工程项目综合管理系统需求调研课件
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《工程项目系统分析》PPT课件
• 这是进行网络分析、项目组织设计、项 目管理工作流程设计、沟通管理的基础工作 。
• 4．项目系统说明。通过设计文件、计划 文件、合同文件和项目分解结构表等对项目 各层次的单元进行说明，赋予项目系统单元 具体的实质性内容。
• 项目系统分析是一个渐进的过程，它随着 项目目标设计、规划、详细设计和计划工作 的进展而逐渐细化。
第三章 工程项目系统分析
•
在项目实施过程，由于业主要求和环境
的变化，必须相应地动修改目标，修改技术
设计，调整实施过程，修改项目结构；
项目组织成员随相关项目任务的开始和
结束，进入和退出项目。
6．不确定性。现代工程项目都包含着许
多风险，由于外界经济、政治、法律及自然
等因素的变化造成对项目的外部干扰，使项
• 项目管理实质上就是对这些过程的管理 ，过程分解对项目管理者是十分重要的。
第三章 工程项目系统分析
• 第二节 工程项目范围的确定 • 一、概述 • （一）项目范围的概念 • 在项目管理中，范围的概念主要针对如
下两方面： • 1．产品范围：指在项目的可交付成果中
所具有的性质和功能，是指项目的对象系统 的范围。对工程项目而言，就是指工程系统 的范围。任何一个工程项目的可交付成果有 自身的结构，可以用工程分解结构（EBS）表 示。工程系统是通过设计描述，通过施工形 成的。
第三章 工程项目系统分析
• 项目的目标系统可以分解成系统目标、 子目标、可执行目标，得到目标分解结构（O BS）；
• 工程的技术系统可以按照一定的规则分 解成功能区间和专业要素（EBS）；
• 项目的总成本可以分解为各成本要素，形 成成本分解结构（CBS）。
• 此外还有，环境系统结构、组织分解结 构（OBS）、工作分解结构（WBS）、资源分 解结构（RBS）、合同分解结构（CBS）、风 险分解结构（RBS）等。
• 4．项目系统说明。通过设计文件、计划 文件、合同文件和项目分解结构表等对项目 各层次的单元进行说明，赋予项目系统单元 具体的实质性内容。
• 项目系统分析是一个渐进的过程，它随着 项目目标设计、规划、详细设计和计划工作 的进展而逐渐细化。
第三章 工程项目系统分析
•
在项目实施过程，由于业主要求和环境
的变化，必须相应地动修改目标，修改技术
设计，调整实施过程，修改项目结构；
项目组织成员随相关项目任务的开始和
结束，进入和退出项目。
6．不确定性。现代工程项目都包含着许
多风险，由于外界经济、政治、法律及自然
等因素的变化造成对项目的外部干扰，使项
• 项目管理实质上就是对这些过程的管理 ，过程分解对项目管理者是十分重要的。
第三章 工程项目系统分析
• 第二节 工程项目范围的确定 • 一、概述 • （一）项目范围的概念 • 在项目管理中，范围的概念主要针对如
下两方面： • 1．产品范围：指在项目的可交付成果中
所具有的性质和功能，是指项目的对象系统 的范围。对工程项目而言，就是指工程系统 的范围。任何一个工程项目的可交付成果有 自身的结构，可以用工程分解结构（EBS）表 示。工程系统是通过设计描述，通过施工形 成的。
第三章 工程项目系统分析
• 项目的目标系统可以分解成系统目标、 子目标、可执行目标，得到目标分解结构（O BS）；
• 工程的技术系统可以按照一定的规则分 解成功能区间和专业要素（EBS）；
• 项目的总成本可以分解为各成本要素，形 成成本分解结构（CBS）。
• 此外还有，环境系统结构、组织分解结 构（OBS）、工作分解结构（WBS）、资源分 解结构（RBS）、合同分解结构（CBS）、风 险分解结构（RBS）等。
项目的综合管理(ppt 54页)
行报告也能提醒项目团队公布项目未来可能出现的问题。 3． 改变要求。改变要求有多种形式--口头的或书的、直接的或间
接的、内在的或外在的原因及合法的代理或任选的。
整体变更控制的工具和技术
1. 变更控制系统。 变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义
了对项目绩效进行监控和评价。变更控制系统包括正式项目文档 变更的步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变更批 准层次。
12.6 项目管理的深层次问题
12.1 PMBOK的项目综合管理
项目综合管理 又称为项目整体管理、集成管理等
项目综合管理的综合性、整体性或集成性体现在：
1）项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 2）项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 3）项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活 动）相互关联和集成。
4.挣值管理
项目计划制定的输出
• 项目计划制定的成果
1． 项目计划，项目计划是正式被批准的用于管理和 控制项目实施的文件。应该搞清楚项目计划和项目执 行情况测量基准是有明显区别的。项目计划是一个文 件或文件的汇集，当得到有关项目的进一步的信息后， 它会被改动。项目绩效测量基准代表了一种管理控制， 这个管理控制通常只会周期性地变化，而且通常只要 对通过的范围变化作出相应的反应。
项目计划制定的工具与技术
• 为项目计划制定所采用的工具和技术 1． 项目规划方法。在项目计划制定期间，项目
规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方 法。它可能是越来越简单的标准模板和图纸，或者是 越来越复杂的一系列模型（比如：蒙特洛的风险分析 一表）。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种 “刚性”手段和易召集的会议这种“柔性”手段结合 在一起使用。
接的、内在的或外在的原因及合法的代理或任选的。
整体变更控制的工具和技术
1. 变更控制系统。 变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义
了对项目绩效进行监控和评价。变更控制系统包括正式项目文档 变更的步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变更批 准层次。
