战略管理教学课件第七章竞争战略资料重点
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战略管理 第七章
第七章业务战略一竞争战略的三种基本形式一成本领先战略P210指导思想是要在某一行业中以低成本来取得一定的领导地位，并按这一目标采取一系列专门的对策与行动运用时出现如下情况收获更大：1 对同业竞争者来说，价格竞争是一种主要的竞争因素2 所在行业所提供的是一种标准化的产品，并可从许多企业那里容易购得，这种情况意味着顾客将通过价格比较后作出购买选择3 在行业内部，企业所生产的产品差异极小，即对这种产品来说，其标准化程度较高仍有可能使顾客感到满意。
在这种情况下，价格成为竞争的主要因素，质量或特征的作用则退居次位4绝大多数顾客都以同样的方式使用这种产品5 用户为降低自己的经营成本在不同企业之间进行价格比较，以求用最佳价格来购买产品6 顾客所需量较大，并具有议价谈判降低产品价格的某种实力风险1 行业内部恰企业通过技术模仿或对先进设施进行投资，从而学习和掌握了低成本技术2 企业由于将注意力放在成本上，往往容易忽略产品和市场活动的变化3 企业一旦出现成本膨胀的情况，就会削弱其保持足够价格差的能力，而这种能力是抵御其竞争对手的名牌效益或差异影响的有力武器4企业由于为降低成本进行了设备投资或再投资，有可能是企业在相当一段时间内只能在现有的技术与战略的基础上从事经营，难以采用新的技术来提高顾客对价格以外各种产品因素的兴趣与偏好5 行业内外技术上的进步和变化有可能使企业过去的大量投资和积累经验一笔勾消二差异化战略P212就是企业设法使自己的产品或服务有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。
运用出现如下情况可行1 在行业内存在许多可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值2 顾客对产品的需求与使用经常出现变化3 只有极少数竞争者会采取与本企业类似的差异化行动此外，当企业能够较迅速的实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获得更好的效果风险首先当顾客愿意为产品的差异支付较少的费用时，或者说各科仍需要标准化产品的时候，低成本领先战略就可以轻易地击败差异化战略其次实施的企业，其产品成本一般比较大，往往要失去一部分对价格敏感的顾客，所以推行这一战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾最后如果竞争对手能迅速地加以模仿，实行差异化战略的企业就可能遭到失利，因为迅速的模仿意味着企业无法实现自己产品的差异化三集中战略p215又称集中一点战略，指企业将经营范围集中于某个特殊的顾客群，某个产品线的一个细分市场会地区市场运用1 在多个细分市场加以经营的竞争者想要满足该特殊细分市场的需求，他们必须付出较大代价并经受很多困难2 没有其他竞争者准备集中力量专门经营该特殊细分市场3 其自身缺乏足够的资源用以在广泛的市场范围经营4 行业内部存在许多不同的细分市场，因而允许实施集中战略的企业选择诱人的细分市场，用以充分发挥自身的优势风险1 如果在大范围经营的竞争者与集中经营企业之间的成本差额出现变化，从而使针对某一狭窄细分市场的业务丧失成本优势，或使集中战略的差异化优势被抵消2 特定细分市场的顾客需求和偏好出现变化，从而使该细分市场与整个行业市场之间的成本质量等方面的差距缩小3 由于特定细分市场的发展前景诱人，使得其他竞争对于设法打入该细分市场，导致实现集中战略的企业盈利水平下降二竞争战略态势进攻战略P225意图是从对手那里争夺顾客，提升自己的市场地位包括1 正面进攻利用全部资源从正面发动进攻，目标是对方的实力不是弱处2 侧面进攻避实就虚以强克弱，攻击侧翼或后方的薄弱环节3 全面进攻又称包围攻击从各个方面或几条战线同时进攻4 迂回进攻绕过竞争对手的势力范围，向较易进入的市场发动进攻5 游击进攻在不同的领域发动规模较小时断时续的攻击，骚扰对手逐渐消耗其实力防守战略P227企业通过各种严密的防范措施，来保证其市场地位不被侵犯1 阵地防守把资源用于遭到攻击的方面，是静态消极的防守方式2 进攻性防守方式积极发现对手进攻企图时先对对手采取行动，挫败其进攻计划3 反击防守处于被动挨打时采取有效行动回击4 侧翼防守考虑可能利用的突破口5 机动防守要市场拓宽多样化经营，扩展新领域，作为防守或进攻的中心6 退缩防守放弃较弱环节，把资源分配到较强的领域三战略联盟P230是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体形式1 合资2 研究与开发协议3 定牌生产4 特许经营5 相互扶持动因1 增强自是实力2 扩大市场份额3 迅速获取新技术4 进入国外市场5 降低风险。
《竞争战略》PPT课件
考虑竞争的两个角度：行业竞争和市场竞争。 市场竞争把满足相同顾客需要的公司视为竞争者；
精选课件ppt
2
迈克尔·波特的三种基本竞争战略
成本领先战略（overall cost leadership）
主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料的 因素，以低于竞争对手成本提供产品和服务。
适用：产品同质化，价格弹性高，购买转换成本低。
差异化战略（differentiation）
将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业 范围中具有独特性的东西。（成本与价值的权衡）
产品、服务、人员、渠道和形象差异化。
目标集聚战略（focus）（做小池塘中的大鱼）
两种形式：一种是企业寻求目标市场上的成本领先优 势，称为成本集聚战略；另一种是差异化集聚战略。
• 幽默感是招聘员工的关键评价指标之一。
• 票价低廉
