第四章项目的集成管理
项目集成管理
项目时间和成本的集成管理：挣值分析 其他项目两要素的集成管理
项目三要素的集成管理
项目时间、成本和质量的三要素集成管理 项目范围、时间和成本的三要素集成管理 其他三要素集成管理：时间、成本、资源；目标、产出物、工作
项目四素质的集成管理：范围、质量、时间、成本 项目全要素的集成管理 项目产出物与项目工作的集成管理 项目目标、产出物和工作的集成管理 项目相关利益主体要求与期望的集成管理 组织（或企业）项目与运营的集成管理
项目集成管理的作用机制包括：
在项目集成计划过程中努力根据项目各方面配置关系做好项目集 成计划
在项目实施过程中不断分析和发现项目各方面配置关系的发展变 化，然后通过项目变更和项目变更总体控制实现新的项目集成的 作用机制
项目集成管理的具体作用机制还包括：通过协调各种冲突的项目 目标和要求，以及选用最佳或满意的项目备选行动方案，努力协 调好项目相关利益主体的要求和期望以及集成控制项目的变更和 持续改善项目工作方法等方面的内容
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项目集成计划的作用
指导项目实施 开展项目的管理 进行项目的监控 相关利益主体沟通的基础 记录项目决策和项目假设 激励项目团队士气的武器
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项目集成计划的编制和更新1
信息和依据的收集工作
依据包括：项目章程、初步项目范围说明书、项目管理过 程和方法的要求、事业环境因素和组织过程资产
信息包括：项目各专项计划信息、相关历史项目的信息与 数据、项目相关利益主体的政策与规定、项目限制条件和 项目假设条件以及项目相关其他方面的信息等
项目集成计划的综合编制工作
项目各方面配置关系的分析 项目集成计划初步方案的编制 项目集成计划的优化与选优 项目集成计划的审批
第四章 项目集成管理
二、项目集成管理的基本作用和作用机制
(一)项目集成管理的基本作用 项目集成管理是在项目管理中根据实际情况进 行资源配置和工作的科学选择，预见各种潜在 的问题，在问题尚未变得致命之前进行处理以 及协调项目的各项工作以便使项目的总体更好。 项目集成管理也涉及有关各种冲突的不同目标、 不同方案和不同利益之间的全面协调和整合。 因此，项目集成管理的基本作用是按照项目各 方面的配置关系做好项目的全面管理。
3.项目集成计划的更新工作
项目集成计划的即时更新； 项目集成计划的阶段性修订。
㈢项目集成计划编制的方法与技术
1.计划编制中的集成方法与技术
按照综合平衡与优化优选的原则和方法编制.
2.利用项目相关利益主体技能和知识的方法
例如，在编制建筑工程项目集成计划过程中项目业 主、客户、承包商、供应商、项目经理、造价工程 师、监理工程师和建造师等都可运用各自的相关知 识和技能为编制科学可行的项目集成计划服务。
(二)项目集成管理的主要作用机制
一方面，是在项目集成计划过程中努力根据 项目各方面配置关系做好项目集成计划，以 便在项目集成计划实施中能够按照客观规律 办事的作用机制。 另一个方面，在项目实施过程中不断分析和 发现项目各方面配置关系的发展变化，然后 通过项目变更和项目变更总体控制实现新的 项目集成的作用机制。
2.项目集成计划的成果
项目集成计划文件； 项目配置管理系统； 项目变更控制系统。
第四节 项目集成计划的实施
一、项目集成计划实施的指导和管理 ㈠主要内容
系统集成项目管理工程师1-5章口诀
系统集成项目管理工程师1-5章口诀系统集成项目管理工程师的考试内容广泛，涉及多个章节和知识点。
以下是根据相关资料整理的1至5章的口诀，以帮助记忆和理解: 第一章信息化知识1.信息的传输模型:解译转(解调器译码器、数模转换器等)。
2.信息的质量属性:确实完全靠经验(精确性、及时性、完整性、安全性、可靠性、经济性、可验证性)。
3.国家信息化体系要素:上鹰、下鸡、左人、右龟、中间织张网(此口诀为形象记忆，具体要素需对应记忆)。
4. CRM客户数据:描触角(描述性数据、促销性数据.交易性数据)。
5. CRM应用功能设计:孵小鹰(自动化的客户服务、自动化的销售、自动化的市场营销)。
6. ETL过程:●数据ETL的服务内容:签合同，换窗帘(数据迁移、数据合并.数据同步、数据交换、数据仓库、数据联邦)。
●商业智能的实现层次:挖多宝(数据挖掘、多维数据分析、数据报表)。
●实施商业智能的步骤:分仓取表试镜(需求分析、数据仓库建模、数据抽取、建立商业智能分析报表、用户培训和数据模拟测试、系统改进和完善)。
7.大数据的5V特点:多价真高(大量、多样、价值、真实性、高速)。
8.智慧城市建设参考模型:●5层结构:赶往算数会(物联感知层、通信网络层、计算与存储层、数据及服务支撑层、智慧应用层)。
●3个支撑体系:运保镖(建设和运营管理体系、安全保障体系、标准规范体系)。
第二章信螅系统集成及服务管理1. ITSS与信息技术服务生命周期:鬼不服禁赌(规划设计、部署实施、服务运营、持续改进、监督管理)。
2.信息系统的生命周期:离开云香(立项阶段、开发阶段、运维阶段、消阶段)。
3.开发阶段的五个阶段:花粉色实验(总体规划、系统分析、系统设计、系统实验、系统验收)。
4.常用的开发方法:结缘对象(结构化方法、原型法面向对象法)。
5.对象的三个基本要素:标形状(对象标识对象行为对象状态)。
6.数据仓库的概念:主机win10 (面向主题、集成、相对稳定、反应历史变化的数据集合)。
系统集成项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章绪论一、背景现在，随着信息化的深入发展，各类企业越来越注重信息系统的建设与应用，系统集成项目由此成为企业信息化的重要组成部分。
系统集成项目管理制度的建立和实施，对于保障系统集成项目的质量、进度和成本具有重要意义。
二、目的和意义本制度的目的在于规范和指导系统集成项目管理工作的开展，加强对系统集成项目的规划、组织、实施和跟踪，提高系统集成项目管理的效率和水平，确保项目能够按时、按质、按量完成。
三、适用范围本制度适用于公司内部的系统集成项目管理工作，包括项目立项、计划编制、执行管理、验收验收、结案归档等全过程。