12.6 项目管理的深层次问题
12.1 PMBOK的项目综合管理
项目综合管理 又称为项目整体管理、集成管理等
项目综合管理的综合性、整体性或集成性体现在：
1）项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 2）项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 3）项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活 动）相互关联和集成。
4.挣值管理
项目计划制定的输出
• 项目计划制定的成果
1． 项目计划，项目计划是正式被批准的用于管理和 控制项目实施的文件。应该搞清楚项目计划和项目执 行情况测量基准是有明显区别的。项目计划是一个文 件或文件的汇集，当得到有关项目的进一步的信息后， 它会被改动。项目绩效测量基准代表了一种管理控制， 这个管理控制通常只会周期性地变化，而且通常只要 对通过的范围变化作出相应的反应。
项目计划制定的工具与技术
• 为项目计划制定所采用的工具和技术 1． 项目规划方法。在项目计划制定期间，项目
规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方 法。它可能是越来越简单的标准模板和图纸，或者是 越来越复杂的一系列模型（比如：蒙特洛的风险分析 一表）。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种 “刚性”手段和易召集的会议这种“柔性”手段结合 在一起使用。
工程项目综合管理讲解(PPT)
在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的 沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还 必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目 选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面： 1． 沟通需求的紧迫程度 2． 沟通方式方法的有效性 3． 项目相关人员的能力和习惯 4． 项目本身的规模
14
项目的沟通计划
更的应对措施等
30
项目范围变更控制概述
❖ 项目条件和环境的变化使项目范围发生变动，并造成 项目工期、成本或质量等的改变。这种项目范围的变 化称为项目范围变更
一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，包括项目团 队内部使用的报告、报表和在项目团队与业主/客户之间使用报告、备忘 录，信函等方式的沟通。
8
项目的沟通方法
3．非语言沟通方法
在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式，又非以书面形 式进行，而是以非语言沟通（Nonverbal Communication）的方式进行。非 言语沟通中最为人知的是身体语言和语调两个方面。
❖ 对一个组织而言，此时需考虑的基本要素包括：
▪ 资源条件：组织是否具备开展项目所需的物质资源和技 术等
▪ 组织能力：组织是否组织好人、财、物、技术等资源去 满足项目开发的要求
▪ 项目要求：项目开发与实施所必需的各种指标和要求 ▪ 经济效益：开发项目能够带来的收益
22
项目范围管理
选择定义项目的依据
❖ 成本/收益分析方法
▪ 成本/收益分析方法是应用成本/效益分析进行项目范围计划优选的 方法。其中最主要的是从项目业主/客户的角度出发，全面进行项目 财务评价的方法
▪ 此类方法可以使用项目投资回报率、项目投资回收期、项目投资净 现值分析和内部收益率分析等指标去确定一个项目范围计划方案的 经济性
14
项目的沟通计划
更的应对措施等
30
项目范围变更控制概述
❖ 项目条件和环境的变化使项目范围发生变动，并造成 项目工期、成本或质量等的改变。这种项目范围的变 化称为项目范围变更
一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，包括项目团 队内部使用的报告、报表和在项目团队与业主/客户之间使用报告、备忘 录，信函等方式的沟通。
8
项目的沟通方法
3．非语言沟通方法
在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式，又非以书面形 式进行，而是以非语言沟通（Nonverbal Communication）的方式进行。非 言语沟通中最为人知的是身体语言和语调两个方面。
❖ 对一个组织而言，此时需考虑的基本要素包括：
▪ 资源条件：组织是否具备开展项目所需的物质资源和技 术等
▪ 组织能力：组织是否组织好人、财、物、技术等资源去 满足项目开发的要求
▪ 项目要求：项目开发与实施所必需的各种指标和要求 ▪ 经济效益：开发项目能够带来的收益
22
项目范围管理
选择定义项目的依据
❖ 成本/收益分析方法
▪ 成本/收益分析方法是应用成本/效益分析进行项目范围计划优选的 方法。其中最主要的是从项目业主/客户的角度出发，全面进行项目 财务评价的方法
▪ 此类方法可以使用项目投资回报率、项目投资回收期、项目投资净 现值分析和内部收益率分析等指标去确定一个项目范围计划方案的 经济性
工程项目综合管理课件
经验二
制定明确的项目目标和计划，并根据 实际情况进行动态调整，确保项目按 计划推进。
经验三
注重团队建设和管理，激发团队成员 的积极性和创造力，提高项目执行效 率。
经验四
运用先进的管理工具和技术，如BIM 、项目管理软件等，提高项目管理的 信息化和智能化水平。
工程项目综合管理实践的未来发展
趋势一
趋势二
工程项目综合管理的历史与发展
历史回顾
从传统的工程项目管理到现代的 工程项目综合管理，经历了漫长
的历史演变。
发展趋势
随着科技的不断进步和市场需求的 不断变化，工程项目综合管理将朝 着更加全面、系统、科学的方向发 展。
未来展望
未来的工程项目综合管理将更加注 重创新和可持续发展，为人类创造 更加美好的生活和工作环境。
工程项目综合管理的重要性
工程项目综合管理对于工程项目的成功实施至关重要，它可以提高工程 项目的效率和质量，降低工程项目的风险和成本，增强工程项目的可持 续性和社会效益。
工程项目综合管理的展望
数字化和智能化技术的应 用
