海尔集团的控制环境
COSO视角下对海尔集团内部控制的分析
COSO视角下对海尔集团内部控制的分析作者：何杰来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第06期摘要：改革开放以来，我国的经济飞速发展，家电行业的竞争日益激烈，家电企业如雨后春笋般涌现出来，新兴企业不断取代“僵尸企业”。
在这种情况下，如何保障企业综合竞争力和可持续发展，在多变的环境中立于不败之地，是每个企业面临的问题。
企业内部控制的合理有效是企业正常经营的根本，优良的内部控制制度能有效提高企业对风险的防范能力。
海尔集团成立于84年，在短短数年中发展迅速并名列中国家电企业前茅。
分析海尔如何合理建设内部控制体系，有利于其它家电企业参考与借鉴，进而推动整个行业的的发展。
关键词：内部控制海尔集团家电行业一、研究背景与研究意义随着改革开放的不断深化，我国已深入参与到国际分工中，市场经济全面发展，加上我国加入世界贸易组织之后，经济已走向全球化。
恰是因为中国的公司所面临的经济形势日益严峻，经济危害因素不断增长。
公司原有的危害识别意识已经无法抵挡当前的各种风险，这些风险也逐步受到公司重视。
内控作为防范危害的最基本的方式，受到了空前的重视。
家电行业在近些年成长异常迅速，并且成长远景非常可观。
在众多的企业中，当属海尔集团最为耀眼，在短短的几十年发展中，创造了可观的利润。
本文选取海尔集团为研究对象，一个重要的原因是考虑到海尔集团是上市公司，结合我国企业现状，越来越多的企业选择上市增进知名度，而海尔是其中最具代表性的企业之一，因而对它的内控分析将对我国家电行业的探索有着极强的意义。
二、研究方法本文采用案例分析法、文献检索法，应用数据分析、理论与实践相结合分析的途径来对海尔集团这一家电企业的内控情况进行具体研究。
三、内部控制的主要内容1.内部控制五要素。
内控五要素分别为控制环境、控制活动、风险评估、内部监控和信息与沟通。
控制环境是指主体内部的文化、价值观、经营方式和治理理念。
风险评估是指辨别和分析完成任务的相关风险，提出对策加以控制，包括风险辨别和分析两个部分。
海尔的内部控制问题
• 第三，不能科学地理解内部控制内涵
海尔内部控制重点仅在于加强内部监督，认为内 部控制能促进企业的效率和效益，企业对内部控制 的理解还停留在较低阶段，对内部控制目标的认识 还很模糊。
控制活动 • 首先，内部控制管理不到位。企业特别是高层管理 人员对内部控制的重视程度还不够，对内部控制人 员的授权还不够充分，内部控制管理的力度还亟待 加强。 • 其次，信用控制漏洞较多。海尔在信用管理中，普 遍存在授权程序不完整的问题。不少对客户的超额 度发货都没按严格的授权程序进行；对客户的坏账 核销没有经授权程序批准，随意性较大；企业赊销 额度的调整没有经过严格的授权程序批准；另外， 企业认真检查客户批准赊销额度与实际控制结果； • 再次，投资控制比较薄弱。海尔企业的负责人没有 对重大投资项目进行追踪问效；还有企业认为现有 的投资项目总体报酬率低于银行存款利率，对投资 项目的效益关注不够；
制造企业内部控制的现状，问 题和改进建议
————海尔集团
海尔集团简介
海尔是全球大型家电第一品牌， 1984年创立于中国青岛 。 创业以来，海尔坚持以用户需 求为中心的创新体系驱动企业持续 健康发展，从一家资不抵债、濒临 倒闭的集体小厂发展成为全球最大 的家用电器制造商之一。2012年， 海尔集团全球营业额1631亿元，在 全球17个国家拥有8万多名员工，海 尔的用户遍布世界100多个国家和地 区。
改进和完善
一 、树立、完善科学的企业价值观
企业价值观是企业员工所拥有的共同信念和判断是 非的标准以及调节行为及企业内外关系的规范，对企业 的生存和发展至关重要。所以，在价值观层面进行引导 和协调，可激发员工高度的信任和尊重，展现勇于前进 和甘愿奉献的精神，有利于形成凝聚力。国家可以通过 制定企业伦理规范来引导企业人员，形成自我约束，明 确责任，有助于企业的和谐和进步。因此，首先应当树 立、完善科学的企业价值观。
从海尔的发展历程看企业内部控制环境建设
从海尔的发展历程看企业内部控制环境建设学生姓名：专业：班级：摘要企业管理是计划、组织、激励、控制、协调,其中控制是关键性环节,通过控制体现企业所有者的意志,是实现企业目标的重要手段。
内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的协调措施。
其目的是为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循三个目标,由企业董事长、管理部门以及全体员工提供保证的过程。
内部控制一般包括环境控制、风险控制、活动控制、信息沟通、监控手段五个相互联系的环节。
关键词制度企业内部控制体系第1章海尔集团概况1.1自然情况海尔集团的前身青岛冰箱总厂是一个濒临倒闭的集体企业。
1984年员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损147万元，出口为零。
当时企业面临的市场环境是，全国生产电冰箱的厂家近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，竞争十分激烈。
而四年之后，青岛利勃海尔电冰箱获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为国家家电第一名牌，1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市。
2000年海尔总资产40.35亿元固定资产12.14亿元，年销售收入48.28亿元，利润总额4.24亿元。
目前海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。
