娃哈哈 品牌延伸 左右之道
娃哈哈品牌延伸策略评析
娃哈哈品牌延略评析策略评评析牌伸延伸策伸策略成立于1987年的娃哈哈集团公司，前身是杭州市的一家校办企业。
到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，全国“饮料十强”产量的37%。
其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
2010年的福布斯中国富豪榜，65岁的宗庆后以534亿人民币资产登顶首富。
从一个名不见经传的校办企业成长为一个闻名全国的名牌企业，娃哈哈品牌管理的成功策略是什么呢?一、娃哈哈与定位定位命名与名与定的命名哈品牌哈哈品品牌的命品牌定位是企业的立身之本。
目的是为企业建立一个与目标市场相关的独特品牌形象，从而在消费者心目中留下深刻的印象，使消费者以此来区别其他品牌。
娃哈哈集团的前身是一个校办厂。
1987年，杭州上城区校办企业几任经营者屡办屡亏，宗庆后出任企业经理后，首先瞄准的目标就是营养液市场。
其时，中国市场有38种营养液各霸一方，竞争激烈，令众多后来者望而生畏。
市场调查人员送给宗庆后的分析报告，纷纷亮起红灯：营养液市场饱和，不宜再上!宗庆后在仔细分析营养液市场产品结构后，发表了自己的见解：“这38种营养液都属老少皆宜的全能型产品，我们与其生产第39种这样的营养液，不如去生产一种儿童专用的营养液。
这看上去是冒险，实际上险中有机遇，险中有效益。
”“全国儿童和中小学生3.5亿人，1/10就是3000万，我们是小产品打大市场。
”娃哈哈这种策略本质上是一种产品利益定位策略。
消费者购买产品主要是为了获得产品的使用价值，希望产品具有所期望的功能、效果和效益，因而，以强调产品功效为诉求是这种品牌定位中的常见形式。
娃哈哈这一定位策略的优点是：一是突出了自身的差异化优势，二是避免了与行业内同类产品的直接竞争，而潜心服务于同行竞争者所忽视的目标市场。
娃哈哈的跨界合作与品牌延伸策略
娃哈哈的跨界合作与品牌延伸策略
背景介绍
娃哈哈作为中国著名的饮料品牌，一直以来以其高品质的产品和独特的营销策略深受消费者喜爱。
近年来，娃哈哈通过跨界合作和品牌延伸策略不断拓展市场，取得了辉煌的成绩，成为行业内的佼佼者。
跨界合作
1. 与明星合作
娃哈哈积极与知名明星展开合作，例如与李宇春、TFBOYS等签约代言，通过明星的号召力带动销售，并提升品牌知名度。
2. 与IP合作
娃哈哈还与热门IP跨界合作，推出诸如《变形金刚》、《海贼王》等主题饮料，吸引了大量粉丝的关注，实现了品牌形象的传播和升级。
品牌延伸策略
1. 多元化产品线
除了传统的饮料产品外，娃哈哈还推出了茶饮、咖啡、零食等多元化产品线，满足消费者不同口味和需求，提高了品牌的市场覆盖率。
2. 品牌文化推广
娃哈哈通过举办各类活动、赞助体育赛事、推出萌宠周边品等多种方式推广品牌文化，与消费者建立更加紧密的联系，形成了良好的口碑和忠诚度。
结语
娃哈哈在跨界合作和品牌延伸方面取得了显著的成绩，通过与明星和IP的合作以及多元化的产品线和推广策略，不断拓展市场，提升品牌影响力。
相信未来娃哈哈会在行业内继续保持领先地位，为消费者带来更多优质的产品和服务。
以上是关于娃哈哈的跨界合作与品牌延伸策略的介绍，希望对您有所启发。
娃哈哈品牌发展战略分析
娃哈哈品牌发展战略分析娃哈哈品牌发展战略分析一、引言娃哈哈作为中国饮料行业的领军企业，凭借其优质产品和强大的市场推广能力而赢得了广大消费者的喜爱和认可。
本文将对娃哈哈品牌的发展战略进行分析，探讨其成功的原因和未来的发展方向。
二、产品定位与市场定位娃哈哈的主要产品定位在饮料和乳制品领域，以提供消费者健康、安全、高品质的产品为目标。
公司注重产品的研发和市场调研，紧跟消费者的需求并进行不断创新，推出了一系列受到市场欢迎的产品，例如儿童营养饮料、功能饮料等。
在市场定位上，娃哈哈以大众化、亲民化的形象深入人心，通过广告、促销等方式将产品推向市场，赢得了广大消费者的喜爱和信赖。
娃哈哈注重建立品牌形象，通过品牌塑造和品牌推广提高了消费者的认知度和忠诚度。
三、市场扩展与渠道建设娃哈哈在初期主要通过线下渠道进行产品销售，与各地的超市、便利店建立了紧密的合作关系。
随着电子商务的兴起，娃哈哈积极拓展线上渠道，与各大电商平台合作，通过在线销售和官方商城建立起了全方位的销售网络。
同时，娃哈哈还注重拓展国际市场，通过海外合作伙伴和直接投资等方式进军国际市场。
四、品牌建设与形象塑造娃哈哈注重品牌建设和形象塑造，通过广告、赞助等方式提高品牌知名度和美誉度。
娃哈哈以独特的品牌形象和广告语蜚声国内外，树立了行业领导者的形象。
娃哈哈通过明星代言、体育赛事赞助等方式将品牌形象与公众形象结合起来，深化了消费者对品牌的印象和认知。
五、竞争策略与市场份额娃哈哈通过不断投入于产品研发、技术改进和生产设备升级，提高了产品质量和生产效率，在市场上赢得了竞争优势。
同时，娃哈哈注重市场营销和品牌推广，推出了一系列有针对性的市场活动和促销方案，提高了市场份额和销售额。
娃哈哈在市场中占据了一席之地，成为行业的领导者。
六、研发创新与品牌延伸娃哈哈注重科技创新和产品研发，不断推出新产品和新技术，满足消费者的多样化需求。
同时，娃哈哈也进行品牌延伸，将品牌覆盖面拓展到更多领域。
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营销案例娃哈哈的品牌延伸
娃哈哈的品牌延伸：1998 年 6
月娃哈哈的“中国人的可乐”非常可乐碳酸饮料开发成功。
非常可乐是否仍然采取品牌延伸策略以娃哈哈为品牌推向市场?
