人力资源选聘与测评复习资料

第一章招聘概述

1、有效招聘是人力资源管理中的重要环节的特点

（1）降低招聘成本，提高招聘工作的效率

（2）有效招聘为组织注入新的活力，增强组织创新能力

（3）有效招聘可以扩大组织知名度，树立组织良好形象

（4）减少离职，增强组织内部的凝聚力

2、我国企业招聘中存在的问题

（1）有些企业在招聘过程中向应聘者提供不准确的信息，有些甚至是虚假信息

（2）有些企业喜欢用高人

（3）企业招聘人员缺乏招聘工作所需要的专业素质和修养

3、招聘工作的发展趋势

（1）重视应聘者的综合能力（2）重视应聘者的工作经历（3）后招聘阶段的出现

4、招聘工作的目标（需要理解其具体内容）

（1）人与事总量配置分析

（2）人与事结构配置分析

（3）人与事治理配置分析

（4）人与工作负荷是否合理

（5）人员使用效果分析

5、人员配置的原理★P18（重要）

（1）要素有用（2）能位对应（3）互补增值（4）动态适应（5）弹性冗余

6、招聘工作的原则

（1）注重效率（2）双向选择（3）公平公正原则（4）确保质量原则

7、影响招聘的因素

（一）外部因素

1.经济条件

（1）人口和劳动力

（2）劳动力市场供给小于需求的市场称为短缺市场，劳动力供给充足的市场称为过剩市场。一般来说，当失业率比较高时，在外部招聘人员比较容易。相反，某类人员的短缺可能引起其价值的上升并迫使组织扩大招聘范围，提高薪酬等待遇条件，从而使招聘工作变得相当困难。

（3）技术

（4）产品或服务市场条件

2.政府、法律的影响

（1）政府管理（2）法律

（二）内部因素

（1）组织的声望（2）组织发展阶段（3）组织的招聘政策（4）成本和时间

（5）组织战略（6）组织文化（7）地理位置

第二章招聘的准备工作

1、人力资源规划定义

人力资源规划是指为实施组织的发展战略，完成组织的生产经营目标，根据组织内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测；制定相应的政策和

措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

核心：人力资源需求预测和人力资源供给预测。

2、人力资源需求预测方法

（1）德尔菲法（2）计量模型回归分析方法（3）劳动定额法（4）转换比率法

3、人力资源供给预测方法

人力资源供给包括组织内部人力资源供给（主要部分）和组织外部人力资源供给

（1）马尔可夫法（2）管理人员接替模型

（3）组织外部人力资源供给的渠道包括: ①在职人员②复职人员

（4）毕业生（5）复员转业军人（6）离职人员

复职人员：是指曾经在组织任职，由于某种原因离开组织，后来又希望回到该组织的人员，对于这部分人员，有的组织不愿意再接受，则不能列入外部人力资源供给的渠道。而有的组织愿意接受，就可以认为是组织外部人力资源供给的渠道。

4、接受复职人员的利与弊★P45（重要）

利：（1）节约招聘成本。因为对复职人员比较了解，对他的甄选可以省略一些方法的运用。因此可以节省一定的成本。只要是因正常原因离开岗位的员工，不是因违反公司的规定或者品行恶劣等因素而离岗的，组织可以考虑他们重新回到组织的要求。因为如果公司再聘请一位新员工，通常在上岗前要对其进行岗前培训，还需花费一段时间让新人接触和了解组织的情况；而对于复职的员工而言，由于他们先前对组织的了解，令他们可以很快融入组织当中，工作业绩也明显比其它新人要提升得快，这样可以为公司节约一笔成本。

（2）有可能加固复职人员与组织的关系。组织开明的态度会令复职人员感到欣慰，从而激发他对公司的热爱，可能他以后会更加忠于公司。

弊：（1）组织通常在员工离职后会马上寻觅合适人选来填补职位的空缺，如果原来的员工复职，很有可能原来的岗位已经被填满，组织必须在衡量他能给组织带来大多的价值的基础上，再重新考虑他的岗位问题。如果此时没有空缺岗位，安置复职人员显然比拒绝陌生人显得更加为难，这无形中也会给组织的运作增加成本。