在短短17年时间里，海尔如何从一个即将关门的企业发展成为一个国际化的公司，成为成千上万企业竞相仿效的对象（哈佛大学已经将海尔作为教学案例载入教科书），笔者在此从内部控制环境的角度谈谈良好的内部控制在海尔的发展史上扮演了什么样的角色，希望引起各界对内部控制的充分重视。
图1-1 海尔组织结构图1.2经营情况海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
企业文化对控制环境的影响——以海尔砸冰箱事件为例
手砸毁这些冰箱。 当一台台冰箱在大锤下变成废铁时， 在场员工都被震撼了， 那 眼含泪 水 、 起大锤 的情 景在 员工 心 中留下 了极 其深 刻 的印象 挥 冰箱被 砸 碎的 同时 ， 更砸碎 了 陈旧 的二等 品、 三等 品 的质量观 念 ， 砸碎 了员 工马 马虎虎 的工 作态度 ， 张瑞敏 “ 陷的 产 品就 是不 合格 产品 ” 把 有缺 的观 点根植 到 了员工和 干
于是 张 瑞 敏迈 出 了第 三 步 ， 建立 完 善 的制 度 ，Ｓ 管理 方 式 应运 而生 。 ６等
的转变 ， 促进 了内部 控制 的全面提 升 ， 并最 终使海 尔成 为 了中国企 业的 骄傲 。
二 、 案 例 分 析
（一 ）一 般 性 分 析
内部控 制 是一 个 过 程概 念 ， 是指 由公司 董 事 会 、 理 者 等人 员 实施 的 ， 管 旨在为 实现 提供 可靠 财务 报告 、 高 经营 效果 和效 率 以及确 保合 法合 规三 个 提 目标提 供 合理 保证 的过程 。 内控 的角 度看 ， 从 砸冰 箱 事件 在员 工 心 中树 立 了 深刻 的质 量 观 ， 保 障海 尔 未 来 的经 营 效率 和 效 果有 重 要 意 义 。 对 对生 产 性 企业 而 言 ， 质量 无 疑 是 其生 存 发 展 的关 键 要 素 ， 尔 作 为一 海 家生产 家 电的企 业 ， 品与 百 姓 生活 直 接相 关 ， 量 更是 重 中之 重 。 十 年 产 质 八 代 ， 国家 电 业 刚起 步 ， 少 企业 看 准 了 家 电市 场 的 广 阔需 求 ， 中 不 投入 巨 资 扩 大 生产 ， 产 品数 量 激增 的 同 时 ， 量方 面 的欠 缺却 与 日俱 增 。 费者 迫 于 在 质 消 对 冰箱 迫切 的 需求 ， 以与厂 商 过 多计 较质 量 ， 难 加之 当时 国 内消 费者 的权 益
海尔集团内部控制分析
海尔集团内部控制分析作为全球领先的家电制造商和供应商，海尔集团一直致力于提供高品质的产品和卓越的服务。
为了保证企业运营的顺利进行和对各种风险的有效管理，海尔集团实施了一系列的内部控制措施。
本文将对海尔集团的内部控制进行分析，并探讨其对企业发展的重要性。
首先，海尔集团内部控制的目标是确保企业的运营在法律、规章和政策的框架内进行。
通过建立并执行内部控制政策和程序，海尔集团能够遵守相关的法规要求，防范和减少可能的违规行为。
内部控制还可以保护企业的财务利益，防止财务欺诈和滥用资产的行为发生，维护企业与投资者之间的信任关系。
其次，海尔集团的内部控制体系涵盖了诸多方面的内容。
首先是风险管理方面的内部控制措施。
海尔集团通过建立风险识别和评估机制，及时发现和应对各种潜在风险，确保企业的可持续发展。
其次是内部监督和审核方面的控制措施。
海尔集团设立了独立的内部审计部门，对企业各项业务进行监督和审核，确保业务流程的合规性与合理性。
此外，海尔集团还强调员工教育和培训，提升员工的风险意识和遵法意识。
内部控制对于海尔集团的发展具有重要意义。
首先，内部控制能够提高企业的运营效率。
通过规范化的流程和程序，企业能够更加高效地运作，降低成本，提高利润率。
其次，内部控制有助于提升企业的竞争力。
良好的内部控制体系可以增加对外部风险的应对能力，提高企业的抗风险能力，增强海尔集团在市场竞争中的优势。
此外，内部控制还可以促进企业的可持续发展。
通过有效地控制风险和防范财务欺诈，海尔集团能够提高企业的信誉度，吸引更多的投资和合作伙伴，推动企业不断壮大和成长。
然而，海尔集团的内部控制体系依然有一些问题和挑战需要克服。
首先是信息技术方面的挑战。
随着科技的快速发展，企业面临着越来越多的网络安全威胁和信息泄露风险。
海尔集团需要加强对信息技术的管理和保护，确保企业的信息资产安全。
其次是激励机制的建立。
良好的内部控制需要员工的支持和参与，海尔集团应该建立激励机制，激励员工积极参与内部控制的执行和监督，确保内部控制的有效实施。
海尔集团发展史
“海尔集团”的发展史一、海尔集团初始成立中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
（一）、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。
1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
企业内部控制体系调查研究——以海尔集团为例
不断完善公司的经营管理工作；薪酬与考核
委员会，根据公司相关制度的要求，对公司
董事和高级管理人员履职情况进行检查
沟通
风险审核 回顾事件
风险回顾
图 2 海尔集团风险评估流程图
3.控制活动 海尔集团对业务流程中关键控制点进行了严格的 控 制 ，其 中 包 括 不 相 容 职 务 相 互 分 离 、授 权 审 批 、会 计 系统、财产保护、预算、运营分析以及绩效考评等几个 重要方面的控制。比如依据各种制度规定了股东会、 董事会、独立董事、监事会及总经理在多项重要事务的 审批权限，建立了比较完善的授权审批控制体系；建立 了财产日产管理与定期清查的制度，涉及实物保管、财 产 记 录 、账 实 核 对 以 及 定 期 进 行 盘 点 等 。 企 业 通 过 风 险评估的结果，通过控制活动，将风险控制在了可接受 的范围之内。 4.信息与沟通 在 信 息 与 沟 通 方 面 ，海 尔 建 立 了 管 理 信 息 共 享 平 台 ，实 际 运 营 中 的 各 种 数 据 ，例 如 经 营 数 据 和 财 务 数 据，通过报告共享到平台上，各管理层可凭着权限及时 了 解 相 关 信 息 ，保 障 了 数 据 的 有 效 性 和 准 确 性 。 要 求 各 级 网 点 的 电 脑 连 接 内 部 网 络 ，主 要 业 务 计 算 机 不 与 外网互通，设立内部电子公文和电子邮件系统，并开设 举 报 投 诉 信 箱 ，方 便 信 息 互 通 。 同 时 为 保 障 举 报 人 的 安 全 采 取 了 一 系 列 措 施 ，保 证 沟 通 的 及 时 性 以 及 内 部 控制运行的有效性。 5.内部监督 海 尔 的 内 部 监 督 分 为 日 常 监 督 和 专 项 监 督 ，主 要 由 集 团 的 监 事 会 、审 计 委 员 会 等 进 行 。 各 监 督 机 构 职 能如图 3 所示。