营销案例娃哈哈的品牌延伸
(一)娃哈哈的起步
1987年，杭州。
宗庆后带领两位年老体弱的退休教师靠借款14万元办起了一家只有十几平方米，以经营纸张铅笔等文具为主要业务的校办企业经销部，这就是今日响誉大江南北的娃哈哈集团公司的前身。
20世纪80年代后期，正值改革开放大潮席卷整个中国，人民生活水平普遍提高，人们对物质生活的要求也不断提高。
人们要吃饱，人们更要吃好。
于是，各种营养滋补品应运而生。
然而市面上这五花八门、名目繁多的营养品中惟独缺少一种专门供儿童用的营养液。
而这些老少皆宜全能型产品普遍含有较高的性激素的报道不断见诸报端，使家长们避之惟恐不及。
通过调查发现，在被调查的3 000多名小学生中，有1
336名患有不同程度的营养不良症，缺铁、缺锌、缺钙等营养成分的有44.4%，主要原因是由于独生子女溺爱，导致了挑食、偏食，营养不全以致身体素质下降。
中国有4亿多儿童，由于历史原因，60年代的生育高峰必将导致90年代又一次高峰，儿童人数有增无减，目标市场广阔，潜力极大。
娃哈哈的创办人宗庆后瞅准了这个市场空当，着手开发儿童营养液。
他请来了当时惟一设有营养系的浙江医科大学教授，运用中国传统食疗理论，结合现代营养学合理营养原则，同时邀请中国有名望的营养学家进行反复论证，进行大量动物和人体试验，取得一系列宝贵数据，推出了中国第一支儿童营养液——娃哈哈儿童营养液。
1。
浅析娃哈哈集团的品牌延伸
品牌管理课程论文班级： B08042b学号： B08042057姓名：成超日期：浅析娃哈哈集团的品牌延伸摘要：选择产品的品牌延伸，还是继续走单一化品牌之路，这是现在企业发展到一定阶段的困惑。
一般来讲，进行品牌延伸有利于新产品迅速进入市场，降低新产品的市场导入费用，从而使企业形成规模经济优势，然而品牌延伸道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。
因此，许多企业在进行品牌延伸时常常有很多的顾虑。
杭州的娃哈哈集团是一个一直走品牌延伸道路的企业，其产品从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等。
娃哈哈集团的成功表现为：在进行品牌延伸时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强，但其品牌延伸也存在着部分错误之处。
本文我试图从娃哈哈集团品牌延伸之路来分析他的成功经验和存在的问题。
关键词：品牌延伸，成功，问题一，集团简介：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
二，娃哈哈的品牌延伸之路1．从营养液到果奶2．突入纯净水3．挑战“两乐”4．拓展童装市场5．进入其他市场一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场。
娃哈哈：品牌延伸 左右跟道
娃哈哈：品牌延伸 左右之道二千零四年初，当百事可乐公司决定用自己著名的饮料品牌，在中国全力进军运动服饰产业时，并没有在市场上引发过多的说三道四。
大多数人都觉得，在以"年轻"、"前卫"为核心价值的"百事"品牌统领下，看起来风马牛不相及的可乐和T恤能够结合得顺理成章。
然而有趣的是，就在两年以前，当百事公司的中国同行-杭州娃哈哈集团宣布涉足童装产业时，这家中国最大食品饮料集团的品牌延伸战略却遭遇了各种争议，反对的声音持续至今。
人们对这个本土品牌提出最大的疑问是，"娃哈哈"的核心价值究竟是什么？同样是饮料与服装之间的衔接，"娃哈哈"能够提供什么样的纽带？其实，在品牌延伸道路上遭到质疑，对于"娃哈哈"来说已经不是第一次了。
早在1995年，这个品牌从儿童饮料向成人饮料的发展，就曾被指为最大的冒险。
当时有人预言，娃哈哈会因为品牌个性的模糊而倒下。
而事实上，正是由于这次延伸，杭州娃哈哈集团获得了加速发展的机会，销售规模从1996年的10个亿，发展到2003年超过百亿，被视为业界传奇。
也正因为此，当童装战略不断被人当作反面案例宣讲的时候，一手打造了"娃哈哈"传奇的集团创始人、董事长兼总经理宗庆后只是一笑了之："怀疑我们思路的人总是很多，但我们一直还是做得不错。
"宗庆后对自己在品牌营销方面的"悟性"一向颇为自信，而"娃哈哈"品牌在食品饮料产业和儿童产业的两个延伸方向，也是他在创业之初就曾设定的深谋远虑。
饮料市场已经打下坚实基础之后，宗开始有余力来实践他的另一个理想。
涉足童装，就是他朝这个方向迈出的第一步。
"跨行业的品牌延伸将给我们带来新的成长机会。
"宗庆后期待着"娃哈哈"在成为一个"饮料王国"的代名词之后，还能够再支撑起一座新的"儿童乐园"。
哇哈哈的品牌延伸
品牌延伸分析娃哈哈的品牌延伸1990 年娃哈哈集团从儿童营养口服液开始，凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，产品一炮打响，使“娃哈哈”享誉大江南北。
随后，娃哈哈进行产品线的延伸，先后向市场推出瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，在短短的不到二十年的时间里娃哈哈从一个校办工厂发展到今天年营业收入二百多亿元，资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标连续10 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
纵观娃哈哈的发展历程，公司取得今天的成绩与品牌延伸策略的成功运用密切相关。
“娃哈哈”品牌诞生于1989年。
在细心研究当时的市场后发现，营养液的品牌虽多，但没有一种是针对儿童这一目标消费群体的。
于是公司抓住这个细分市场，开发了“给小孩子开胃”的儿童营养液，把它起名为“娃哈哈”，同时企业也正式更名为杭州娃哈哈营养食品厂。
娃哈哈儿童营养液由于切中了儿童市场的空白点，并在强力广告的推广下，其销售额直线上升，1990年销量突破亿。
营养液的成功使得娃哈哈羽翼渐丰，娃哈哈又推出针对儿童消费市场的第二个产品——果奶，从营养液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。
娃哈哈儿童营养液的产品诉求是“给小孩子开胃”的“营养饮品”，而娃哈哈果奶目标消费群体仍聚焦于儿童，更突出“有营养”和“好味道”，和儿童营养液基本处于一类诉求点，这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突，是稳健成功的。