第二章项目管理机构和职责一、项目管理机构公司设立项目管理办公室（PMO），由项目管理总监负责。
二、职责1. 负责制定和完善项目管理制度和规范，监督和协调项目管理工作的开展；2. 负责对全公司的系统集成项目进行统一的管理和协调；3. 负责对系统集成项目的进度、成本、质量进行监督和评估；4. 负责对项目管理人员的培训和考核；5. 提出项目管理相关的建议和意见。
第三章项目立项一、项目申报项目申报由各部门提出申请，包括项目名称、项目目标、项目计划及预算等。
二、项目评估PMO进行项目申报的评估，对项目的可行性进行审查，并报公司领导层审批决定是否立项。
三、项目立项通过项目评估后，PMO颁布《项目立项通知书》，明确项目的目标、范围、预算、资源分配等。
第四章项目计划一、项目计划编制项目经理负责组织项目团队编制项目计划，包括项目目标、项目范围、进度计划、资源分配、风险管理计划等内容，并报PMO审核。
二、项目计划审核PMO对项目计划进行审核评估，确定项目计划的可行性和合理性，作出审核结论。
三、项目计划发布经PMO审核通过后，颁布《项目计划书》，明确项目的目标、计划、责任人等。
第五章项目实施一、项目实施管理项目经理负责组织和实施项目，保障项目进度、质量、成本等指标的达成，进行风险管理和问题处理。
系统集成项目管理制度范文
系统集成项目管理制度范文系统集成项目管理制度范第一章总则第一条目的与依据为规范系统集成项目管理行为，确保项目高质量、高效率地完成，特制定本制度。
本制度依据有关法律、法规，结合本公司实际情况制定。
第二条适用范围本制度适用于本公司的所有系统集成项目管理活动。
第三条定义与解释1. 系统集成项目：指基于一系列技术和方法，将各个独立的软硬件设备、系统及业务流程有机地联结起来，使之以一个彼此协同的整体运行的项目。
2. 项目负责人：指负责系统集成项目全面组织和协调工作的人员。
3. 项目团队：指由具有相关技术和管理能力的人员组成的系统集成项目实施团队。
第二章项目组织与管理第四条项目组织1. 在启动系统集成项目时，由项目负责人组织召开项目启动会议。
项目负责人根据项目性质和规模确定项目组织结构，明确各成员的职责和权限。
2. 项目负责人应及时做好项目成员的合理配置，确保项目团队成员能够充分发挥各自的专业优势。
3. 项目负责人应制定项目计划和阶段目标，并确保项目进度和质量的实现。
第五条项目管理1. 项目负责人应制定项目管理计划，包括项目范围、时间、成本、品质、资源等方面的管理。
2. 项目管理计划应及时修订，确保项目在变化中保持高效率和高质量。
3. 项目管理计划应与项目团队共享并得到有效执行。
4. 项目管理计划应每季度进行一次评审，并及时对评审结果进行整改和调整。
第三章项目执行与控制第六条项目执行1. 项目团队成员应按照项目计划和任务安排，按时完成任务，并及时向项目负责人汇报工作进展情况。
2. 项目负责人应及时处理项目团队成员的工作问题和协调需求。
第七条项目控制1. 项目负责人应及时制定项目控制计划，包括项目需求变更、风险管理、质量管理、沟通协调等方面的控制。
2. 项目负责人应与项目团队成员定期召开工作会议，对项目的进展情况进行全面梳理和分析。
3. 项目负责人应及时处理项目变更、风险和质量问题，并与相关部门和人员进行协调与沟通。
系统集成 项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章总则第一条为规范公司系统集成项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目管理的有序进行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有系统集成项目的管理工作，包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等各个环节。
第三条项目管理制度的宗旨是以客户需求为导向，严格执行项目管理流程，以确保项目顺利完成，并且保证项目的质量、成本和时间均能达到或超过预期目标。
第四条项目管理制度的实施依据《项目管理》等相关国家规定，并结合公司实际情况进行制定。
各项目组织及相关人员必须遵守本制度。
第二章项目管理机构职责第五条公司设立项目管理机构，并制定组织机构，包括项目管理委员会、项目管理办公室等，明确各机构的职责和权利。
第六条项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，负责审批项目立项、项目计划、项目预算等事项，并对项目的进展情况进行监督和决策。
第七条项目管理办公室是公司项目管理的执行机构，负责组织和协调项目管理工作，包括项目计划、进度管理、成本管理、风险管理等相关工作。
第八条项目经理是项目管理的第一责任人，负责项目的全面管理工作，包括项目计划、资源调配、进度控制、成本管控、风险管理等。
第九条项目管理机构职责分工明确，各项职责互相协作，形成了一个完整的项目管理体系，各自负责项目管理工作的不同环节。
第三章项目管理流程第十条项目管理流程包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾五个环节。
第十一条项目立项阶段是项目启动的第一个阶段，包括项目需求分析、项目可行性研究、项目立项申请等。
项目立项申请必须经项目管理委员会审批。
第十二条项目计划阶段包括项目计划编制、资源调配、成本预算等。
项目计划必须按照公司的项目管理规范进行编制，并需要经项目管理委员会和项目管理办公室的审批。
第十三条项目实施阶段是项目全面展开的阶段，包括项目进度控制、资源管理、成本管控、风险管理等。
项目经理负责项目整体实施工作。
第十四条项目监控阶段是项目管理办公室对项目实施情况的监督和控制，包括项目进度情况、成本情况、资源情况等的监控。
公司集成项目管理制度
公司集成项目管理制度第一章总则第一条为了有效地管理和控制公司的集成项目，提高项目的执行效率和质量，确保项目按时、按质、按量完成，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有集成项目的管理。
为了项目的顺利实施，参与项目的所有相关方都应遵守本规定。