海尔集团发展史
“海尔集团”的发展史一、海尔集团初始成立中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
（一）、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。
1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
海尔集团战略管理浅析
网络高等教育本科生毕业论文（设计）题目：海尔集团战略管理浅析内容摘要我国企业随着经济体制改革的不断深化，已经历了从生产管理到经营管理再到战略管理几个阶段。
企业经营思想日益明确，企业管理由单纯执行型向决策型转变，把制定和实施正确的经营战略作为企业兴衰成败的前提条件。
本文以海尔作为研究对象，通过对海尔内部与外部环境分析，再结合行业环境及SWOT （Strengths Weakness Opportunity Threats）分析来对海尔集团发展战略进行客观分析，揭示了海尔集团当前身处的环境机制和发展条件，明确了集团面临的市场机会、威胁、优势和劣势。
基于以上分析，制定了海尔集团公司的发展战略，最后提出了战略的实施策略及建议，以确保战略目标的实现。
关键词：战略管理；企业环境；战略目标；战略实施目录内容摘要 (I)引言 (1)1 企业战略管理概述 (2)1.1 企业战略的含义 (2)1.2 企业战略管理的含义 (2)1.3 企业战略管理的特点 (2)1.4 企业战略管理的过程 (3)1.5 企业战略管理的作用和意义 (3)2 海尔集团战略分析 (5)2.1 海尔集团简介 (5)2.2 海尔集团内外部环境分析 (5)2.2.1 海尔集团内部环境分析 (5)2.2.2 海尔集团外部环境分析 (6)2.3 海尔集团SWOT分析 (8)3 海尔集团的战略选择与实施 (12)3.1 海尔集团的战略选择 (12)3.2 海尔集团的战略实施 (14)结论 (17)参考文献 (18)附录 ............................................. 错误!未定义书签。
引言战略的思想可以追溯到我国古代的军事用语，最早运用于古代兵法当中，对其定义为对战争全局的筹划和指挥。
这定义说的就是战争的指挥者为战争所采用的准备和实施战略的方针、政策和办法。
到了现在，战略的运用不再局限于军事领域，而是扩充到了其他的领域，指的是“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划[1]”。
青岛海尔股份有限公司负债经营的风险及控制
青岛海尔股份有限公司负债经营的风险及控制
青岛海尔股份有限公司的负债风险主要来自于其长期借款、应付票据、应付账款和应付职工薪酬等方面，特别是受到宏观经济环境和市场竞争状况的影响。
在市场竞争加剧的情况下，公司如果不能有效地提高销售收入和控制成本，可能导致公司盈利下滑以及负债率上升。
为了控制负债经营风险，青岛海尔股份有限公司采取了以下措施：
1.加强财务管理和预算管理，提高资产负债表和利润表的分析和预测能力，及时发现和解决负债风险问题。
2.优化资金管理，加强资金流动和运用效率，尽量减少负债的融资成本，同时积极获取市场融资机会。
3.加强供应商管理和客户信用管理，控制应付账款和应收账款的风险，保证公司经营资金的稳定性。
4.加强人力资源管理，合理控制人力资源成本，保证员工福利待遇合理化。
总的来说，青岛海尔股份有限公司在财务管理、资金管理、供应商管理、客户信用管理和人力资源管理方面采取了积极措施，有效地控制了公司负债经营风险，确保了公司的持续稳定发展。
从内控五大因素谈海尔的发展 15 陈智
从内控五大因素谈海尔的发展会计1133 陈智110801303315如果要问在众多的中国品牌之中哪一个最具有价值，可能大多数人的回答都是“海尔”。
随着改革开放所带来的社会发展，海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，已经逐步走出了国门，跻身世界级品牌行列，而它的影响力也正随着全球市场的扩张正在快速上升。
海尔的策略有两个，一是在国际市场创出品牌，把先进的技术向海外输出；再就是把未来企业管理的方向定位于自主管理。
由此，海尔真正实现了中国造从单纯制造到创造的跨越。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段：第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。
第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
从单一冰箱产品转移到白色家电，扩大了企业规模，形成了良好的应变能力、抵御风险能力和管理优势。
第三，国际化战略阶段(1998一-2005年)，即以创国际名牌为导向的国际化战略，加速实施以国际市场作为发展空间的“三个三分之一”的策略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展，创立国际驰名的海尔品牌。