虽然当时市场上已经出现了不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响、销售渠道以及规模生产的优势，果奶上市后即迅速被消费者接受，一度曾占据了市场的半壁江山。
娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的经营空间，也更加增强了娃哈哈品牌的价值及影响力。
娃哈哈经过营养液和果奶的发展和积累，实力逐渐雄厚。
1995年，娃哈哈决定延用“娃哈哈”品牌生产纯净水，突入成人饮料市场。
娃哈哈--品牌延伸之路
目录
1.娃哈哈简介 2.娃哈哈品牌延伸过程 3.娃哈哈品牌延伸成功之处 4.娃哈哈品牌延伸发展和建议
娃哈哈简介
杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年， 前身为杭州市上城区校办企业经销部，公 司从3个人、14万元借款起家，现已发展成 为中国规模最大、效益最好的饮料企业。 目前在全国29省市建有58个基地150余 家分公司，拥有总资产300亿元，员工 30000人。它是中国最大全球第五的食品饮 料生产企业，2010年，全国民企500强排名 第8位。2010年集团实现营业收入550亿元， 利税112亿元，上交税金46亿元。
在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先 的儿童概念，采用了“我的眼里只有你”、 “爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、 纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻 人心中的品牌认同。娃哈哈依托纯净水使 企业规模和实力都完成了一次飞跃。
品牌延伸之路
四、挑战“两乐” （夹缝求 生)
1998年，娃哈哈又杀入碳酸饮料市场， 并引入了在娃哈哈品牌下的隐形品 牌—非常可乐（Future）。 在市场怀疑声中，娃哈哈的“非常 可乐”艰难地成长起来。2003年，非 常可乐全年的产销量超过了60万吨， 直逼百事可乐在中国的100万吨。同 时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸 出“非常柠檬”、“非常甜橙”等产 品，完善“非常”产品线，全面挑战 两乐旗下的“雪碧”、“芬达”、 “七喜”和“美年达”。另外，娃哈 哈还推出了“非常茶饮料”，向统一、 康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。
一、立足主业，在饮料行业继续做强 做大，并将逐步向海外市场进军，寻 找更多、更广的商机。 二、包装改善童装的款式、种类，以 及做好市场调查，从新包装出发，确 立市场定位
小组成员：陈 宇 叶海燕
浅谈哇哈哈的品牌延伸策略
浅谈哇哈哈的品牌延伸策略娃哈哈品牌延伸之路：医药保健产品：“娃哈哈”品牌诞生于1989年。
宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。
得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。
娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。
之后推出平安感冒液、哇哈哈维C含片、儿童维生素、儿童钙片饮料产品:1991年，娃哈哈推出第一支饮料产品——娃哈哈6果奶，这一含乳饮料后来不断更新换代，由一种口味变成六种口味，此后又变成AD钙奶。
1996年娃哈哈推出纯净水。
1998年在AD钙奶中添加复合双歧因素及牛磺酸，推出第二代AD钙奶。
1998年起开始陆续推出非常可乐、非常柠檬、非常甜橙等“非常”系列饮料。
1999年推出非常茶饮料，随后推出冰红茶、有机绿茶等。
2000年，娃哈哈进入奶业，推出娃哈哈纯牛奶等。
2002年，推出娃哈哈果汁、高钙果C系列产品。
2004年，推出功能饮料激活。
2004年底，推出营养快线等系列产品2006年，推出爽歪歪等儿童饮料2008年底，推出Hello-C果汁饮料和啤儿茶爽非饮料食品：瓜子、罐头食品、营养湿面、凉茶2009年，娃哈哈入选中国世界纪录协会中国最大的食品饮料生产企业童装其它：2002年8月间，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆的飞跃，开始进军童装行业，希望打造中国童装第一品牌。
宗总在“十五”规划和2003年春节团拜会上均提出娃哈哈要逐步向多元化企业进军并明确提出要进军日化行业2007年3月7日，杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后透露，娃哈哈已经放弃向石油领域扩张的计划，巨大的投资风险及三大国有石油商的“垄断地位”，使娃哈哈望而止步，最终选择放弃。
品牌延伸的难题——娃哈哈童装的困局
品牌延伸的难题——娃哈哈童装的困局娃哈哈这个品牌有着辉煌的过去，在中国儿童市场纵横驰骋近20年，连续四年排名中国饮料企业第一名，一直以来稳居中国儿童饮料市场霸主地位。
但其进军童装市场的道路，却走得异常艰辛。
笔者通过战略策略层对娃哈哈进军童装市场的得失分析，来探讨品牌延伸过程中一些值得深思的问题。
标签：娃哈哈童装市场品牌延伸战略管理2002年，娃哈哈集团在北京宣布，与香港达利集团联手，全面进入童装产业，目标三个月内组建2000家连锁加盟专卖店，计划年度销售额超10亿元！一石激起千层浪，消息传出，当时，食品饮料界、童装业界及连锁业界大为震撼！而事实上，娃哈哈童装专卖店顶峰时期总数不到800家，与达利的合作不到半年便劳燕分飞，至于年实际营业额则只有计划中的十分之一！而今，虽然出师不利，娃哈哈童装仍然顽强的力推新品，强打广告，以图扭转局势，希望奇迹出现。
娃哈哈童装的未来，会有奇迹吗？会重塑娃哈哈饮料一样的辉煌吗？一、品牌延伸的难题品牌延伸就是借助原有品牌建立起来的质量与形象声誉，将原有品牌的视觉识别系统应用到企业所推出的新产品中。
当名牌品牌从主力品牌（原成名的品牌）向其他品牌（延伸品牌）进行延伸时，把消费者对主力品牌的一切印象和好感均转移向延伸的品牌。
心理学研究证明，人们对陌生的事物总带有观望和不信任的心理，品牌一旦得以延伸，消费者接受的新产品就变得不再陌生，其心理抵触程度会大大减少。