第三条公司集成项目管理应遵循项目管理的基本原则，包括目标明确、计划合理、资源充足、组织有序、风险可控等。
第四条项目管理委员会是公司集成项目管理的最高决策机构，对项目的立项、执行、监督和总结负有最终责任。
第二章项目管理组织结构第五条公司集成项目管理组织结构由项目管理委员会、项目经理和项目团队组成。
第六条项目管理委员会负责审批项目的立项申请、项目计划、项目预算、项目变更等重要决策，并对项目的执行情况进行监督。
第七条项目经理是项目的具体执行者，负责项目的整体管理和协调工作，对项目进度、质量、成本等方面负责。
第八条项目团队由项目经理组织管理，包括项目成员、外部合作伙伴等。
项目团队成员应根据各自专业领域的要求，充分发挥自己的作用，共同完成项目目标。
第九条项目管理委员会设立专职项目管理办公室，负责制定项目管理规程、监督项目执行情况、收集整理项目数据等工作。
第十条项目管理委员会设立专职质量管理部门，负责项目质量管理工作，确保项目的质量得到保障。
第三章项目管理流程第十一条项目管理流程包括项目立项、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾等阶段。
第十二条项目立项阶段应提交项目立项申请书，包括项目名称、项目目标、项目背景、项目范围、项目预算等内容，经项目管理委员会审批通过后才能正式启动项目。
第十三条项目规划阶段应制定项目计划、资源计划、质量计划、风险计划等，确保项目目标的实现。
第十四条项目执行阶段是项目的具体实施阶段，项目经理应根据项目计划和项目需求，组织项目团队全力完成项目目标。
第十五条项目监控阶段是项目的重要控制阶段，项目经理应及时发现和解决项目执行中的问题，确保项目按照计划顺利进行。
第四章项目的集成管理
第四章项目的集成管理第一节项目集成管理的基本概念项目集成管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能和工作。
在项目的实现过程中，在某个方面采取或者不采取行动，都将会对项目的其他方面造成影响。
通过项目集成管理对项目的各种实施与管理活动和目标进行协调与控制。
一、项目的集成管理的概念项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。
项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。
项目三角形可以说明项目集成管理的重要性。
所谓的“项目三角形”是指由项目的时间、项目成本预算和项目范围所构成的三角形（具体讲下图）。
项目三角形项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：1．项目集成计划的制定这是一项综合考虑项目各种专项计划工作结果（如，工期进度计划、质量计划、成本计划、采购计划等等），通过综合平衡编制出能够协调和综合各个专项计划的项目集成计划（或叫综合计划）管理工作。
2．项目集成计划的实施这是将项目集成计划付诸实施，开展并完成项目集成计划，实现项目整体目标，使项目集成计划转变成项目产出物的项目管理工作和过程。
这一个工作是一项贯穿项目全过程的综合性和全局性的项目实施与控制工作。
3．项目变更的总体控制这是一项协调和控制整个项目实现过程中的各种项目变更，努力使项目的实施既能保证项目集成计划的完成，又能够适应项目各种内部和外部情况变化的项目集成管理工作。
通常，任何项目都会有各种各样的变更，而这些变更都可能会直接影响项目其它目标的实现，所以项目集成管理必须包括全面控制这些变更的工作。
二、项目集成管理的特性项目集成管理的主要特性是由于这种管理的综合性和全局性所决定的。
项目集成管理的主要特性有：1.综合管理的特性项目集成管理的最大特性是它的综合性，即综合管理项目各个方面和各个要素的特性。
系统集成项目管理师教材第4章
第4章顶目可行性研究与评估!本章中所述项目管理的知识体系部分，包括概述、过程、9个知诀领域的部分，旨在 阐述清楚项目自目标明确后的实施过程。
在实践活动中，通常项目的行为还包括项目的论 证过程，是否应当将项目前期论证的部分纳入项目经理的知识范畴，学术上有不同的声音。
本章的目的即为了描述这一过程通常包括的工作。
项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域、投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面 的评价，以便能够对技术、经济和社会可行性进行研究，以确定项目的投资价值。
可行性 分析的执行者需要有专业于所论证领域的背景，这对论证过程的准确、效率而言非常重要。
信息系统项目开发的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三个方面，三者相辅 相成，缺一不可。
可能性包括了技术、物资、资金和人员支持的可行性；效益性包括了实 施项目所能带来的经济效益和社会效益；必要性则比较复杂，包括了社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等诸方面的因素。
因此，在项目启动之前进行项目的可行性研究是非 常必要的，而且也是必须的。
4.1可行性研究的内容可行性研究是一种系统的投资决策的科学分析方法。
项目可行性研究是指，在项目投 资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究和 分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益和社会效益 进行预测和分析，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上的合理性和赢利性，以及 建设的可能性和可行性，继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法。
信息系统项目的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行 调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。