随着数字化和智能化技术的不 断发展，未来的工程项目综合 管理将更加依赖于这些技术， 实现更加高效、精准和智能的 管理。
工程项目综合管理的过程
项目策划与决策阶段
此阶段主要进行项目可行性研究 、方案设计等工作，确定项目的 目标、范围和计划。
项目收尾与评估阶段
此阶段主要进行项目验收、结算 、评估等工作，总结项目经验教 训，为类似项目提供借鉴。
项目组织与协调阶段
此阶段主要进行项目团队组建、 资源调配、进度安排等工作，确 保项目的顺利进行。
Part
05
工程项目综合管理的挑战与解 决方案
工程项目系统分析 PPT课件( 100页)
防范计划：勘察工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的 述的问题
正确性
签名：×××
日期：2009年1月
三、项目范围管理
项目范围的定义要以其组成的所有产品的范 围定义为基础，这也是一个由一般到具体、 层层深入的过程。
二、工程项目范围确定的过程
如图3-1 1）项目目标的分析。 2）项目环境的调查与限制条件分析。 3）项目可交付成果的范围和项目范围的确定。 4）对项目进行结构分解工作（WBS）。 5）项目单元的定义。 6）项目单元之间界面的分析，包括界限的划分与定义、
2、项目需求的表达
（1）让提出需求的人把他们的感觉尽可能清楚地表达出 来；
（2）针对需求的真实性、可行性、重要性和影响向客户 提出问题，以从不同的角度理解需求；
（3）从技术和方法的角度对项目作一些必要的研究，更 好地处理需求；
（4）根据以上三步得出的结论，尽可能清楚地描述项目 需求；
任何工程项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征。
任何项目管理者，项目的参加者，工程技术人员首先必须 确立基本的系统观念，这体现在:
全局的观念，系统地观察问题，解决问题，作全面的整体的计划 和安排，减少系统失误。
追求项目的整体最优化，强调系统目标的一致性，强调项目的总 目标和总效果，而不是局部优化。
9
第二节 工程项目范围的确定
一、项目范围
工程项目本身是一个系统，系统应该是有边界的。 工程项目范围，是指工程项目各过程的活动总和，或指组
织为了成功完成工程项目，并实现工程项目各项目标，所 必须完成的各项活动。 所谓“必须”完成的各项活动，是指不完成这些活动工程 项目就无法完成； 所谓“全部”活动，是指工程项目的范围包括完成该工程 项目要进行的所有活动，不可缺少或遗漏。
正确性
签名：×××
日期：2009年1月
三、项目范围管理
项目范围的定义要以其组成的所有产品的范 围定义为基础，这也是一个由一般到具体、 层层深入的过程。
二、工程项目范围确定的过程
如图3-1 1）项目目标的分析。 2）项目环境的调查与限制条件分析。 3）项目可交付成果的范围和项目范围的确定。 4）对项目进行结构分解工作（WBS）。 5）项目单元的定义。 6）项目单元之间界面的分析，包括界限的划分与定义、
2、项目需求的表达
（1）让提出需求的人把他们的感觉尽可能清楚地表达出 来；
（2）针对需求的真实性、可行性、重要性和影响向客户 提出问题，以从不同的角度理解需求；
（3）从技术和方法的角度对项目作一些必要的研究，更 好地处理需求；
（4）根据以上三步得出的结论，尽可能清楚地描述项目 需求；
任何工程项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征。
任何项目管理者，项目的参加者，工程技术人员首先必须 确立基本的系统观念，这体现在:
全局的观念，系统地观察问题，解决问题，作全面的整体的计划 和安排，减少系统失误。
追求项目的整体最优化，强调系统目标的一致性，强调项目的总 目标和总效果，而不是局部优化。
9
第二节 工程项目范围的确定
一、项目范围
工程项目本身是一个系统，系统应该是有边界的。 工程项目范围，是指工程项目各过程的活动总和，或指组
织为了成功完成工程项目，并实现工程项目各项目标，所 必须完成的各项活动。 所谓“必须”完成的各项活动，是指不完成这些活动工程 项目就无法完成； 所谓“全部”活动，是指工程项目的范围包括完成该工程 项目要进行的所有活动，不可缺少或遗漏。
工程项目管理ppt
项目成本超支
总结词
项目成本超支是工程项目管理中的另一个常 见问题，可能导致项目利润下降甚至亏损。
详细描述
项目成本超支的原因包括预算制定不合理、 成本控制不严格、资源浪费等。为了解决这 一问题，项目管理团队需要制定合理的项目 预算，严格控制成本，避免资源浪费，加强 审计和财务管控等。源自 项目质量不达标价值工程分析
总结词
价值工程分析是一种以提高产品或服务价值为目的的管理技术，通过功能分析和价值分 析来寻找最优的方案。
详细描述
价值工程分析将产品或服务的性能和功能与成本进行综合考虑，寻求以最低的成本实现 必要的功能。它注重创新和改进，通过改进设计、工艺和管理方法来提高产品或服务的
价值，满足用户需求并增强市场竞争力。
详细描述
项目安全事故的原因包括安全意识不强、安全措施不 到位、安全监管不严格等。为了解决这一问题，项目 管理团队需要加强安全意识教育，制定完善的安全措 施和监管制度，确保项目的安全顺利进行。
工程项目管理案例分
06
析
案例一：大型基础设施项目的工程管理
总结词
高效协调、资源整合
详细描述
项目管理团队需对项目进行全面的风险评估，制定应对策 略，降低潜在风险对项目的影响。同时，需严格控制项目 成本，避免超预算情况的发生。
网络计划技术
总结词
网络计划技术是一种基于时间参数的工程项目管理方法，通过绘制网络图来表达工程项目的进度计划 。
详细描述
网络计划技术通过将工程项目分解为若干个工序，并确定各工序之间的逻辑关系和时间参数，来制定 整个项目的进度计划。它有助于合理安排资源，优化工期，控制工程进度，提高项目管理的效率。
挣值管理
关键链项目管理
工程项目管理系统 PPT
信息监控与决策
竣 工 验 收 管 理
项目单位 (1…N)
各项报告的准备与报审
具体工作执行 各项报告的准备与报审
决策支持层 公司管理层 项目事务层
业务审批
信息查询
预警与监控
前期管理
招标管理
合同管理
进度管控
项目管控
进度管理
安环管理
质量管理
沟通管理
设备管理
决策支持 档案管控
资料管理
造价管理 合同管理
监控查询 竣工验收
1
业务背景
23
产品概述
3
实施方案
项目前期 项目前期
前期管理
设计招标
设计
招标
建设施工
核心业务功能介绍
竣工验收
施工
调试