品牌延伸通常有如下三种方式：其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“喝”上所作的文章。
其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推出的方便面，都属于“食”的大类别。
其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。
但需统一在品牌的核心价值形象之下，并往往在品牌的消费拥有受众上存在较大的重叠度。
不过，这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。
这是难度最大的一种品牌延伸方式，除了万宝路、派克、雅马哈等少数几个品牌外，还鲜见成功者。
娃哈哈品牌延伸之路迷失何方
做品牌，那是老财主干的事。所谓老财主，是指企业的历史长，有实力。外国企业所以做品牌，就是因为他们具备了上述两个条件。他们的企业是在市场竞争中成长起来的，在技术、管理、质量、服务上已积累了很多的经验和做法。这些元素都注入了品牌，所以他们要细心维护品牌，讲究品牌，因为有实力，他们也有能力维护品牌。
娃哈哈之所以不做白酒，也不做药品，而选择童装，是籍娃哈哈品牌在儿童中的影响力，发挥品牌优势，来带动童装的销售。其想法当然是好的。事实是，在儿童的心目中，娃哈哈的品牌影响力也在逐渐丧失。
不错，娃哈哈靠儿童营养液和娃哈哈果奶起家，随着广告歌曲的流行，娃哈哈果奶也畅销全国。近几年来，娃哈哈转战纯净水和可乐市场，虽屡战屡胜，但离小朋友已越来越远，而娃哈哈的一系列广告，也越来越成人化。比如其最近的纯净水广告，就是一个男女恋爱的故事。反观国内国外的很多童装，像阿童木、米老鼠、史诺比、蓝猫等，首先以卡通形象出现在孩子们的眼里，扎根孩子们的心中，继而推出服装，自然会受到孩子们的喜爱。十几年来，娃哈哈让人们记住的除了甜甜的酸酸的广告歌曲之外，还有什么呢？不能仅凭这一首广告歌曲，就让小朋友“爱你一万年”吧。就我们看来，将娃哈哈品牌由饮料延伸到童装，几乎无优势可言。可以说，娃哈哈童装和其他各种品牌的童装是站在同一个起跑线上的，并无优势可言。
娃哈哈童装上市之初，总裁宗庆后就向外界宣称，要做中国童装市场的第一品牌。我们非常佩服宗庆后的胆略，凭着他把娃哈哈一步步做大做强的资格和经历，完全可以相信他能做到这一点。但事实是，娃哈哈品牌延伸到童装上，会灵吗？消费者会认可吗？
娃哈哈品牌向童装延伸的案例分析
娃哈哈品牌向童装延伸的案例分析一、企业背景娃哈哈原来是杭州上城区的一家校办企业,1988年改名为娃哈哈食品厂,生产娃哈哈儿童营养液。
1994年,娃哈哈成了中国最大的饮料食品企业。
1996年娃哈哈进军纯净水,1998年推出非常可乐,2001年又推出了茶饮料。
娃哈哈在此期间,还建成了四十多家遍布全国各地的加工厂。
娃哈哈已形成五大业务:奶制品(乳酸奶、纯牛奶)、瓶装水、茶、碳酸饮料(非常可乐、非常柠檬、非常甜橙)、八宝粥。
从国内的市场占有率看,2002年,娃哈哈各类饮料总产量达320万吨,计150亿瓶以上,实现销售收入75亿元,利润12.4亿元,企业净资产56亿元;除了碳酸饮料在可口可乐、百事可乐之后,茶在统一、康师傅之后,瓶装水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一。
在2002年,娃哈哈决定进军童装业,并且提出“高中档的服装、中低档的价格,全力打造中国童装第一品牌”的经营思路,倡导“健康、舒适、漂亮”,努力为少年儿童带去更多的欢乐。
二、问题的提出对于娃哈哈向童装的延伸,不少国内著名的营销专家和品牌专家提出了置疑,他们认为娃哈哈原来是一个儿童品牌,后来延伸到纯净水和可乐,已经向成人化过渡,虽然品牌定位变得稀释和模糊,但毕竟还没有偏离食品饮料业,不管是生产线、研发力量、还是销售网络都可以共享。
现在将品牌向服装延伸,无论是技术关联性、品牌联想度等相差甚远,品牌延伸存在巨大的风险。
在品牌延伸道路上遭到质疑,对于娃哈哈来说已经不是第一次了。
早在1995年,这个品牌从儿童饮料向成人饮料的发展,就曾被指为一个大冒险。
当时有人预言,娃哈哈会因为品牌个性的模糊而倒下。
而事实上,正是由于这次延伸,杭州娃哈哈集团获得了加速发展的机会,销售规模从1996年的10个亿,发展到2002年超过75亿,被视为业界传奇。
思考：娃哈哈到底可以不可以将品牌向童装延伸,成功率多大?通过我们模型的分析,娃哈哈向儿童服装的延伸,既不像很多人预料的那么乐观,以为可以借助原先品牌的声誉,异军突起,顺利占领市场,成为中国童装第一品牌;也不像有些人评论的那么悲观和糟糕,似乎一点机会和希望都没有。
创新升级：娃哈哈品牌之道
创新升级：娃哈哈品牌之道
一、品牌定位
娃哈哈品牌的首要定位是健康和欢乐。
品牌形象取自于“哈哈”的口号，展示了公司
的乐观和好玩的一面。
同时，娃哈哈也注重宣传健康和营养，从海藻饮料到果汁等头部产品，娃哈哈一直致力于将优质、健康、有营养的饮料带给消费者。
娃哈哈在产品研发方面
特别注重口感和营养品质，这也让他们成为了行业的领导者之一。
二、产品创新
娃哈哈是国内饮料行业中最早开始瓶装饮料生产的企业之一。
公司不断投资研发新产品，推出了许多在国内市场引领潮流的饮品。
娃哈哈的头部产品有红牛、格瓦斯、AD钙奶、矿物水、果汁等。
娃哈哈还在发酵饮料和碳酸饮料等方面进行了不断的尝试。
而这些不断
的创新和尝试也成为了企业不断发展和提升的动力。
三、营销创新
娃哈哈的营销创新也是其品牌发展的重要因素。
从早期的小级别赞助到现在的大型体
育赛事冠名，娃哈哈通过不断的广告投放和品牌概念塑造，在中国市场上建立了自己的领
先地位。
娃哈哈曾经参与的一些重要事件包括2004年全国大庆文艺晚会、2008年北京奥
运会、2010年上海世博会和2014年南京青年奥林匹克运动会等。
另外，娃哈哈还特别注
重基层营销并在社交媒体上建立品牌形象，如在微博、微信等平台上宣传新品和其他营销
推广活动。
四、创新升级。
哇哈哈品牌延伸
一、娃哈哈每一次品牌延伸的依据是什么？
娃哈哈品牌延伸的阶段：1、从液态奶到果奶
2、进入纯净水
3、增加软饮市场，挑战“两乐”
4、拓展童装市场
从液态奶到果奶依据是：1、当时娃哈哈营养液的品牌影响力
2、已经建立好的销售渠道和规模生产的优势
3、保证延伸产品与核心品牌的一种关联性
进入纯净水市场：1、娃哈哈这次转型是垂直型转型
2、有巨额的推广费用做铺垫
3、采用了具有年轻、活力、纯净的时尚理念。
比如“我的眼里只有你”之类的宣传语
4、借助原有的品牌建立起的质量或形象声誉
