同付款、合同价格清单,各方权责、质量保修书,履约期限,地点和方式, 违约责任,解决争议的规定,合同生效、终止及解除,各方认为必须明确的其他条款、合同编号和签约日期等.12.2.3 招标文件及答疑会议纪要、中标单位投标书、与投标单位间的往来文件(问卷、澄清等)根据需要应作为合同文件的一局部.12.2.4 合同签署完成后7个日历天内,招标经办人需将以上招标过程全套资料原件,移交部门专职或兼职档案人员存档.12.3 合同审核、审批按集团正式下发的【集团权责手册】执行.12.4 合同签署12.4.1 所有合同均应在对方盖章前方可提交某知名房地产国际印鉴治理人盖章,重要合同还需签字确认,同时按规定存档.合同内容在一页以上的,须加盖骑缝章.12.4.2 合作方的签约人必须是法定代表人或授权代表,假设是授权代表签约的,合作方须提供法人代表证实书及委托书原件,授权代表须在授权范围内行使签约权,签署重要的合同时,可以要求对方提供公证的委托书.12.5 其他涉及合同治理事宜, 按需要参照?工程合同治理作业指引?(试行版,编号：LM-P2-CB03)执行.13. 其它规定13.1 评、定标小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守那么和职业道德,不得与投标单位私下接触,不得接受投标单位的财物或其他好处,不得透露有关评标的任何情况,否那么,按集团有关制度进行处分,触犯国家法律者移送检察机关.13.2 在执行过程中,各公司可根据实际情况编写具体工作指引文件,并不得与本流程相冲突.各公司的具体工作指引文件需经集团审批前方可实施.13.3 各公司须严格执行本流程文件,集团将定期组织制度执行情况检查,并公布检查结果,对执行不力的追究相关人员治理责任.13.4 招标过程中的特殊及异常事项,需报集团招标领导小组审议或报?特殊事项审批表?,经审批通过后实施.。

营销供方选择作业指引

营销供方选择作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1.指引概况2.工作程序2.1.营销供方选择计划2.1.1.在项目取得后，集团营销管理中心负责人根据项目情况提出策划方式、销售方式的建议，报总裁审批确定。

2.1.2.如果确定选用外部定位策划单位/顾问单位/销售代理公司，由集团营销管理中心组织采购。

2.1.3.其他的营销合作商由城市公司营销部采购，城市公司营销部在年度营销推广大纲中明确重大的营销供方选择活动，在阶段性营销推广方案中明确营销供方选择计划及采购方式。

2.2.邀请招标方式选定供方2.2.1.成本部门会同营销部门根据确定的供方选定计划，发出邀请招标意向通知，收集汇总应标单位反馈信息。

2.2.2.确定入围单位●资格预审和意向单位的考察：成本部门组织招标决策委员会对意向单位进行资格预审，报招标决策委员会评审，总裁审批后，对预审合格单位组织招标决策委员会对营销供方进行考察，对营销供方的组织结构、营销取费标准、项目运作方式、内部审核机制、项目实例及客户反映、市场业绩和获奖情况、策划团队和销售团队主管人员的资历和案例、售后服务质量等各方面进行了解以后，编制营销供方入围单位审批表推荐入围单位，报总裁审批后，确定入围单位。

合格供应名录内的营销供方可不经过考察直接推荐入围。

●经入围审批通过的营销供方，自动成为试用供应商。

2.2.3.招标文件（或营销委托书）的编制：营销部门结合招标项目条件编制招标文件（或营销委托书），并由招标决策委员会评审，总裁审批确定。

●销售代理公司评价要点：代理费（一般采取佣金制的方式，原则上要求代理公司承担项目宣传推广费用的最低比例为30%，其中不包括售楼处和样板间的工程建设费用。

售楼处的水电、电话、供暖、家具、办公设施、室内宣传等费用由代理公司承担）、宣传费、销售数量以及销售周期等。

●广告公司评价要点：广告费、受众群体、市场知名度等。

2.2.4.发标与答疑：招标文件（或营销委托书）审批确定后，由主办部门发标和组织答疑，并形成书面答疑记录。