考核、验 收移交
后评价
概算管理 计划管理
招投标管理 合同管理 设备管理 物资管理 进度管理 质量管理 安全管理
达标创优管理 竣工决算管理
资料档案管理
项目综合信息管理
工程项目解决方案
包括：关键指标
显示、信息栏目、用 户登录、用户个性化 定制等几项内容，主 要通过一个首页的形 式向用户展现工程信 息平台中的数据及分 析内容。其中，关键 指标显示将智能分析 平台中的某些关键指 标内容进行展示；信 息栏目直接获取工程 数据平台中的信息发 布内容进行展示，同 时可以点击查看该信 息的详细内容；用户 登录提供用户登录接 口，用户通过登录根 据不同的权限可以查 看不同的信息内容；
可行性研 究阶段管
理
设计与招 标阶段管
理
建设施工 阶段管 理
竣工验收 与总结阶
段管理
11
公司领导
前期策划阶段
竣 工 验 收 管 理
项目单位 (1…N)
各项报告的准备与报审
具体工作执行 各项报告的准备与报审
决策支持层 公司管理层 项目事务层
业务审批
信息查询
预警与监控
前期管理
招标管理
合同管理
进度管控
项目管控
进度管理
安环管理
质量管理
沟通管理
设备管理
决策支持 档案管控
资料管理
造价管理 合同管理
监控查询 竣工验收
1
业务背景
23
产品概述
3
实施方案
项目前期 项目前期
前期管理
设计招标
设计
招标
建设施工
核心业务功能介绍
竣工验收
施工
调试
考核、验 收移交
后评价
概算管理 计划管理
招投标管理 合同管理 设备管理 物资管理 进度管理 质量管理 安全管理
达标创优管理 竣工决算管理
资料档案管理
项目综合信息管理
工程项目解决方案
包括：关键指标
显示、信息栏目、用 户登录、用户个性化 定制等几项内容，主 要通过一个首页的形 式向用户展现工程信 息平台中的数据及分 析内容。其中，关键 指标显示将智能分析 平台中的某些关键指 标内容进行展示；信 息栏目直接获取工程 数据平台中的信息发 布内容进行展示，同 时可以点击查看该信 息的详细内容；用户 登录提供用户登录接 口，用户通过登录根 据不同的权限可以查 看不同的信息内容；
可行性研 究阶段管
理
设计与招 标阶段管
理
建设施工 阶段管 理
竣工验收 与总结阶
段管理
11
公司领导
前期策划阶段
工程项目管理系统方案 PPT
发
部
部
部
咨
软
培
询
件
训
实
集
认
施
成
证
部
部
部
北
南
杭
上
深
广
西
成
京
京
州
海
圳
州
安
都
公
公
公
公
公
公
公
公
司
司
司
司
司
司
司
司
4
4
业务范围
5
企业项目管理咨询
企业项目管理体系 项目的组织与项目经理 企业投资组合管理
企业项目管理整体解决方案
企业项目项目管理系统SuerpEPIP 企业项目管理系统定制与开发 项目相关业务系统集成
领导层
管理层
设计部
院领导 工程总承包部
职能部门
项目部A 项目部B 项目部C
执行层
控制部 工程部 采购部 质安健环部 综合部
• 基于角色的设计思想的特点确保了项目参与过程中不同角色的应用 • 院领导、工程总承包部、职能部门、项目部管理人员以及施工单位、监
17理等都可以在共享的平台中处理与管控自己职责范围内的工作
企业项目管理培训
项目管理知识体系培训 项目进度管理软件培训 项目管理实战培训
主要客户
6
航空航天领域 建筑建设领域 电力能源领域 交通运输领域 研发制造领域 教育培训领域 石油化工领域
目录
1 关于广安科技 Great Idea 2 企业级工程项目管理经验分享 3 对企业工程项目管理系统的理解 4 企业级工程项目管理系统技术方案 5 交流与讨论
工程项目综合管理课件
通过团队建设活动，增强团队凝 聚力和合作意识，促进有效的沟
通与合作。
制定沟通计划
明确沟通目标和沟通对象，制定 沟通计划，确保信息的及时、准
确传递。
冲突识别与处理
及时发现和识别工程项目中的冲 突，采取适当的处理措施，如协 商、调解等，化解冲突，促进项
目的顺利进行。
04
工程项目的控制与监督
工程项目的质量控制
工程项目的目标确定
明确工程项目的目的和意 义
了解项目背景和需求，明确项目的目标和意 义，为后续项目计划制定提供基础。
确定项目目标的关键要素
分析项目需求、资源、风险等因素，确定项目目标 的关键要素，如时间、成本、质量等。
与利益相关者沟通协商
与项目团队成员、客户、供应商等利益相关 者沟通协商，明确项目目标和期望，确保各 方对项目目标有共识。
特点
综合性、系统性、动态性、复杂性。
工程项目的生命周期
概念阶段
对项目进行预研究，确定项目可 行性。
设计阶段
制定详细的项目设计文件和实施 计划。
采购阶段
进行设备、材料和服务的采购。
竣工验收阶段
对项目进行验收和交付。
试运行阶段
对项目进行试运行和性能测试。
施工阶段
实施工程项目，包括施工、安装 和调试。
工程项目综合管理的意义
工程项目的计划执行
确保项目按计划实施
协调各方资源与沟通
按照项目计划实施各项任务和活动， 确保项目按计划进行，及时调整计划 以应对不可预见的情况。
与项目团队成员、客户、供应商等利 益相关者保持沟通协调，合理分配资 源，确保项目顺利进行。
监控项目进展情况
通过定期检查、汇报等方式，监控项 目的进展情况，及时发现问题并采取 措施解决。
通与合作。
制定沟通计划
明确沟通目标和沟通对象，制定 沟通计划，确保信息的及时、准
确传递。
冲突识别与处理
及时发现和识别工程项目中的冲 突，采取适当的处理措施，如协 商、调解等，化解冲突，促进项
目的顺利进行。
04
工程项目的控制与监督
工程项目的质量控制
工程项目的目标确定
明确工程项目的目的和意 义
了解项目背景和需求，明确项目的目标和意 义，为后续项目计划制定提供基础。
确定项目目标的关键要素
分析项目需求、资源、风险等因素，确定项目目标 的关键要素，如时间、成本、质量等。
与利益相关者沟通协商
与项目团队成员、客户、供应商等利益相关 者沟通协商，明确项目目标和期望，确保各 方对项目目标有共识。
特点
综合性、系统性、动态性、复杂性。
工程项目的生命周期
概念阶段
对项目进行预研究，确定项目可 行性。
设计阶段
制定详细的项目设计文件和实施 计划。
采购阶段
进行设备、材料和服务的采购。
竣工验收阶段
对项目进行验收和交付。
试运行阶段
对项目进行试运行和性能测试。
施工阶段
实施工程项目，包括施工、安装 和调试。
工程项目综合管理的意义
工程项目的计划执行
确保项目按计划实施
协调各方资源与沟通
按照项目计划实施各项任务和活动， 确保项目按计划进行，及时调整计划 以应对不可预见的情况。