第四，全球化品牌战略阶段(2006年至今)，即在每一个国家的市场创建本土化的海尔品牌，以效率打造全球第一竞争力，创世界级的全球化海尔品牌。
在此阶段，海尔将致力提升产品的竞争力和企业的运营力，完成从机遇利润到双赢利润、从单一文化到多元文化的转变，实现集团的可持续发展。
海尔的成功有很多因素，其中少不了内部控制的作用。
有效的内部控制至少应当包括以下五项基本要素：1、内部环境。
内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。
内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等。
论控制环境在内部控制的重要作用
论控制环境在内部控制的重要作用聂玲芝（西安石油大学，陕西 西安 ７１００６５）［摘 要］控制环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。
文章对控制环境的五个要素分别列举了案例并进行分析。
［关键词］控制环境；内部控制；风险［ＤＯＩ］１０ １３９３９／ｊ ｃｎｋｉ ｚｇｓｃ ２０１６ ４３ １７５１ 内部控制环境的内容内部控制环境是指影响、制约企业内部控制建设与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础，是其他内部控制的根基。
内部控制包含了五个要素，即组织架构内部控制、发展战略内部控制、人力资源内部控制、社会责任内部控制以及企业文化内部控制。
２ 内部控制环境要素的案例２ １ 海尔集团组织结构变革的内部控制２０世纪８０年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
随着企业做大做强，业务不断发展，“海尔”的组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。
海尔的组织结构发展分为以下三个阶段。
第一阶段是“直线职能型”。
组织管理的直线职能型结构，这是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。
这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能型的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理。
事业部制管理的矩阵型组织结构，是由纵、横两套管理系统组成的组织结构。
它加强了职能部门之间的协作与配合，又有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性。
第三阶段是“市场链”管理模式———国际化战略下的组织架构为了应对网络经济和加入ＷＴＯ带来的挑战，海尔从１９９８年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
２０１０年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年时，在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式［１］。
内部控制环境案例分析
内控专题案例分析内部控制环境案例分析海尔内控环境案例案例内容：海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。
1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。
几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。
1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。
目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。
海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。
一、海尔内控环境：1、管理哲学和文化建设管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。
海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。
1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。
客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。
当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。
张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。
他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。
职工在砸冰箱时留下了眼泪。
从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。
迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。
是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。
企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。
内部控制环境案例分析
内控专题案例分析内部控制环境案例分析海尔内控环境案例案例内容：海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。
1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。