5、品牌变脸式，相对淡化了原有哇哈哈儿童的口号，宣扬了年轻，时尚，活力的一种年轻感觉。
增加软饮市场，挑战“两乐”：1、纯净水正从成熟区迈向衰退期
2、是对品牌延伸和多品牌战略的相互参透，能提高两个品牌的影响力，这也是品牌延伸中较为稳妥的方法
3、他们采取的策略是农村包围城市的策略，避开了“两乐”的绝对优势
拓展童装市场：1、娃哈哈有强大的资金做保证。
哇哈哈品牌延伸的得与失
娃哈哈品牌延伸之路
娃哈哈企扩展和品牌延伸 之路。
1． 从营养液到果奶 ． “娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市 娃哈哈”品牌诞生于 年 场上发现了一个市场空白——儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为 儿童市场， 场上发现了一个市场空白 儿童市场 遂开发出“给小孩子开胃” 诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈” 同时企业也更名为“ 诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭 州娃哈哈营养食品厂” 得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香” 州娃哈哈营养食品厂”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著 名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下， 名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈 儿童营养液的销量急速增长， 年销售额便突破亿元， 儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是 年销售额便突破亿元 年更是 增长到四个亿。 增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿 童营养液品牌。 童营养液品牌。
3． 挑战“两乐”
1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的十倍。市场日渐饱和竞 年 娃哈哈制定的销售目标是 年的十倍。 年的十倍 争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法 实现这一宏大目标。这时候， 实现这一宏大目标。这时候，娃哈哈在宗庆后的带领下又义无返顾地杀 入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。这次， 入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。这次，娃 哈哈没有单纯地进行品牌延伸， 哈哈没有单纯地进行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品 非常可乐（ 牌——“非常可乐（Future）”。 非常可乐 ） 在市场怀疑声中，娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来。 在市场怀疑声中，娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来。2003年， 年 非常可乐全年的产销量超过了60万吨 直逼百事可乐在中国的100万吨。 万吨， 万吨。 非常可乐全年的产销量超过了 万吨，直逼百事可乐在中国的 万吨 同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬” 非常甜橙” 同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬”、“非常甜橙” 等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧” 等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”、“芬 七喜” 美年达” 另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料” 达”、“七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”， 向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。 向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。
国际贸易案例：娃哈哈的品牌延伸
【案例研究】娃哈哈进入童装市场去年5月，饮料巨头娃哈哈宣布进入儿童服装市场，在萧山经济开发区规划了100亩土地，已经建起了童装大楼、生产车间。
娃哈哈经过15年征战，由一家校办企业成长为连续数年的饮料行业冠军企业。
董事长宗庆后的说，“娃哈哈要大力扩张，5年目标是业务增长3倍，但饮料需求增长有限，于是要进入其他行业，寻求增长点。
”而选择童装领域的原因是，“娃哈哈以生产儿童保健食品起家，被称为‘中国儿童第一品牌’，童装可以发挥我们的品牌优势。
”一年多过去了，根据娃哈哈提供的数据，2003年娃哈哈夏装订出8000多万元，秋冬装订出1．2亿元，已进入全国童装十强，80％以上的专卖店对销售情况表示满意，今年“六一”前后，最高单店日销售达到1．9万元。
但另一方面，娃哈哈去年的冬装推出，滞后了其他品牌一个月，价位也不符合市场实际；去年制定的年内开2000家连锁店的目标也没有达成，今年目标调整为新增400家；而30万元预付货款的保证金也调低到15万元。
娃哈哈进入童装市场是否会成功，还不得而知。
娃哈哈为进行品牌延伸的目的是什么？品牌延伸品牌延伸通常有几种方式：（1）同产品类别延伸，比如，娃哈哈过去专注于饮料行业，从儿童营养液到果奶，再到纯净水、非常可乐；（2）同行业类别延伸，比如，娃哈哈生产方便面和瓜子，这比前者风险要大，但可以利用以往的经验和渠道；（3）非同产品、同行业类别的跨度延伸，这种难度最大，需要统一在品牌核心价值之下，并且在消费行为和价值观上有延续性。
比如，娃哈哈进入童装市场。
对娃哈哈的品牌延伸，有不同的看法。
中国营销网专栏作者俞雷指出，“推出童装是自乱阵脚”。