与项目团队成员、客户、供应商等利 益相关者保持沟通协调，合理分配资 源，确保项目顺利进行。
监控项目进展情况
通过定期检查、汇报等方式，监控项 目的进展情况，及时发现问题并采取 措施解决。
第二讲 工程项目系统及系统分析PPT教学课件
从系统的角度看，良好的系统包括所有良好的要素构 成，反之，良好的要素及构成能形成良好的整体系统。
2020/12/12
26
三、系统分析过程
对于不同种类、性质和规模的项目，从不同的系统角 度，其分析方法和思路有很大的差别，但分析过程却很相 近。一般经过如下几个步骤：
1.对项目的系统总目标和总任务进行全面研究，以划 定整个项目的系统范围。
项目的计划管理；
项目的组织设置；
项目的信息管理，包括项目报告系统、文档管理等
2）对勘察设计的管理
提出设计要求、确定项目质量标准和编制设计招标文 件；
设计工作控制和协调、设计文件的审查和批准；
设计文件的行政性审批工作等。
2020/12/12
16
3）招标投标管理 协助业主进行合同策划，提出分标建议和项目管理模 式的建议； 起草招标文件和合同文件； 进行资格预审； 招标中的各种事务性工作，如组织标前会议； 组织开标、评标、作评标报告； 召开澄清会议； 参与选择承包商；分析合同风险并制定排除风险的策 略，安排各种保险和担保等。 4）实施前的准备工作。牵头进行施工准备，包括现 场准备、技术准备、资源准备等，与各方面进行协调；签 发开工令。
对投资方向、投资项目的优先顺序、投资的分配、投 资计划、项目的规模、建设管理模式等重大的和宏观的问 题进行决策。
投资者通常不具体地管理工程项目，而委托业主或项 目管理公司进行项目管理工作。
2020/12/12
10
（2）业主的项目管理
业主以工程项目所有者的身份，作为项目管理的主体， 居于项目组织最高层。根据工程项目管理体制的不同，他 可能以不同的形式出现：
编制和审核竣工结算以及最终结算，提出结算报告。
（3）资源管理。包括制定资源供应计划，控制支援采 购和供应过程。
2020/12/12
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三、系统分析过程
对于不同种类、性质和规模的项目，从不同的系统角 度，其分析方法和思路有很大的差别，但分析过程却很相 近。一般经过如下几个步骤：
1.对项目的系统总目标和总任务进行全面研究，以划 定整个项目的系统范围。
项目的计划管理；
项目的组织设置；
项目的信息管理，包括项目报告系统、文档管理等
2）对勘察设计的管理
提出设计要求、确定项目质量标准和编制设计招标文 件；
设计工作控制和协调、设计文件的审查和批准；
设计文件的行政性审批工作等。
2020/12/12
16
3）招标投标管理 协助业主进行合同策划，提出分标建议和项目管理模 式的建议； 起草招标文件和合同文件； 进行资格预审； 招标中的各种事务性工作，如组织标前会议； 组织开标、评标、作评标报告； 召开澄清会议； 参与选择承包商；分析合同风险并制定排除风险的策 略，安排各种保险和担保等。 4）实施前的准备工作。牵头进行施工准备，包括现 场准备、技术准备、资源准备等，与各方面进行协调；签 发开工令。
对投资方向、投资项目的优先顺序、投资的分配、投 资计划、项目的规模、建设管理模式等重大的和宏观的问 题进行决策。
投资者通常不具体地管理工程项目，而委托业主或项 目管理公司进行项目管理工作。
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（2）业主的项目管理
业主以工程项目所有者的身份，作为项目管理的主体， 居于项目组织最高层。根据工程项目管理体制的不同，他 可能以不同的形式出现：
编制和审核竣工结算以及最终结算，提出结算报告。
（3）资源管理。包括制定资源供应计划，控制支援采 购和供应过程。
管理系统工程PPT演示课件
数据不准确、模型不完善、环境变化 等。
处理方法
加强数据收集和预处理工作，提高数 据质量和可靠性；采用模糊数学、灰 色理论等方法处理不确定性信息；建 立风险评估和预警机制，制定应急预 案和应对措施。
跨学科融合创新发展趋势预测
跨学科融合意义
促进知识创新、拓展应用领域、提高解决问题能力。
发展趋势
管理科学与工程将与计算机科学、数学、经济学等多学科进行深度融合；形成更加综合性和复杂性的管理 系统工程方法论体系；推动管理系统工程在智能制造、智慧城市等领域的广泛应用和实践创新。
系统的层次性
系统具有不同的层次结构， 每个层次都有其特定的功 能和作用。
系统的开放性
系统与环境之间存在物质、 能量和信息的交换，系统 具有动态性和自适应性。
控制论原理
控制系统的基本组成
控制系统由控制部分、受控部分和反 馈部分组成，三者相互联系、相互作 用。
控制系统的基本要求
控制系统的分类
根据控制方式和控制对象的不同，控 制系统可分为开环控制系统和闭环控 制系统。
管理系统工程PPT演示课件
contents
目录
• 管理系统工程概述 • 管理系统工程基础理论 • 管理系统工程方法论 • 管理系统工程关键技术 • 管理系统工程实践应用案例 • 管理系统工程挑战与对策 • 总结与展望
01
管理系统工程概述
定义与特点
定义
管理系统工程是一种综合性的管理科 学和技术，旨在通过系统分析、设计、 实施和评估等过程，优化组织结构和 流程，提高管理效率和效果。
实施可行的改革方案
根据比较结果，选择并实施可行 的改革方案。
比较及探寻
通过比较不同方案，探寻解决问 题的最佳途径。
处理方法
加强数据收集和预处理工作，提高数 据质量和可靠性；采用模糊数学、灰 色理论等方法处理不确定性信息；建 立风险评估和预警机制，制定应急预 案和应对措施。
跨学科融合创新发展趋势预测
跨学科融合意义
促进知识创新、拓展应用领域、提高解决问题能力。
发展趋势
管理科学与工程将与计算机科学、数学、经济学等多学科进行深度融合；形成更加综合性和复杂性的管理 系统工程方法论体系；推动管理系统工程在智能制造、智慧城市等领域的广泛应用和实践创新。
系统的层次性
系统具有不同的层次结构， 每个层次都有其特定的功 能和作用。
系统的开放性
系统与环境之间存在物质、 能量和信息的交换，系统 具有动态性和自适应性。
控制论原理
控制系统的基本组成
控制系统由控制部分、受控部分和反 馈部分组成，三者相互联系、相互作 用。
控制系统的基本要求
控制系统的分类
根据控制方式和控制对象的不同，控 制系统可分为开环控制系统和闭环控 制系统。