信息系统项目进 行可行性研究包括很多方面的内容，可以归纳成以下几个方面：技术可行性分析、经济可 行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。
集成设项目管理规章制度
集成设项目管理规章制度第一章总则第一条为规范和加强项目管理制度，提高项目管理效率，促进项目的顺利实施，制定本规章。
第二条本规章是根据国家有关法律、法规和政策，结合本单位实际情况制定的。
第三条本规章适用于本单位所有项目的规划、立项、实施以及验收等各个阶段。
第四条项目管理是指项目组织、计划、设计、实施、监督和评价等一系列活动。
第五条项目管理要遵循科学、规范、民主、公开、公平的原则，确保项目的顺利实施。
第六条项目管理要坚持以人为本，充分发扬团队合作、专业协作的精神。
第七条项目管理实行责任制，项目经理为主要责任人，相关部门、人员必须配合完成各项任务。
第八条项目管理要坚持经济效益、社会效益和环境效益相统一的原则，推动项目可持续发展。
第二章项目立项第九条项目立项应当提交相关部门申报，经审批后方可启动实施。
第十条项目立项需要按照规定的程序和流程进行，必须提交各项必备资料。
第十一条项目立项的内容应当包括项目名称、项目背景、项目目标、项目预算、项目负责人等。
第十二条项目立项需经过专业评估和论证，确保项目的可行性和有效性。
第十三条项目立项的审批权限应当明确，确保项目的合法性和规范性。
第三章项目实施第十四条项目实施要制定详细的工作计划和时间表，确保项目各项工作有序推进。
第十五条项目实施需要保证项目人员的专业素质和团队协作能力。
第十六条项目实施需要做好项目进度、质量、成本、安全等方面的监督和管理。
第十七条项目实施需要及时分析项目进展情况，发现和解决问题，确保项目目标的实现。
第四章项目验收第十八条项目实施结束后，应当进行验收，确保项目各项工作按要求完成。
第十九条项目验收要根据项目实施计划和目标进行，评估项目的成果和效益。
第二十条项目验收应当制定具体的验收标准和程序，确保验收结果客观、公正。
第二十一条项目验收的结果必须经相关部门审批确认，方可结项。
第五章项目成果运用第二十二条项目成果应当及时推广和运用，发挥其社会经济价值。
系统集成项目管理工程师学习讲座第四章项目范围管理
五、历年考题
【2010.05】某公司最近在一家大型企业OA项目招标中胜出， 小张被指定为该项目的项目经理。公司发布了项目章程， 小张依据该章程等项目资料编制了由项目目标、可交付成 果、项目边界及成本和质量测量指标等内容组成的（41） 。
（41）A．项目工作说明书 B．范围管理计划 C．范围说明书 D．WBS 参考答案：C
（42）A.WBS是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完 成的工作 B.WBS最底层的工作单元称为功能模块 C.树型结构图的WBS层次清晰、直观、结构性强 D.比较大的、复杂的项目一般采用列表形式的WBS表示 参考答案：B
五、历年考题
【2009.11】（物的过程。
五、历年考题
【2009.11下午】阅读下列说明，针对项目的范围管理，回 答问题 1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明] C 公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务， 派出S 主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国 建设一套业务系统。S 主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W 翻译对计算机相关技术知之甚少。 W 翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H 公司。H 公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C 公司进行交流。 经过需求调研，杨工认为，C 公司想要建设一个视频聊天网站， 并据此完成了系统方案。在W 的翻译下，S 审阅并认可了H 公司 的系统方案。经过进一步的谈判，C 公司和H 公司签订了合同， 并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。
谢 谢！
3、创建WBS
作用(2)：
为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基 础，确定项目进度和控制的基准。 将项目工作和项目的财务账目联系起来。 确定工作内容和工作顺序，把项目分解成具体的工 作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。 估计项目整体和全过程的费用。 有助于防止需求蔓延。
第四章 项目集成管理
监督项目实施过程是否遵循预先约定的规章制度（项目
质量管理中的质量保证）
建立并管理项目团队对内外的沟通渠道
执行力
确立目标和目标的优先级顺序； 有所为有所不为 制定详尽的计划，在制定计划的过程中 引入下属的参与，并且得到明确而有效 的承诺； 责任和权力对等； 积极跟进，建立以事实为基础的绩效跟 踪机制。
4.5监控项目工作
监控项目工作流程是用来监控与启动，计划，执 行和关闭相关的项目流程，采取纠偏和预防措施 来管理项目绩效。
产生反应项目执行绩效的报告。 根据报告评估实施结果是否符合计划的要求，并及时采
取纠正措施（范围控制、范围验证、进度控制、成本控 制和质量控制） 项目进度及重大决策及时向干系人汇报（项目沟通管理 中的干系人管理） 监控项目遇到的不确定性因素 管理项目外购的子合同执行
项目章程 项目工作陈述 企业环境分析 组织流程资产
项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断
初步项目 范围陈述
4.3编写项目管理计划
编写项目管理计划流程包括必要的活动来定义， 集成，和组织所有子计划成为一个项目管理计划； 项目管理计划主要陈述项目应该如何实施，监视 和控制以及如何关闭。