而娃哈哈甚至表示以后还可能生产成人服装，这就使得品牌冲突的危险更加明显。
如果童装很成功，成年人否会选择“娃哈哈”成年休闲装? 小孩子也会困惑：“这个品牌是我们穿的吗?”营销学家李政权认为，娃哈哈可以生产童装，比如万宝路，既是香烟品牌又是休闲服装品牌。
创新升级：娃哈哈品牌之道
创新升级：娃哈哈品牌之道娃哈哈是中国最大的饮料企业之一，成立于1987年，总部位于杭州。
30多年来，娃哈哈不断创新升级，成为了国内知名的品牌之一。
娃哈哈之所以能够如此成功，离不开其在品牌建设和创新上的不懈努力。
本文将围绕娃哈哈的品牌之道展开，介绍其在创新升级方面的做法和经验。
一、精准定位，强化品牌形象娃哈哈一直注重品牌的精准定位，通过对市场的准确把握，确立了自己的品牌形象。
早期的娃哈哈主要是以盒装奶茶和饮料的形式进入市场，定位消费群体为青少年和青年人群。
这种精准的定位让娃哈哈在激烈的市场竞争中脱颖而出，迅速赢得了大众的喜爱。
而后来的创新升级中，娃哈哈依然坚守这一品牌形象，并不断进行调整和优化。
近年来，娃哈哈推出了多款功能饮料，针对不同的消费群体进行了精准定位，强化了品牌在市场中的形象。
这种精准定位的做法在一定程度上提高了品牌的知名度和影响力，为娃哈哈的发展奠定了坚实的基础。
二、不断创新，引领行业潮流娃哈哈在品牌创新方面一直走在行业的前沿，不断推出新品，引领市场潮流。
曾经的“娃哈哈绿箭口香糖”和“娃哈哈AD钙奶”等产品，都成为了当时市场上的明星产品，树立了娃哈哈在饮料行业中的领军地位。
而在后来的创新升级中，娃哈哈更是推出了一系列颠覆性产品，比如“营养快线”、“无限爽果汁”等，都在市场上获得了较好的口碑和销量。
在产品创新方面，娃哈哈还积极引进国外技术和资源，结合国内实际情况，不断开发出适合中国消费者口味的新品。
娃哈哈与国际知名品牌合作，共同推出了多款饮料产品，赢得了广大消费者的青睐。
这种持续的创新能力，让娃哈哈一直处于行业的领先地位，成为了国内饮料行业的典范。
三、品质升级，强化产品竞争力娃哈哈在创新升级中，还注重产品的品质升级，通过不断提高产品的品质，强化了品牌在市场中的竞争力。
娃哈哈一直致力于打造高品质的产品，投入大量资金研发技术，引进国际先进的生产设备，不断提升产品的品质标准。
娃哈哈一直坚持原料的安全和质量，严格控制生产过程，确保产品的品质稳定。
哇哈哈品牌延伸的过程
关于品牌延伸的几个观点 1 非唯一论延伸与专注都是品牌发展的策略之一。单纯的说孰好孰坏都是没 有道理的。策略选择的依据应该根据企业的情况和市场的现状。 适应企业内外情况和企业条件相匹配的品牌策略就能实现企业成 长，就是成功的策略。 品牌作为企业发展的一个要素， 一个工具，有时必然要经历一个 “先污染后治理”的过程。在污 染中，品牌滥用带来企业的快速 发展，寻求短期利益的最大化， 并提供企业不断试错的机会；当 企业实现基本的规模扩张和发展 需求时，再总结经验，逐步调整， 并投入资源对品牌进行综合治理。 2 核心价值发展论 几个观点先污染后治理论 4 良好的品牌延伸是企业取得成功的重要因素，但并不是唯一因素， 不能将企业成败完全归于品牌。 品牌的核心价值是在企业发展 中形成的，不是一成不变的。 所以，不能基于品牌延伸对品 牌当前之所谓核心价值的冲突 而一概而否定之。随着业务规 模的发展，企业自然会在各个 业务间找到真正的共同核心价 值，或者达到某种平衡。 多因素论 3 娃哈哈： 娃哈哈：品牌延伸得与失第一阶段：巩固形象， 第一阶段：巩固形象，初塑品牌从营养液向果奶的延伸是娃哈哈依靠品牌战略得以成长的第一步， 从营养液向果奶的延伸是娃哈哈依靠品牌战略得以成长的第一步，而且是 成功的一步。 成功的一步。从一般的品牌理论而言，品牌包含两个层面的利益，基于核心产品价值的产品利 益和基于产品延伸价值的形象利益。 在儿童营养液时代，娃哈哈品牌的产品利益就是“营养饮品”，其形象利益就是 “给小孩子开胃”。而延伸出的果奶产品，在产品利益上和“营养饮品”是一致 的，只是其形象利益更突出“有营养”和“好味道”，和“给小孩子开胃”基本 处于一类诉求点，更是对后者在内涵上的丰富。所以，从理论上看，这次品牌延 伸不存在和原来品牌利益的冲突，是成功的。 这次品牌延伸更重要的意义是，突破了娃哈哈品牌单一产品的概念，并巩固了娃 哈哈作为一个强势儿童营养饮品品牌的地位，使品牌形象更为丰满。自此，“儿 童的”、“营养、健康”真正成为娃哈哈品牌的核心价值。 娃哈哈： 娃哈哈：品牌延伸得与失第二阶段：价值转型， 第二阶段：价值转型，得失难量娃哈哈突入纯净水，品牌得失难以衡量：其几乎将整个品牌核心推倒重来， 娃哈哈突入纯净水，品牌得失难以衡量：其几乎将整个品牌核心推倒重来， 但同时也借此奠定了一个强势的全国性品牌。 品牌价值流失巨大 ；但同时也借此奠定了一个强势的全国性品牌。从“失”上来看，品牌冲突严重，品牌核心几乎推倒重来，品牌价值流失巨大。 首先，娃哈哈的产品利益完全改变了。虽然从广义上说娃哈哈产品仍然在饮料领 域，但这个范围定义得过于宽泛。娃哈哈赖以起家和立身的“营养液”和新产品 “纯净水”毕竟是两种差别极大的饮品。 其次，形象利益也在矛盾重重中面目全非。一方面，产品功能诉求发生了迁移。 纯净水虽然勉强和“健康”挂上钩，却完全抛弃了“营养”的价值理念。这是对 娃哈哈五年多建立起来的品牌功能形象的放弃。另一方面，目标消费群的改变从 根本上改变了娃哈哈的品牌形象，最终造成品牌核心价值的完全改变。娃哈哈从 一个儿童品牌变成一个成人品牌，品牌形象也从“活泼可爱”向“时尚”、“情 感”转变。这一转变是最令人痛心的损失，娃哈哈品牌的儿童性开始了不断淡化 的过程，其两年多建立起来的品牌价值在迅速流失。可以说，纯净水的成功是以 娃哈哈原来巨大的品牌价值流失为代价的。 显然，这些改变对品牌延伸来说都是足以导致失败的原因。 娃哈哈： 娃哈哈：品牌延伸得与失第二阶段：价值转型， 第二阶段：价值转型，得失难量娃哈哈突入纯净水，品牌得失难以衡量：其几乎将整个品牌核心推倒重来， 娃哈哈突入纯净水，品牌得失难以衡量：其几乎将整个品牌核心推倒重来， 但同时也借此奠定了一个强势的全国性品牌。 品牌价值流失巨大 ；但同时也借此奠定了一个强势的全国性品牌。但有失必有得。 其一，企业实力的飞升自不用说：纯净水项目为娃哈哈积累了数十亿的资产，并 形成了强大的生产能力和销售网络。 其二，从品牌角度来看，借助于纯净水的成功，娃哈哈作为一个全国性强势品牌 的地位最终确立下来，其影响力今非昔比——这就是最大之得。 其三，娃哈哈成功实现了品牌核心价值的改变，从“健康、营养”的儿童营养饮 料品牌转变成“时尚、浓情”的成人饮料品牌。