管理系统工程PPT演示课件
contents
目录
• 管理系统工程概述 • 管理系统工程基础理论 • 管理系统工程方法论 • 管理系统工程关键技术 • 管理系统工程实践应用案例 • 管理系统工程挑战与对策 • 总结与展望
01
管理系统工程概述
定义与特点
定义
管理系统工程是一种综合性的管理科 学和技术，旨在通过系统分析、设计、 实施和评估等过程，优化组织结构和 流程，提高管理效率和效果。
实施可行的改革方案
根据比较结果，选择并实施可行 的改革方案。
比较及探寻
通过比较不同方案，探寻解决问 题的最佳途径。
工程建设项目管理系统介绍PPT课件
05
系统应用案例分享
案例一：某大型基础设施建设项目应用案例
项目背景
该项目为一项国家级重点基础设施建设项目，涉及道路、桥梁、隧道等多个子项目，投资规 模巨大，建设周期长，管理难度大。
系统应用
通过引入工程建设项目管理系统，实现了项目的全面数字化管理。系统涵盖了项目立项、招 投标、合同管理、进度管理、质量管理、安全管理等各个环节，提高了项目管理效率，降低 了管理成本。
数据输入
演示如何在系统中输入项目相关数据， 如进度信息、质量检查结果、成本数 据等。
数据输出
展示如何从系统中导出项目数据，包括 报表、图表等多种形式，以便进行分析 和汇报。
系统维护与升级
系统维护
演示如何进行系统日常维护，包括数据备份、故障排查、性能 优化等。
系统升级
展示系统升级流程，包括新版本发布通知、升级操作指南、升 级后功能变化说明等。
加强项目监管，提高项目质量
实时监控与预警
系统对项目进度、质量、成本等 方面进行实时监控，发现问题及 时预警，确保项目按计划进行。
质量管理工具
系统提供质量管理工具，支持质量 检查、评估和改进，确保项目质量 符合预期要求。
风险管理机制
系统建立风险管理机制，识别、评 估和控制项目风险，降低项目失败 的可能性。
分布式部署
支持分布式部署，实现负载均衡和高可用性，确保系统在 高并发场景下的稳定性。
模块化设计 采用模块化设计思想，将系统拆分为多个独立的功能模块， 便于开发和维护。
技术实现
01
02
03
前后端分离
前端采用React等主流框 架，后端采用Spring Boot等框架，实现前后端 分离开发，提高开发效率。
第六部分项目的综合管理课件
集成计划调整与优化
分析偏差原因
分析项目实际进度与计划进度的偏差原因， 确定调整和优化的方向。
优化风险管理
根据风险监控结果，优化风险管理措施，降 低项目风险。
调整项目计划
根据偏差原因分析结果，调整项目计划，优 化资源配置，确保项目目标得以实现。
持续改进
总结经验教训，持续改进项目管理过程和方 法，提高项目管理水平。
感谢您的观看
THANKS
合理分配人力、物力和 财力资源。
项目计划优化与调整
持续改进
根据项目执行过程中的反馈， 不断优化计划。
敏捷项目管理
采用敏捷方法，适应变化并及 时调整计划。
变更控制
对重大变更进行审查和批准。
项目总结与经验教训
项目结束后，总结经验教训， 为未来项目提供借鉴。
06
项目整体变更控制系统
变更控制原则
预防为主原则
执行项目计划
按照项目计划，协调各方资源，确保项目按计划 进行。
监控项目质量
通过质量保证和质量控制的方法，确保项目质量 符合预定的质量标准。
ABCD
监控项目进度
通过定期的项目进度报告，监控项目实际进度与 计划进度的偏差，及时调整项目计划。
监控项目风险
通过风险监控和风险应对措施，确保项目风险得 到有效控制。
通。
制定项目计划书
编写项目计划书
汇总以上计划，形成详细的项目计划书。
评审项目计划书
邀请专家或团队对项目计划书进行评审，确保计划的合理性和可行 性。
发布项目计划书
将评审通过的项目计划书向相关人员进行发布，确保所有人对项目计 划有统一的认识。
05
项目计划
项目计划内容
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工程项目综合管理系统需求调研
调研说明：
１、调研组由中铁二局、中铁四局、中铁隧道局、中铁大桥 局、中铁电气化局、中铁建工集团项目管理专家及股份公 司各相关业务部门业务管理专家组成。
２、调研组依据综合局及各专业局对当前各自的工程项目实 施过程管理的全部要素，分析整理各要素管理的业务流程、 工作流程、管理内容、信息采集与来源，在充分讨论的基 础上形成一致的共同需求。
提交审批
完成本次成本计划
生成已审核成本计划 是 生成总成本计划
生成未审核成本计划
同意？
否否 返回修改
３、施工机械准备计划业务关系图：
已录入的成本管理工作分解 已录入的设备编码库
编制施工机械 准备计划
提交审批
是 完成本次施工机械准备计划
同意？
否 返回修改
４、物资备料计划业务关系图：
已录入的成本管理工作分解
六、物资管理： 1、物资信息维护、供货商管理、项目物资管理、物资招标记 录、集中采购管理等子功能模块：
物资管理
物供物
项目物资管理
集中采购管理
资货资
信商招
息管标 物物收物物物 集集集 集集
维理记 资资发资资资 中中中 中中
护
录 计合料费汇盘 采采采 采采
划同 管管
管 理
用 台
总点
购 计
购购 合收
购 费
完成劳务合同管理 是
生成劳务费用台帐
同 意？
否
重新录入 劳务合同
明细
录入劳务验工明细 明细提交审批
项目基本信息管理
项
管
招
项
目
理
投
目
基
人
标
基
础
员
信
本
信
信
息
信
息
息
息
查
询
2、项目基本信息管理业务关系图：
录入项目基础信息 录入招投标信息 录入项目人员表
提交审批 录入项目人员明细
录入标段详细信息
提交审批
是
同 意？
生成招投标信息
生成项目基本信息 是
同 意？
否
同 意？
否
返回
是 生成项目人员信息台帐
3、通过项目基本信息管理将达到的效果：
五、计划管理：
1、计划管理包括成本计划管理工作分解（WBS），成本计划 编制，成本计划汇总、备料计划编制，施工机械准备计划编制 等子功能模块：
计划管理
成
成
成
物
施
辅
本
本
本
资
工
助
管
计
计
备
机
材
理
划
划
料
械
料
工
编
汇
计
准
备
作
制
总
划
备
料
分
计
计
解
划
划
2、成本计划编制业务关系图：
录入成本管理工作分解
编制成本计划
成本要素配置
录入劳务队伍信息
录入队伍评审信息
提交评审
录入工种信息 录入动态考核标准 录入分包形式类别 定义评审记录表
生成合格劳 是 务分包名册
合 格？ 否
生成不合格名册
产生劳务管理基本信息