初步项目范围陈述 项目管理流程 企业环境分析 组织流程资产 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 项目管理计划
希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统 的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研 发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的 老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计划，项目组人员的 工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项 目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更， 项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是 在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额 ，项目开始出现混乱的局面。项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划 的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写 自己手头的程序。一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生 产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。 【问题1】 请用400字以内的文字，说明王工制订的项目计划应包括的主要内容。 【问题2】 请用400字以内的文字，围绕项目计划说明王工在制订项目计划时出现的问 题 【问题3】 如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情况，应当如何处理？
第四章-项目范围管理课件(1)
例如：包饺子的工作分解结构
包饺子
准备饺子皮
准备饺子馅
其他
…… 买肉馅 准备菜 准备调料 ……
2024/10/4
买菜
切菜
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PM
PM
项目管理
2024/10/4
23
PM
PM
项目管理
4.4 制作工作分解结构
工作分解的目的:
·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； ·项目目标被分解后，更易理解； ·是后续管理活动计划和控制的基础。
1.2.1概要设计 1.2.2详细设计 1.2.3设计评审
1.3.1编码 1.3.2代码审查 1.3.3单元测试
1.4.1产品集成 1.4.2系统测试 1.4.3产品发布
1.5.1缺陷报告 1.5.2缺陷修复 1.5.3产品升级
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树状图
软件产品研发项目
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
PM
PM
项目管理
项目范围说明书的作用：
1、形成项目的基本框架 2、产生项目有关文件格式的注释，用过来指导形成 项目有关文件。 3、形成项目结果核对清单 4、作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情 况的背景文件，作为有关项目计划的基础。
2024/10/4
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PM
PM
项目管理
4.3 项目范围定义
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
实现 编码 代码审查 单元测试
测试 产品集成 系统测试 产品发布
维护 缺陷报告 缺陷修复 产品升级
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护
系统集成项目管理工程师第四章项目管理的一般知识
3 理解项目环境
社会环境 政治环境 自然环境
4 一般的管理知识和技能
财务管理和会计 购买和采购 销售和营销 合同和商业法律 制造和分配 后勤和供应链 战略计划、战术计划和运作计划 组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利 健康与安全实践
5 软技能
有效的沟通：信息交流； 影响一个组织：“让事情办成”的能力 领导能力 激励 谈判和冲突管理 问题管理
参考书
《项目管理》 美 凯西.施瓦尔贝 著 机械工业出版社
参考网站
官方网站
卡耐基梅隆大学 （中国项目管理网） （现代项目管理 培训） 项目管理相关知识、案例
教程章节分析
第一章、第二章 信息化技术总结概括。 包含内容多。（电子政务/监理……） 知识点多。
教程章节分析
第三章 集成应用到的技术内容。覆盖的范围广。 软工、、、架构设计、数据库与数据仓
精通J2及其相关技术；精通面向对象技术；精 通建模语言；精通分布式软件系统架构设计； 精通软件项目开发与管理；了解当前流行的 新技术，对基于的应用开发有丰富的经验。
讲授软件项目管理、信息系统项目管理师课 程，对软件开发流程、项目管理、、有深刻 的认识。
自我介绍
熟悉， ， ，， ，等编程工具的应用。
与建设；细化项目的技术要求；项目绩效 的编写与开发；采购产品或服务；跟踪项 目的执行；进行过程控制；指挥、调度与 协调；
项目生命周期的阶段
结束/收尾阶段-项目过程完成，最终产品的 交付与验收，项目文件的整理与归档。
审查和验收项目；项目移交；把项目结果 形成文件；对项目评估，总结经验教训； 解除项目的资源，并对资源进行重新分配； 解散项目团队，并对团队成员进行重新分 配；
目标：识别需求、确定目标、如期完成、 控制成本、保证质量、控制好范围和进度、 妥善处理需求变更；
《系统集成项目管理工程师教材》第3版第四章《信息系统架构》!