从品牌内涵和可扩展性来看，娃 哈哈无疑有海阔天空之感。 娃哈哈： 娃哈哈：品牌延伸得与失第三阶段：隐性延伸， 第三阶段：隐性延伸，稳而不决娃哈哈在挑战“两乐”战役中的小胜是营销战略上的胜利，与品牌战略关系 娃哈哈在挑战“两乐”战役中的小胜是营销战略上的胜利， 不大。但如果从品牌战略上来细析这次操作， 不大。但如果从品牌战略上来细析这次操作，宗庆后实际上丧失了一次进一 步提高“娃哈哈”品牌影响力的机会，该延伸时却手软了。 步提高“娃哈哈”品牌影响力的机会，该延伸时却手软了。 1998年，娃哈哈使用了“娃哈哈?非常可乐”的联合品牌，在宗庆后看来，是品牌 延伸和多品牌战略的相互渗透，能同时提升两个品牌的影响力。在品牌专家眼中 ，这是品牌延伸中较为稳妥的方法之一，即隐性品牌（Hidden Brand）战略 。 而在营销上，娃哈哈采取了“农村路线”，成功避开了两乐占有绝对优势的大中 城市，并且逐步运用农村包围城市的策略蚕食渗透，取得了巨大成功。 如果从品牌战略上考虑，杀入碳酸饮料业务，娃哈哈完全可以采用单纯的品牌延 伸策略，何必用信心不足的“隐性品牌延伸”。因为，从产品利益上来看，纯净 水和可乐天然属于典型的饮料产品，产品利益非常接近；在形象利益上，娃哈哈 品牌经过在纯净水产品上多年的推广，已经开始建立起“时尚、健康”的形象， 这和可乐产品的一般形象利益是切合的，只不过在“运动性”上有所不足。也许 ，宗庆后失去了三年前的勇气，拿“娃哈哈”品牌冒险毕竟不是件轻松的事，成 功在有的时候确是一种负担。 娃哈哈： 娃哈哈：品牌延伸得与失第四阶段：好马回头， 第四阶段：好马回头，草却不存向其他儿童产品进军曾是宗庆后在1995年无奈下放弃的选择，但显然“好 年无奈下放弃的选择，但显然“ 向其他儿童产品进军曾是宗庆后在 年无奈下放弃的选择 马要吃回头草” 马要吃回头草”。但在置疑声中成长起来的娃哈哈显然没有经受起这次考 验。娃哈哈挺进童装市场，苦心建立的800个专卖店、2亿元销售额与其巨大投入不成 比例。原因有二： 其一，经过七、八年来的发展，娃哈哈已经不是1995年的那个雄霸一方的儿童品 牌，而是一个时尚的饮料品牌，其儿童性基本上荡然无存了，虽然其一直没有放 弃果奶等儿童产品。 其二，从“饮料”到“服装”，品牌的产品利益也不切合。也就是说，娃哈哈品 牌无论是产品利益（饮料），还是形象利益（时尚），都已无法和童装相切合。 此外，娃哈哈推出童装简直是对旧品牌价值的复辟，是对现有娃哈哈品牌核心价 值的颠覆。这对于娃哈哈品牌的伤害无法估量。纯净水和童装之间很可能是一种 此消彼长的关系。
娃哈哈：品牌延伸的左右之道
娃哈哈：品牌延伸的左右之道
王国林
【期刊名称】《宁波经济：财经视点》
【年(卷),期】2004(000)009
【摘要】在两年以前，杭州娃哈哈集团宣布涉足童装产业时，这家中国最大食品饮料集团的品牌延伸战略遭遇到了各种争议，反对的声音持续至今。
人们对这个本土品牌提出最大的疑问是，“娃哈哈”的核心价值究竟是什么？同样是饮料与服装之间的衔接，“娃哈哈”能够提供什么样的纽带？其实，在品牌延伸道路上遭到质疑，对于“娃哈哈”来说已经不是第一次了。
【总页数】2页(P43-44)
【作者】王国林
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F426.82
【相关文献】
1."娃哈哈"品牌延伸童装市场的理性思考 [J], 王劲松
2.浅谈娃哈哈品牌延伸的得与失 [J], 刘佳
3.从娃哈哈副品牌成功运用看品牌延伸的副品牌策略 [J], 宋丽华
4.浅谈品牌延伸——基于海尔和娃哈哈品牌联想的个案调查 [J], 裘益明
5.从娃哈哈集团的发展看企业酏战略演变——品牌延伸战略的应用 [J], 王新媛;张眉
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娃哈哈：品牌延伸 左右之道二千零四年初，当百事可乐公司决定用自己著名的饮料品牌，在中国全力进军运动服饰产业时，并没有在市场上引发过多的说三道四。
大多数人都觉得，在以"年轻"、"前卫"为核心价值的"百事"品牌统领下，看起来风马牛不相及的可乐和T恤能够结合得顺理成章。
然而有趣的是，就在两年以前，当百事公司的中国同行-杭州娃哈哈集团宣布涉足童装产业时，这家中国最大食品饮料集团的品牌延伸战略却遭遇了各种争议，反对的声音持续至今。
人们对这个本土品牌提出最大的疑问是，"娃哈哈"的核心价值究竟是什么？同样是饮料与服装之间的衔接，"娃哈哈"能够提供什么样的纽带？其实，在品牌延伸道路上遭到质疑，对于"娃哈哈"来说已经不是第一次了。
早在1995年，这个品牌从儿童饮料向成人饮料的发展，就曾被指为最大的冒险。
当时有人预言，娃哈哈会因为品牌个性的模糊而倒下。
而事实上，正是由于这次延伸，杭州娃哈哈集团获得了加速发展的机会，销售规模从1996年的10个亿，发展到2003年超过百亿，被视为业界传奇。
也正因为此，当童装战略不断被人当作反面案例宣讲的时候，一手打造了"娃哈哈"传奇的集团创始人、董事长兼总经理宗庆后只是一笑了之："怀疑我们思路的人总是很多，但我们一直还是做得不错。
"宗庆后对自己在品牌营销方面的"悟性"一向颇为自信，而"娃哈哈"品牌在食品饮料产业和儿童产业的两个延伸方向，也是他在创业之初就曾设定的深谋远虑。
饮料市场已经打下坚实基础之后，宗开始有余力来实践他的另一个理想。
涉足童装，就是他朝这个方向迈出的第一步。
"跨行业的品牌延伸将给我们带来新的成长机会。
"宗庆后期待着"娃哈哈"在成为一个"饮料王国"的代名词之后，还能够再支撑起一座新的"儿童乐园"。
出发：积累品牌资产品牌延伸策略的实施，是在知名度、美誉度和忠诚度等相关的品牌资产有了一定的积累之后才可能获得成功的。
娃哈哈当然也不例外，只是由于抓住了适当的契机，这个最初的积累过程，并没有经历太长的时间。
"娃哈哈"品牌诞生于1989年。
宗庆后细心研究当时的市场后发现，营养液的品牌虽多，但没有一种是针对儿童这一目标消费群体的。
他于是抓住这个细分市场，开发了"给小孩子开胃"的儿童营养液，把它起名为"娃哈哈"，同时企业也正式更名为杭州娃哈哈营养食品厂。
由于那首著名的儿歌，"娃哈哈"的名称本就极具亲和力而容易传播。
随着强势的广告宣传，"喝了娃哈哈，吃饭就是香"这句朗朗上口的广告词很快就流传于大街小巷，品牌知名度迅速建立起来。
"更重要的一点，"宗庆后强调说，"小孩子喝过一两次之后确实有效果，那么就有了可靠、货真价实的信誉。
大家就了解，娃哈哈不是一个只靠打广告的空心品牌。