几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。
1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。
目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。
海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。
一、海尔内控环境：1、管理哲学和文化建设管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。
海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。
1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。
客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。
当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。
张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。
他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。
职工在砸冰箱时留下了眼泪。
从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。
迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。
是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。
企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。
青岛海尔股份有限公司内部控制
企业组织结构董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人冷柜产品名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段2012年12月海尔集团宣布进入第五个发展阶段
信息沟通
按照法规规定，真实、准确、完整、及时披露信息。公司按照《公司法》、 《证券法》、《上海证券交易所股票上市规则》及其他有关法律法规的规定 制订了《公司信息披露制度》、《投资者关系管理制度》等工作规章。这些 制度的制订和执行，保证了公司及时、公平、真实、准确、完整的履行信息 披露义务，为投资者及时了解公司信息、防范投资风险提供了保证。同时也 为公司接受社会公众监督、实现规范运作起到了有效的提高和促进作用。 完善信息收集渠道。公司主要通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、 专项信息、内部刊物、办公网络等渠道，获取内部信息，通过行业协会组织、 社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监 管部门等渠道，获取外部信息；并对收集的各种内部信息和外部信息进行合 理筛选、核对、整合，提高信息的有用性。 建立有效信息管理系统。公司充分利用网络等信息技术，将内部控制相关信 息在企业内部各管理级次、责任部门、业务环节之间，以及企业与外部投资 者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通 和反馈，过程中发现的问题可及时报告并加以解决，重要信息能够及时传递 给董事会、监事会和经理层。公司加强了对开发与维护、访问与变更、数据 输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全 稳定运行。
海尔集团成本控制研究
中国地质大学长城学院本科毕业论文题目海尔集团成本控制问题研究院别经济学院专业会计学学生姓名孙慧学号013141738指导教师郭丽华职称教授2018 年 4 月15日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述院别：经济学院专业：会计学姓名：孙慧学号：0131417382018 年4 月15 日Samaneh Sharafoddin（2016）在《在目标成本的利用及其在伊朗的实施方法》文章中提到在企业定价策略中目标成本法可以更好的通过对客户的需求的分析判断科学的确定最优产品价格，同时也有助于成本核算的准确性的改善，有效的进行成本控制，使企业保持竞争力。
孟凡生、周瑜（2015）在《基于双重成本控制标准作用的委托-代理模型》文章中提到，为了提高企业的成本控制效率，企业管理者选择制定双重成本控制标准，但尽管管理者尽力使双重成本控制标准合理化，但是在一定程度上缺失了人本管理的色彩。
文章通过建模与数据分析，明显的发现，在一定成本范围内，对工人的激励系数越高，工人控制成本的动力越大。
努力完善和合理化制定的标准，更要在工人达到成本控制标准后，在以委托代理的关系上，根据工人履约情况或者说对成本的控制绩效，采取激励的措施来促使工人继续积极地控制成本，以达到合理利用人力资源以及控制企业成本的效果。
杨秀丽（2015）在《商品流通企业流通过程中成本控制研究》中提到，随着我国经济飞速发展，经济结构转型，市场上商品种类繁多，供大于求。
各企业之间的竞争也日益增加，利润不断缩小。
商品流通企业在商品流通过程中的成本占企业运行成本的较大比重，所以控制企业流通过程中的成本问题，对于企业发展来说具有重要意义。
大多数商品流通企业对采购环节的成本控制不加重视、企业管理者对运输环节成本控制关注度不够、存储商品占用大量的企业资金以及大量的存储商品人员管理成本等问题大大提高了商品的流通成本。
海尔集团筹资风险成因及控制策略