《系统集成项目管理工程师教材》第3版第四章《信息系统架构》详细知识点总结一、架构基础1.指导思想1.指导思想是开展信息系统架构设计所必须遵循的总体原则、要求和方针。
它从宏观角度指导架构设计，确保项目多元参与者对关键价值有一致性理解，减少矛盾与冲突。
2.设计原则1.设计原则是信息系统架构设计时需要遵循的基本原则，如模块化、可扩展性、可维护性等。
这些原则有助于构建高效、稳定、易于管理的信息系统。
3.建设目标1.建设目标是信息系统架构设计的目的和期望成果。
它通常与组织的战略目标、业务需求紧密相关，为架构设计提供方向。
4.总体框架1.信息系统架构的总体框架是指导架构设计的一张路线图，通常由战略系统、业务系统、应用系统和信息基础设施四个部分组成。
这些部分相互关联，共同构成信息系统的整体架构。
二、系统架构1.架构定义1.信息系统架构是指体现信息系统相关组件、关系以及系统设计和演化2原则.的基本概念或架构特性分类。
它是对系统 -的抽象信息系统表示架构，通常描述了可分为系统的物理结构架构、和行为和逻辑属性架构。
两种。
物理架构关注硬件系统的空间分布情况，而逻辑架构则关注信息系统各种功能子系统的综合体。
2.一般原理1.信息系统架构的基本原理包括析出相对稳定的组成成分与关系，并在相对稳定部分的支持下对相对变化较多的部分进行重新组织，以满足变化的要求。
这种柔性设计使得信息系统能够适应环境变化。
3.常用架构模型1.常用架构模型包括单机应用模式、客户端/服务器模式、面向服务架构（SOA）模式、组织级数据交换总线等。
这些模型各有特点，适用于不同的应用场景。
4.规划与设计1.信息系统架构的规划与设计需要考虑组织的战略目标、业务需求、技术环境等多方面因素。
设计师需要遵循一定的设计原则和方法论，确保架构的合理性和可行性。
5.价值驱动的体系结构1.价值驱动的体系结构强调从业务需求出发，通过架构设计实现业务价值最大化。
它要求设计师在架构设计过程中充分考虑业务需求的变化和技术的演进趋势，确保架构的灵活性和可扩展性。
《系统集成项目管理工程师》第4章《项目管理一般知识》(中项)问答习题(含答案)
第4章项目管理一般知识1、项目的两个目标的含义是什么？答：成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
约束性目标指完成成果性目标需要的时间、成本及质量。
2、项目目标具有哪些特性？答：①项目目标具有不同的优先级②项目目标具有层次性3、项目具有哪些特点？它们的含义分别是？答：①临时性。
指每个项目都有一个明确的开始和结束时间。
②独特性。
指每个项目都要提供独特的产品、服务或成果，没有完全一样的项目。
③渐进明细。
指项目的成果性目标是逐步完成的。
4、信息系统集成项目中，客户和用户往往都能够清楚地知道自己想要什么，都能提出明确的需求，而且提出需求后基本就不再改变。
判断对错并说明原因。
答：错误。
在信息系统集成项目中，客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，所以应加强需求变更管理以控制风险。
5、系统集成项目就是要给客户提供最好的产品。
判断对错并说明原因。
答：错误。
系统集成不是简单选择最好产品的行为，而是要选择最适合用户的产品。
6、在实际工作中，项目管理的过程都具有明确的顺序，比如先做完范围管理，就轮到进度管理，然后是成本管理。
判断对错并说明原因。
答：错误。
在实际工作中，项目管理的很多过程是重叠和交互的，并不会存在特别明确的顺序关系。
7、用自己的话描述，项目经理必备的技能和素质有哪些？（联系实际，主管或经理的必备技能素质有哪些？）答：足够的知识、丰富的项目管理经验、良好的协调和沟通能力、良好的职业道德、一定的领导和管理能力。
8、什么是项目干系人？项目的关键干系人有哪些？举出三个例子。
答：项目干系人是其利益会受到项目影响，或者能够对项目施加影响的人或组织。
项目的关键干系人有项目经理、项目发起人、客户、项目管理办公室、职能经理等。
9、典型的组织结构有哪些？在它们中，项目经理的权力怎样变化？答：典型的组织结构有职能型组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织、项目型组织。
项目经理的权力从左往右逐渐增大。
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• 列出工作 • 敲定资源 • 工作排序 • 确定进度 • 应变计划
• 项目沟通会 • 项目检讨会
• 建立团队 • 应用计划 • 实施监控 • 解决问题
• 项目验收会