录入劳务招标信息 提交评标
产生中标队伍名册
是 完成招标工作
中标？
否 重新招标
录入劳务合同信息
录入劳务合同明细
明细提交审批
录入劳务验工台帐
1、总包合同信息管理包括合同台帐，合同评审记录和合同变更 三个子功能模块：
总包合同管理
合
合
合
同
同
同
台
评
变
帐
审
更
记
录
2、总包合同信息管理业务关系图：
录入总包合同基本信息 录入合同附件资料
提交审批
录入总包合同评审信息
录入总包合同变更信息 生成/更新总包合同台帐 是
批准？
录入总包合同 风险控制措施 生成总包合同评审台帐
填写租赁合 同明细
填写合同 明细
提交审批
是
生成租赁合同台帐
完成审批的辅 生成采购合同台帐
助材料准备计 划
零星料点 验单
租赁物资进退场记录
采购物资点验单
提交审批
生成租赁物资费 用台帐
生成采购费用台帐 录入采购费用支付单
提交审批
是 同
否
是
同 意否
录入租赁费用支付单
提交审批
提交审批 同 意？
生成物资库 存
编制物资备 料计划
提交审批
已审核的总成本计划
已编辑的物资编码库
是 完成本次物资备料计划
同意？
否 返回修改
５、辅助材料备料计划业务关系图：
已编辑的物资编码库
编制辅助材料计划
已录入的成本管理工作分解 完成本次辅助材料备料计划 是
提交审批
同意？ 否
返回修改
６、通过计划管理将达到的效果：
A、按照工程项目特点，将项目的成本管理工作进行合理分解， 提前策划成本管理计划的分部和分项。 Ｂ、按策划的分部分项，编制成本计划，按照施工图预算及责 任成本测定值，配置各分部分项的各种资源消耗计划,包括：
管
计
记
理
划
录
工
编
作
制
分
解
进
进
项
度
度
目
变
计
进
更
划
度
甘
状
特
态
图
查
查
询
询
2、进度管理业务关系图：
录入进度管理工作分解
进度计划编制
提交审批
记录实际完成情况
生成进度计划
进度变更
生成进度甘特图
工程数 量？
是
否 生成进度百分比曲 线
生成工程量百分比曲线
是 同意？
否 返回
3、通过进度管理将达到的效果：
A、按照工程项目特点，将项目的进度管理工作进行合理分解， 提前策划进度管理计划的分部和分项。 Ｂ、按策划的分部分项，编制进度计划，进度计划分实物量控 制和形象进度控制两类，主要记录：
Ｆ、通过组合查询，我们可以了解同规格型号的物资，在 不同时间段、不同地区、不同项目的采购价格浮动情况，本物 资的最低采购价与最高采购价，最低最高采购价的供应商等重 要信息。
七、施工机械管理：
1、施工机械管理包括机械供货商信息、机械申请计划、机械合同、机械
台帐、机械付款台帐、分公司管理、机械维修、机械保养、施工机械调拨等
基 合管 管 管机 分分 管质计 调 统 费 金 管 与 与 管
本 同理 理 理械 包包 理量划 度 计 用 管 理 试 售 理
信管
管管管
管信 信 信 管 理
验后
息理
理理理
理息 息 息 理
记管
管
管管管
录理
理
理理理
二、项目基本信息管理： 1、项目基本信息管理包括项目基础信息、管理人员信息、招投 标信息及项目基本信息查询子功能模块：
否
批
提交审批
录入机械租 赁合同
填写租赁合 同明细
录入机械采 购合同
否 同 意？
填写采购合 同明细
提交审批
生成采购合同台帐
固一 定次
生成采购费用台帐
资性
产 摊 录入采购费用支付单
台销
帐设
提交审批
备
台 机帐 械 配 属
同 意？ 是
采购费用支付并修 改应付金额
修改合同并 重新提交审 批
否 是
同 意？ 是
• A、记录工程项目基础信息，包括：
工程地点，项目名称，项目简称，行业类别，合同主
体，专业类别,标段名称,标段简称,建设单位，监理单位，施 工单位,设计单位，工程概况,主要工程量，管理模式，中标
日期，合同签订日期，合同开工日期，合同竣工日期，合 同标价，合同变更情况，实际开工日期,实际完工日期,结算 价。
提交审批
是 否
批准？
否 返回修改并提交
3、通过总包合同信息管理将达到的效果：
A、记录与建设单位签定的总包合同信息，包括： 合同名称，合同主体，工程地点，合同标价，合同
变更与否，合同文本。 Ｂ、记录合同评审详细信息，包括：
合同范围，合同金额，工期约定，质量约定，安全与 文明施工，采购约定，分包约定，合同风险分析，其它需 说明的情况、风险控制措施 。 C、记录总包合同变更情况。
我们可以按工程地点、合同名称、合同主体、合同标 价等不同信息定位／查询／统计有关总包合同信息，并详 细阅览合同条款信息。
四、项目进度管理： 1、项目进度管理包括进度管理工作分解（WBS），进度计划 编制，进度记录，进度计划变更，进度计划甘特图查询，项目 进度状态查询子功能模块：
进度管理
进
进
进
度
度
度
• Ｂ、记录工程项目管理人员基本信息，包括：
姓名,性别,职务,职称,联系方式,人员证书，主要业绩。
• C、记录保存工程项目前期招投标阶段有关资料。
•
我们可以按工程地点、项目名称、行业类别、专业类
别、合同主体、合同标价等不同信息定位／查询／统计有
关项目基本信息，并进一步查询项目管理人员等详细信息。
三、总包合同信息管理：
同 意？
否
是
录入物资 生
租赁计划 成
合
格
填写计划 供
明细及单 应
价
商
名
提交审批 册
同意
是
否
修改并重新提交 审批
是 合格
调研说明：
１、调研组由中铁二局、中铁四局、中铁隧道局、中铁大桥 局、中铁电气化局、中铁建工集团项目管理专家及股份公 司各相关业务部门业务管理专家组成。
２、调研组依据综合局及各专业局对当前各自的工程项目实 施过程管理的全部要素，分析整理各要素管理的业务流程、 工作流程、管理内容、信息采集与来源，在充分讨论的基 础上形成一致的共同需求。
提交审批
完成本次成本计划
生成已审核成本计划 是 生成总成本计划
生成未审核成本计划
同意？
否否 返回修改
３、施工机械准备计划业务关系图：
已录入的成本管理工作分解 已录入的设备编码库
编制施工机械 准备计划
提交审批
是 完成本次施工机械准备计划
同意？
否 返回修改
４、物资备料计划业务关系图：
已录入的成本管理工作分解
六、物资管理： 1、物资信息维护、供货商管理、项目物资管理、物资招标记 录、集中采购管理等子功能模块：
物资管理
物供物
项目物资管理
集中采购管理
资货资
信商招
息管标 物物收物物物 集集集 集集
维理记 资资发资资资 中中中 中中
护
录 计合料费汇盘 采采采 采采
划同 管管
管 理
用 台
总点
购 计
购购 合收
购 费
完成劳务合同管理 是
生成劳务费用台帐
同 意？
否