海尔集团筹资风险成因及控制策略
一、风险成因：
1.行业环境不良：家电制造行业受宏观经济影响甚大，如市场
需求下降、国内外贸易保护主义等因素，都会带来集团筹资风险；
2.财务状况不佳：海尔集团债务规模庞大，财务状况不佳时极
易陷入债务危机；
3.经营战略不当：集团出现经营失误，如在未经认真审慎的情
况下进行高额对外投资等，也会导致风险的出现；
4.管理层能力不足：企业管理层对市场预判失误或对内部管理
混乱，也是风险发生的原因。
二、控制策略：
1.加强资产管理：针对资产投放，海尔集团应制定更为严格的
资产投放标准，在资产风险承受能力之内加大投入，同时加强资产
的监管和管理，注重资产价值的合理变现；
2.加强财务管理：海尔集团应定期对财务状况进行评估和分析，确保与借入资金匹配，同时制定合理的财务计划，提高预警能力，
避免财务状况恶化；
3.优化经营战略：海尔集团应注重战略的创新和优化，构建多
元化的经营模式，降低经营风险；
4.提高管理水平：海尔集团通过加强内部管理，建立与员工等
合作伙伴之间的联动机制，减少管理层的失误，以增强公司的管理
水平。
从内部控制五大要素谈海尔集团的内部控制 56 梁羽轩
从内部控制五大要素谈海尔集团的内部控制班别：会计1133学号：110801303356姓名：梁羽轩海尔集团创立于1984年，经过23年的稳定发展，已经成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
从主营的冰箱发展到现在涵盖家居、通信、软件、金融等各个领域。
海尔集团发展经历了四个阶段，分别是：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。
海尔能够平稳经过这四个阶段，正是得益于健全的内部控制制度。
致使海尔集团在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。
目前，海尔集团旗下已经拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，并已建立具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，全球营业额超过1600亿元。
如今的海尔，在管理和企业文化上的创新与贡献也引起了世界管理界的关注并获得了高度评价。
海尔已经有十多个案例分别被收录进哈弗大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库。
成为全球商学院的通用的教材。
海尔集团不仅在组织机构上不断开拓创新，而且在管理上也创建了很多新理念。
其中一个重要的创新就是“斜坡球体”理论。
关于海尔集团健全的内部控制制度，其中组织结构直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。
企业经营规模扩大或实施多元化经营战略时，出于效率经营的需要，调整组织结构，从而促进内部控制变革。
从某种程度上说，企业组织结构的变迁推动了内部控制的健全与发展。
而在海尔发展的23年中，其组织结构也经历了一系列的调整。
而纵观海尔的发展和集团CEO张瑞敏在《首席执行官》栏目的访谈中，我们可以总结出，海尔集团内部控制的经验。
分别有以下方面：一．是非常重视组织结构的调整。
从最开始的职能型结构调整到事业部制组织结构，又发展到事业本部制组织结构直至现在实施的企业流程再造，海尔的组织结构总是随着企业发展的需要处于不断的调整变化之中，从根本上解决了企业创新的内部动力机制问题。
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海尔集团的控制环境
海尔集团的前身青岛冰箱总厂是一个濒临倒闭的集体企业。
2000年海尔总资产40.35亿元，固定资产12.14亿元，年销售收入48.28亿元，利润总额4.24亿元。
目前海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。
在短短17年时间里，海尔如何从一个即将关门的企业发展成为一个国际化的公司，成为成千上万企业竞相仿效的对象（哈佛大学已经将海尔作为教学案例载入教科书）。
1、管理哲学和文化建设。
管理制度必须是有效的：管理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。
海尔坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂，无一例外。
1984年，一位用户要买一台冰箱，挑了许多毛病，最后勉强地拉走一台，还是有缺陷的。
顾客走后，现任海尔集团董事长时任海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱，摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办。
一致的看法是，便宜处理给职工，当时一台冰箱800多元，但职工的工资只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。
张瑞敏对员工说，如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。
张瑞敏决定砸毁这有缺陷的76台冰箱，很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。
通过这种有震撼力的场面，将依法治厂的观念渗透到职工的心中，让职工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行，这样才能保证制度有效。
迄今为止，海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团，也是中国第一个列入美国UL人证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。