• 整理成果 • 组织验收 • 撰写评估报告 • 项目归档
责任人
• 项目经理
• 项目经理
• 项目经理
• 项目经理
项目的启动 项目的计划 项目的执行 项目的结束
3 项目集成计划实施
二、项目集成计划实施管理的方法
1.一般管理的方法和组织管理程序 2.相关专业技术与管理的知识和方法 3.项目工作授权系统 4.项目进度情况评审会
3 项目集成计划实施
四、项目集成计划实施的结果
•项目实施的工作结果及其文档 •生成的项目阶段可交付物和项目产出物 •项目变更请求及其相关的索赔文件 •项目实施中的经验和教训
最终产品 标志节点 主要工作
收集信息 可行性研究
• 可行性报告
• 指派项目经理 • 收集相关信息
• 可行性分析
定义愿景Байду номын сангаас
• 项目口号
订出目标
• 目标确认书 • 目标工作权重表
• 定义项目所希 望达成的改变 • 用一句话说明 愿景
• SMART定义目标 • 评估限制条件 • 80/20法确认优先
责任人
• 项目经理
项目配置管理方法是项目变更控制系统的一部分 。项目配置管理的方法主要是有关项目各种可交付物、 工作和资源的合理配置以及有效匹配方面的管理方法。 这种管理方法是由一系列综合平衡作业和文档化程序所 构成，借助这些程序和运用技术与管理手段对实现对于 项目各种工作和资源的合理配置，从而实现项目的集成 控制和管理。
• 项目经理
第四章 项目的集成管理
1 项目集成管理 2 项目集成计划 3 项目集成计划实施 4 项目变更总体控制
导入
✓ 项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处 于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识 领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调 与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理 在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源， 然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己 ，无法控制。
主要内容是项目工期、成本与项目质量的综合分析 2．项目集成计划初步方案的编制与筛选
包括各种项目集成计划初案的提出和筛选。 3．项目集成计划最终方案的编制
分步或分项集成最终获得项目集成计划方案。 4．项目集成计划的全面综合平衡和审批
对于项目集成计划进行综合平衡和业主批准。
2 项目集成计划
五、项目集成计划的方法和工具
完工与交付阶段
项目管理各阶段中的五大过程组
• 1.项目整合管理
项目计划制订 项目计划实施 整体变更管理
• 4. 项目费用管理
资源计划编制 成本估算 制定预算 成本控制
• 7. 项目沟通管理
沟通计划编制 发送项目信息 执行情况报告 项目总结
• 2. 项目范围管理
• 3. 项目时间管理
立项
项 项目范围计划编制
✓ 项目整体管理是围绕项目管理计划的制订、执 行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项 目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方 ，与合适的人物结合在一起，以成功地完成项 目。
1 项目集成管理
一、项目集成管理的概念
项目集成管理是指为确保项目各项工作 能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局 性的项目管理工作和过程。这包括：
• 分工协作 • 召开沟通会 • 定期汇报进度
• 项目经理
• 召开检讨会 • 记录里程碑确 认情况
• 项目经理
解决问题
• 解决方案 • 问题记录
• 发现问题 • 提出解决方案 • 记录项目改变
• 项目经理
项目的启动 项目的计划 项目的执行 项目的结束
最终产品 标志节点 主要工作
责任人
整理成果
组织验收 撰写评估报告
项目集成计 划的制定
项目集成计 划的实施
项目变更的 总体控制
1 项目集成管理
二、项目集成管理的原理
项目成本
项目 范围
项目质量
项目工期
1 项目集成管理
三、项目集成管理的主要应用
1．项目工期与成本的集成管理 2．项目进度、成本、质量与资源的集成管理 3．项目产出物与项目工作的集成管理 4．项目各不同专业或部门的集成管理 5．项目工作与组织日常运营工作的集成管理
5.规定项目跟踪评估的时间、内容和范围
2 项目集成计划
三、项目集成计划的准备工作