重新录入 劳务合同
明细
录入劳务验工明细 明细提交审批
项目基本信息管理
项
管
招
项
目
理
投
目
基
人
标
基
础
员
信
本
信
信
息
信
息
息
息
查
询
2、项目基本信息管理业务关系图：
录入项目基础信息 录入招投标信息 录入项目人员表
提交审批 录入项目人员明细
录入标段详细信息
提交审批
是
同 意？
生成招投标信息
生成项目基本信息 是
同 意？
否
同 意？
否
返回
是 生成项目人员信息台帐
3、通过项目基本信息管理将达到的效果：
五、计划管理：
1、计划管理包括成本计划管理工作分解（WBS），成本计划 编制，成本计划汇总、备料计划编制，施工机械准备计划编制 等子功能模块：
计划管理
成
成
成
物
施
辅
本
本
本
资
工
助
管
计
计
备
机
材
理
划
划
料
械
料
工
编
汇
计
准
备
作
制
总
划
备
料
分
计
计
解
划
划
2、成本计划编制业务关系图：
录入成本管理工作分解
编制成本计划
成本要素配置
录入劳务队伍信息
录入队伍评审信息
提交评审
录入工种信息 录入动态考核标准 录入分包形式类别 定义评审记录表
生成合格劳 是 务分包名册
合 格？ 否
生成不合格名册
产生劳务管理基本信息
录入劳务招标信息 提交评标
产生中标队伍名册
是 完成招标工作
中标？
否 重新招标
录入劳务合同信息
录入劳务合同明细
明细提交审批
录入劳务验工台帐
1、总包合同信息管理包括合同台帐，合同评审记录和合同变更 三个子功能模块：
总包合同管理
合
合
合
同
同
同
台
评
变
帐
审
更
记
录
2、总包合同信息管理业务关系图：
录入总包合同基本信息 录入合同附件资料
提交审批
录入总包合同评审信息
录入总包合同变更信息 生成/更新总包合同台帐 是
批准？
录入总包合同 风险控制措施 生成总包合同评审台帐
填写租赁合 同明细
填写合同 明细
提交审批
是
生成租赁合同台帐
完成审批的辅 生成采购合同台帐
助材料准备计 划
零星料点 验单
租赁物资进退场记录
采购物资点验单
提交审批
生成租赁物资费 用台帐
生成采购费用台帐 录入采购费用支付单
提交审批
是 同
否
是
同 意否
录入租赁费用支付单
提交审批
提交审批 同 意？
生成物资库 存
编制物资备 料计划
提交审批
已审核的总成本计划
已编辑的物资编码库
是 完成本次物资备料计划
同意？
否 返回修改
５、辅助材料备料计划业务关系图：
已编辑的物资编码库
编制辅助材料计划
已录入的成本管理工作分解 完成本次辅助材料备料计划 是
提交审批
同意？ 否
返回修改
６、通过计划管理将达到的效果：
A、按照工程项目特点，将项目的成本管理工作进行合理分解， 提前策划成本管理计划的分部和分项。 Ｂ、按策划的分部分项，编制成本计划，按照施工图预算及责 任成本测定值，配置各分部分项的各种资源消耗计划,包括：
管
计
记
理
划
录
工
编
作
制
分
解
进
进
项
度
度
目
变
计
进
更
划
度
甘
状
特
态
图
查
查
询
询
2、进度管理业务关系图：
录入进度管理工作分解
进度计划编制
提交审批
记录实际完成情况
生成进度计划
进度变更
生成进度甘特图
工程数 量？
是
否 生成进度百分比曲 线
生成工程量百分比曲线
是 同意？
否 返回
3、通过进度管理将达到的效果：
A、按照工程项目特点，将项目的进度管理工作进行合理分解， 提前策划进度管理计划的分部和分项。 Ｂ、按策划的分部分项，编制进度计划，进度计划分实物量控 制和形象进度控制两类，主要记录：
Ｆ、通过组合查询，我们可以了解同规格型号的物资，在 不同时间段、不同地区、不同项目的采购价格浮动情况，本物 资的最低采购价与最高采购价，最低最高采购价的供应商等重 要信息。
七、施工机械管理：
1、施工机械管理包括机械供货商信息、机械申请计划、机械合同、机械
台帐、机械付款台帐、分公司管理、机械维修、机械保养、施工机械调拨等
基 合管 管 管机 分分 管质计 调 统 费 金 管 与 与 管
本 同理 理 理械 包包 理量划 度 计 用 管 理 试 售 理
信管
管管管
管信 信 信 管 理
验后
息理
理理理
理息 息 息 理
记管
管
管管管
录理
理
理理理
二、项目基本信息管理： 1、项目基本信息管理包括项目基础信息、管理人员信息、招投 标信息及项目基本信息查询子功能模块：
否
批
提交审批
录入机械租 赁合同
填写租赁合 同明细
录入机械采 购合同
否 同 意？
填写采购合 同明细
提交审批
生成采购合同台帐
固一 定次
生成采购费用台帐
资性
产 摊 录入采购费用支付单
台销
帐设
提交审批
备
台 机帐 械 配 属
同 意？ 是
采购费用支付并修 改应付金额
修改合同并 重新提交审 批
否 是
同 意？ 是
• A、记录工程项目基础信息，包括：
工程地点，项目名称，项目简称，行业类别，合同主
体，专业类别,标段名称,标段简称,建设单位，监理单位，施 工单位,设计单位，工程概况,主要工程量，管理模式，中标
日期，合同签订日期，合同开工日期，合同竣工日期，合 同标价，合同变更情况，实际开工日期,实际完工日期,结算 价。
提交审批
是 否
批准？
否 返回修改并提交
3、通过总包合同信息管理将达到的效果：
A、记录与建设单位签定的总包合同信息，包括： 合同名称，合同主体，工程地点，合同标价，合同
变更与否，合同文本。 Ｂ、记录合同评审详细信息，包括：
合同范围，合同金额，工期约定，质量约定，安全与 文明施工，采购约定，分包约定，合同风险分析，其它需 说明的情况、风险控制措施 。 C、记录总包合同变更情况。
我们可以按工程地点、合同名称、合同主体、合同标 价等不同信息定位／查询／统计有关总包合同信息，并详 细阅览合同条款信息。
四、项目进度管理： 1、项目进度管理包括进度管理工作分解（WBS），进度计划 编制，进度记录，进度计划变更，进度计划甘特图查询，项目 进度状态查询子功能模块：
进度管理
进
进
进
度
度
度
• Ｂ、记录工程项目管理人员基本信息，包括：
姓名,性别,职务,职称,联系方式,人员证书，主要业绩。
• C、记录保存工程项目前期招投标阶段有关资料。
•
我们可以按工程地点、项目名称、行业类别、专业类
别、合同主体、合同标价等不同信息定位／查询／统计有
关项目基本信息，并进一步查询项目管理人员等详细信息。
三、总包合同信息管理：
同 意？
否
是
录入物资 生
租赁计划 成
合
格
填写计划 供
明细及单 应
价
商
名
提交审批 册
同意
是
否
修改并重新提交 审批
是 合格