企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内部控制制度得以顺利实施。
17年来，海尔把企业文化作为与企业高科技发展并存的一项系统工程来建设。
海尔文化由企业理念和管理组成，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中，贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之中，具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略，经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用，激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。
1995年海尔兼并青岛红星电器厂展示了海尔文化的威力，当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上观念上实现脱胎换骨的转换，三个人进去后三个月就停止了亏损，五个月后摆脱困境，盈利151多万元。
2、管理组织架构。
合理的企业组织结构保证内部控制活动有条不紊地进行。
1991年，海尔开始着手解决体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器和青岛电冰柜总厂为基础共同组建了股份制的集团总公司。
1993年海尔在上海证交所上市，这标志着海尔集团又一次体制创新，进一步得到了与自身现代化经营相互适应的体制保证。
集团内部形成适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按《公司法》进行产权规范，建立了母公司与子公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。
集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资明晰的产权关系。
随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的，海尔又一次调整组织机构，改为事业部制，形成了责权明确的四个层次的管理体系，集团总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中
心，员工为质量中心，各个层次各负其责。
这一以事业部为基础的联合舰队模式使每个加入海尔集团的单位，都是有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部门之和的经营效果。
3、人事政策和程序。
海尔的成功说到底是人力资源控制和开发的成功。
海尔认为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的管理摆在了第一位置。
海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。
集团各企业根据实际情况制定自己的管理规章制度，做到事事有章可循，处处有法可依。
(1)聘用机制。
企业实行管理人员公开招聘，竞争上岗，每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。
上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定总裁同意后生效。
(2)考核机制。
对已经在岗的干部进行控制，每月要考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业人员的活力；按实际完成值，目标值和上期完成值对比，给予ABC三个等级的评价，月末按照考核成绩计算出该岗位的工资金额。
(3)激励机制。
海尔的工资分档次发放，计效联酬，为管理人员设置了海尔金银铜奖，为工人设置了海尔希望奖，合理化建议奖，信得过班组、自主管理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。
(4)培训机制。
海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种，培训内容根据具体岗位而定。
工人接受入厂培训，中级工培训等。
管理员工实行继续教育，科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。
4、授权和责任。
海尔有一套层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系。
每年12月集团公司根据市场变化情况和本年度日标完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划，各部门将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。
在精细化管理控制上，海尔人坚持人人都管事的原则，将每项管理责任精细到每名员工，大到机器设备，小到每块玻璃都挂有张三负责李四检查的牌子。
每名员工既是责任者，又是管理者，变企业管理是少数人的事为全体员工的事，坚持“事事、物物有人管”的原则，实施全方位的管理，使管理的各要素全部处于控制之下，使各项管理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序等责权明确的组织管理系统，通过自控、互控和专控形成严密的控制系统。
比如电冰箱共有156道工序，545个工位责任区，全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上，就连冰箱仓库的1964块玻璃，也是每个员工负责一块，必须擦得干干净净。