项目集成计划所需信息和资料包括 ： 1． 项目的各种专项计划信息 2． 历史信息与数据资料 3． 组织政策与规定 4． 限制因素条件 5． 假设前提条件
2 项目集成计划
四、项目集成计划的制定 1．项目计划集成的综合分析
领
采购计划编制 议标计划编制
域 风险应对措施设计
风险应对措施控制
议标 合同商选择
合同管理
合同终结
最终产品 标志节点 主要工作
项目的启动 项目的计划 项目的执行 项目的结束
• 项目目标确认书 • 项目工作计划书 • 项目进度报告
• 项目评估报告
• 收集信息 • 可行性研究 • 定义愿景 • 订出目标
• 项目成果报告 • 项目验收单
• 项目评估报告
项目归档
• 项目档案
• 协调各方进度 • 汇总所有成果 • 检查修正
• 项目经理
• 通知项目相关人 • 组织内部验收 • 修正 • 组织客户验收
www.7dayshot
• 项目回访 • 召开总结会 • 撰写评估报告
• 项目经理
• 项目经理
• 整理所有资料 • 分类归档
2 项目集成计划
一、项目集成计划的定义
项目集成计划是指通过使用项目其 他专项计划过程所生成的结果（即项目的 各种专项计划），运用集成和综合平衡的 方法所制定出的，用于7天连锁酒店指导 项目实施和管理的综合性、全局性的项目 集成计划文件。
2 项目集成计划
二、项目集成计划的作用
1.指导项目的实施 2.记录项目计划的各种假设前提条件 3.度量项目绩效和控制项目的基准 4.项目相关利益者之间沟通的基础
第四章项目的集成管理
项目管理把知
识、技能、工具和 技术应用于项目各 项工作之中，实现 或超过项目利害关 系者的要求和期望
• 项目管理知识 体系包括
四个阶段 五个过程 九大管理
项目生命周期模型:
项 目 任 务
识别需求 申请立项 可行性分析项目 评估
确定目标 定义范围 基础设计 费用计划 进度计划 质量计划
2 项目集成计划
五、项目集成计划编制结果的输出
1.要按项目文档化管理要求输出集成计划。 2.要按权限严格管理项目集成计划的输出。 3.分别使用不同详细程度的集成计划文件。 4.集成计划变更后要及时输出新的版本。
3 项目集成计划实施
一、项目集成计划实施的主要工作
⑴ 编制项目作业计划和项目作业任务书 ⑵ 做好项目计划实施度量与报告工作 ⑶ 做好协调、调度、控制和纠偏工作 ⑷ 做好计划管理和计划修订工作
• 项目经理
• 项目经理
项目的启动 项目的计划 项目的执行 项目的结束
最终产品 标志节点 主要工作
责任人
建立团队
应用计划
实施监控
• 工作规则及考 核标准 •项目通讯录
• 项目进度报告 • 项目沟通会
• 里程碑确认表 • 项目检讨会
• 评估人力
• 确定成员7天 连锁酒店
• 分工 • 制定工作规则 及考核标准 • 列出关系人通 讯录 • 项目经理
项目工作单元定义 项目工作单元排序
范围定义 范围核实
目
历时估算 进度计划编制
范围变更控制
管
进度计划控制
• 5.项目质量管理
质量计划编制 质量保证 质量控制
理• 九 大
6. 项目人力资源管理
项目组织计划编制 获取项目组成员 建立项目组
知
识 • 8. 项目风险管理
• 9. 项目采购管理
风险识别 风险量化
4 项目变更总体控制
一、项目变更总体控制的概念
项目变更总体控制的目的是协调和 管理好项目各要素的变更，以及各项目相 关利益者提出的项目变更要求。
4 项目变更总体控制
项目变更总体控制示意图
实施绩效报告
项目变更的请求
项目变更总体控制 项目范围变更控制 项目进度变更控制 项目成本变更控制 项目质量变更控制 项目风险变更控制 项目合同变动控制
• 评估资源 • 使用确认表 • 得到资源掌握 者的签署
• 确定优先度 • 估计工期 • 找出关键路径 • 找出空档期
• 给定起始日期 • 画出甘特图 • 设置里程碑 • 重新协调资源
• 评估风险 • 找出潜在问题 • 找出问题起因 • 提出应变措施 • 设置监控系统
• 项目经理
• 项目经理
• 项目经理
招标采购 合同管理 进度控制 质量控制 费用控制 范围变更控 制 现场管理 安全管理 环境管理
范围确认 质量验收 费用决算审计 项目资料整理与归 档移交 费用清理 项目评估（后评估 ）
红线表示利 益相关者的 影响
绿线表示项 目费用及人 力投入水平
黑线 表示变更的 代价
定义与决策阶段 设计计划阶段
实施与控制阶段
• 项目经理
• 项目经理
• 项目经理
项目的启动 项目的计划 项目的执行 项目的结束
最终产品
列出工作 敲定资源 工作排序 确定进度 应变计划
• 工作总表
• 资源确认表 • PERT玻特图 • GANTT甘特图 • 第二方案
标志节点
• 头脑风暴会