（2）一个离开了组织后再被接纳的员工，很大程度上是因为他们的重返能给组织发展带来帮助。如果他们能带来正面影响，将很直接的向其他员工证明组织的优势，安心在岗位上工作，否则会被其他员工认为组织是可以随便进出的，可能会促使一些处在离职犹豫中的员工做出离职的决定，这对于组织员工的管理会有负面影响。

（3）员工离职后再复职，会给组织一种此人不能安心工作的印象，所以确定让员工复职前，组织需要了解他们离职的动机以及回到组织后，他们对工作有什么想法，对福利待遇又有怎么样的要求，还会不会继续往外跳。

（4）在离去的一段时间内，他的观念、态度是否发生了很大的变化，可能无法适应原来的公司。

5、工作分析定义 P47

工作分析是指对组织中各项工作职务的特征，规范，要求，流程，以及对完成此工作的员工的素质、知识、技能、个性、体能等要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范。

6、工作分析的程序（了解） P48

（1）准备阶段（2）设计阶段（3）调查阶段（4）分析阶段（5）运用阶段

（6）反馈调整阶段

7、工作分析的主要方法 P49

（1）访谈法（2）问卷法（3）观察法

8、工作说明书常见的误区 P51

（1）职责界定不明确，任务交叉没有理顺

（2）描述不规范，用语不准确

（3）宣传不到位，员工不理解

（4）定位不明晰，高层不认同

（5）管理部及时

（6）目的与侧重点不一致

9、工作说明书的编写要求 P53

（1）清晰（2）具体（3）简短（4）编写工作说明书的时候要注意顺序

10、胜任能力：是指在工作情景中员工的价值观

11、胜任能力模型构建的步骤★P56（重要）

（1）定义绩效标准：可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出区分工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。

（2）选取分析样本：根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。

（3）获取样本有关胜任特征的数据资料

（4）建立胜任能力模型

（5）验证胜任能力模型

12、了解下构建胜任能力模型的意义 P57

13、胜任能力分析与工作分析的区别★P70（重要）

（1）胜任能力模型研究目前还不甚成熟，应用基础不够广泛。应该看到，职位分析思想起源于劳动分工以及泰勒的科学管理思想，经历上百年的实践验证与持续改进，但到目前为止还存在诸多需要完善的地方。

（2）过程内容不同。根据前文，工作分析的过程内容主要是信息的收集，同时增加归纳演绎的工作。而胜任能力分析的过程不仅仅是信息收集的过程，还包括能力的定义以及评级。（3）方法不同。工作分析的基本任务是收集信息，因为工作分析的基本方法都是一些收集信息的方法。

（4）目的和意义也不完全相同，工作分析是通过对工作的研究，推断出任职者应该具备的各方面条件，而这些条件往往是容易辨别的，胜任能力分析是分析优秀员工应该具备的条件，包括能力，动机，品行，个性等。这些条件往往是不容易测量的。

（5）结果不同。工作分析的结果是形成工作说明书，包括工作描述和工作规范两个文件。而胜任能力分析最后得到的是胜任能力模型，包括能力的含义和等级的确定，其结果是胜任能力模型。前者是合格员工的选聘基础，后者是优秀员工应该具备的素质要求。

第三章招聘程序

1、选择招聘渠道：内部招聘和外部招聘 P78

2、制定招聘计划：

（1）考察招聘删选金字塔

（2）制定招聘工作流程

（3）确定招聘策略

（4）准备招聘工具

3、招募阶段：（1）撰写招聘广告（2）建立求职者蓄水池（3）确定招聘人员 P86

4、招聘广告的撰写还应注意如下事项：（1）客观准确（2）内容详细