"品牌带来的积极效果在业绩指标上立竿见影：1990年娃哈哈营养液的销售额便突破亿元，1991年更是迅速增长到了四个亿。
销售规模的不断扩大，也是对品牌的不断锤炼和检验。
宗庆后认为，"要保证我们的信誉，首先在产品质量上就丝毫马虎不得。
"在宗看来，"娃哈哈"此时积累的品牌资产，就等同于企业的信誉。
它被消费者所认同的核心价值，并不是它字面意义透露出的那种童趣和活力，而是与产品品质密不可分的"营养、健康"。
这一点，在当时劣质产品充斥、企业更迭频繁的市场环境下，确实更容易赢得消费者对品牌和企业的忠诚度，也让娃哈哈找到了超越单一产品格局的切入点。
娃哈哈在1992年开发的第二种产品果奶，依然是针对儿童消费群体的。
当时，娃哈哈刚刚在杭州市政府的安排下，收购了一家已经资不抵债的国有企业。
开发果奶新产品的初衷，据宗庆后介绍说，只是由于"一下子增加了两千多个员工，光是依靠营养液的生产销售消化不了这么多人员"。
虽然当时市场上已经出现了不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响、销售渠道以及规模生产的优势，果奶上市后即迅速被消费者接受，一度曾占据了市场的半壁江山。
品牌的力量将原来那家几近破产的国有企业，在三个月内扭亏为盈。
从产品的功能和卖点来看，果奶与原有的儿童营养液其实大同小异，就连广告歌中的歌词"有营养、味道好"也在明确着其中的联系。
因此，宗庆后并不把它看作是一次真正意义上的品牌延伸，"而更应该说是产品线的扩张。
"不过无庸置疑的是，连续推出的两种主打产品在市场上大获成功，巩固了娃哈哈的品牌优势，为日后的品牌延伸奠定了很好的基础。
向左走：饮料王国虽然宗庆后认为建立在儿童饮料产品基础上的娃哈哈品牌，应该具有两种潜在的品牌延伸方向-即向儿童产业中的其他产品延伸，以及向其他的饮料产品延伸。
但在1995年为娃哈哈寻找新的发展机会时，从产品关联性和充分利用现有资源的角度考虑，宗庆后选择了后者："不管是生产线、研发力量、还是销售网络，当时我们的实力都更适合于向关联度更高的饮料行业突破。
"目前娃哈哈集团旗下拥有了瓶装水、碳酸饮料、果汁饮料、乳制品、八宝粥等五大类几十个品种的产品，其中瓶装水、乳酸奶和八宝粥多年来的销量一直位居全国第一。
66亿的总资产、100亿的销售规模-成为中国最大的食品饮料企业。
在"饮料王国"的成长历程中，品牌延伸战略功不可没。
儿童产品-成人产品 相比儿童市场，成人饮料的市场空间潜力更大。
娃哈哈向成人饮料延伸的第一种产品，选择了受众面最广的纯净水。
可以说，将纯净水以"娃哈哈"命名是从儿童饮料领域向成人饮料领域拓展的最大转折点，受到的争议也最大。
"很多人认为娃哈哈是在冒险。
"宗回忆说，当时国内不少人士都以品牌定位理论来批驳这种做法，并建议娃哈哈应该在成人饮品上采用多品牌战略。
"他们说，我们这样延伸，会让娃哈哈的品牌个性变得不清晰，会影响品牌原来的优势。
"宗庆后却以为不然。
他认为，多品牌的优势固然不应否定，但这首先需要以巨额投入为前提。
要把一个新品牌培育成与娃哈哈相当的全国性名牌，一年没有两亿的营销与广告投入，基本上是不可能的。
在资金来源有限的现实情况下，如果试图四面出击，分散精力，那么新品牌即使成功，也有可能拖累对娃哈哈品牌的后续投资和培育。
在1995年，纯净水等大众饮料的市场还处于发展之中，竞争并不激烈，也没有出现垄断品牌，总体上仍然处于品牌地位大洗牌的时期。
所以运用品牌延伸策略成本最小，而成功的机会却很大。
"对我们来说，集中资源塑造一个大品牌，这个品牌的高知名度、美誉度，消费者的信赖感、安全感就能够带动一系列产品的畅销。
"宗庆后自己虽然是一个以"感性"决策闻名的企业管理者，但娃哈哈的品牌延伸却是建立在理性诉求基础上的。
他指出，品牌延伸首先要保证产品的品质不偏离，从产品本身入手推广，"向消费者说清楚我们的纯净水是什么产品，好处在哪里"。
宗庆后认为，"娃哈哈"在向成人品牌突破的过程中有几点要素确保了这次延伸的成功：第一，娃哈哈品牌的核心价值中所包含的"可信、安全"等品质保证，与纯净水以及日后推出的八宝粥、茶饮料等成人产品是相适应的；第二，"娃哈哈"品牌亲和力比较强，这个名称本身所特有的童趣和"欢乐、健康"等概念往往也会获得成人的偏爱，使他们易于接受；第三，娃哈哈所选择进入的市场，在当时多数都是还没有出现强势的领导品牌，因此存在着很大的潜力空间。
在这些因素的基础上，为了配合新的产品目标消费群，娃哈哈对广告宣传策略也进行了全面的调整。
在推广中努力淡化原先的儿童概念，以"我的眼里只有你"、"爱你等于爱自己"等宣扬年轻、纯净的情感歌曲，成功地营造了成人特别是年轻人对品牌的认同感。
产品品牌-企业品牌 随着企业规模的逐渐发展，娃哈哈集团在不断谋求进入更多的细分市场，寻找新的业绩增长点。
而"娃哈哈"作为一个产品品牌，核心价值相对单一，不可能完全统领多层次、个性化的所有细分市场。
1998年，娃哈哈集团制订的销售目标是1996年时的十倍。
也是在这一年，集团瞄准了一个新的利润增长点，推出了意在挑战"可口可乐"和"百事可乐"两大巨头的碳酸饮料"非常可乐"系列。
显然，要做"中国人自己的可乐"，挑战百年老字号"可口"和"百事"，"娃哈哈"已经不足以显示其气势和差异。
"做可乐，我们选择了另创品牌，是因为中国企业做可乐，本身就是非常的事情，需要一个特别有冲击力的名字。
"宗庆后认为，经历了十年的发展，企业也具备了创造一个全新名牌的综合实力。
而"非常"品牌的推出，弥补了"娃哈哈"作为产品品牌在文化内涵上的一些缺陷。
其中大气时尚而具有优越感的要素，拓宽了原有品牌的定义。
"英文名称Future，给人一种充满希望的概念，意味着我们的可乐是未来的可乐。
"宗庆后显然对这个新品牌相当满意，"非常"目前延用于一系列的碳酸饮料，如非常柠檬、非常甜橙等等，和两乐的产品线"雪碧"、"芬达"、"七喜"、"美年达"等全面抗衡。
在非常可乐的推广中，宗庆后采用的是品牌延伸与多品牌战略相互渗透的策略。
以"娃哈哈·非常可乐"这种双品牌或者称为联合品牌的方式，以期能够同时提升两个品牌的影响力。
"这不是单纯使用娃哈哈作品牌延伸，而是把它作为一种企业品牌的身份，为非常可乐提供担保。
"宗指出，"娃哈哈"十年本土发展建立起的品牌知名度和美誉度，不仅可以增强消费者对非常可乐的品质信赖，而且在吸引经销商、拓展经销渠道方面更是非常有利。
由于在推广中避开了两乐占有绝对优势的大中城市，转走"农村路线"，到2003年非常可乐全年的产销量已经超过60万吨，直逼在中国销售100万吨的百事可乐。