• 全部采用波音737机型；电话或上网订票（不通过旅 行社卖票）；机票没有作为号；没有头等舱；没有转 机服务和不提供餐饮服务。
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5
精选课件ppt
6
分析竞争者
战略
在一个特定目标市场中推行相同战略的一组企业被称为战略群 体。（产品、服务和价格的不同组合）
精选课件ppt
13
精选课件ppt
12
市场地位与竞争战略
市场补缺者战略
成为小市场上的领导者或补缺者。 大众化营销者取得高销量，补缺者取得高毛利。 核心是专业化：最终用户专家、纵向专家、特定顾客
专家、地理区域专家、产品或产品线专家、定制专家、 质量/价格专家、服务专家、渠道专家等。
游击战原则：
小得别人看不上的市场； 夹着尾巴做人； 随时准备撤离。
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2
迈克尔·波特的三种基本竞争战略
成本领先战略（overall cost leadership）
主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料的 因素，以低于竞争对手成本提供产品和服务。
适用：产品同质化，价格弹性高，购买转换成本低。
差异化战略（differentiation）
将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业 范围中具有独特性的东西。（成本与价值的权衡）
产品、服务、人员、渠道和形象差异化。
目标集聚战略（focus）（做小池塘中的大鱼）
两种形式：一种是企业寻求目标市场上的成本领先优 势，称为成本集聚战略；另一种是差异化集聚战略。
• 幽默感是招聘员工的关键评价指标之一。
• 票价低廉
• 全部采用波音737机型；电话或上网订票（不通过旅 行社卖票）；机票没有作为号；没有头等舱；没有转 机服务和不提供餐饮服务。
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5
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6
分析竞争者
战略
在一个特定目标市场中推行相同战略的一组企业被称为战略群 体。（产品、服务和价格的不同组合）
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12
市场地位与竞争战略
市场补缺者战略
成为小市场上的领导者或补缺者。 大众化营销者取得高销量，补缺者取得高毛利。 核心是专业化：最终用户专家、纵向专家、特定顾客
专家、地理区域专家、产品或产品线专家、定制专家、 质量/价格专家、服务专家、渠道专家等。
游击战原则：
小得别人看不上的市场； 夹着尾巴做人； 随时准备撤离。
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竞争战略培训课件(PPT 48页)
（七）差别化战略的误区及风险
没有意义的差别化。（有价值的；物有所 值的。）
把差别化混同于高档化。(月饼，酒) 由于追求差异化而导致成本过高，可能丧
失部分客户。 其它企业的逼真的模仿，减少产品之间的
差异，使得企业的差异化努力前功尽弃。
三、 集中化战略
（一）集中化战略的含义
集中化战略，是指专注于某一细小产品的 生产，在一个局部的细分市场上谋取竞争 优势的战略，包括：
价能力强，且能应付供应商提价威胁) 4、企业已经建立起的巨大的生产规模（进入壁
垒）和成本优势（无利可图），使欲加入该行 业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 5、抵御替代品的侵占市场（因为价格低意味性 价比高，这无疑增加了现有产品的竞争力）
（四）成本领先战略的风险
一味追求低成本而导致设备过 时，技术水平落后。
价值链与成本驱动因素
基础 可降低成本的信息系统，较少的层级
设施
人力 强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发
资源
研发 技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发
利
管理
采购 管理
鼓励供应商降低生产成本、减少不必要的环节，大规模采购，零库存
将供应商 产品与企
大规模生产 ，低成本的
低成本的 分销程序
三种基本竞争战略
什么是竞争战略？ 企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的 途径或方法，或是企业在特定的市场环境中所采取的 用来抵御市场竞争压力和加强自身市场地位的策略性 行为。
三种基本战略市场目标来自竞争优势低成本
差异化
全行业 成 本 领 范围 先战略
特定细 分市场
集中成 本领先 战略
最优 成本 战略
战略管理与伦理7、8章讲义
中英合作商务管理与金融管理证书考试系列课程
• 进货物流：对码头活动进行有效布局。 • 生产作业：有效利用运输车队。 • 市场营销：购买大幅面广告；通过军事化管理 最大限度利用销售力量。 • 服务：通过服务维修指南，使重复维修的电话 减至最少。适用同一型号的维修工具，使成本 减至最低。
中英合作商务管理与金融管理证书考试系列课程
中英合作商务管理与金融管理证书考试系列课程
• 2、新兴行业中企业的战略对策 【案例分析】 • （1）尽量赢得在新兴行业中的领导地位。 • （2）使企业自身在技术上趋于完善，逐步提高产品的 质量，开发有吸引力的特色产品和性能。 • （3）一旦出现了占统治地位的技术，应积极采纳。 • （4）同关键的供应商建立联盟关系，获取关键的原材 料或零配件。
• 视频：科技演绎新兴产业魅力
中英合作商务管理与金融管理证书考试系列课程
• • • •
2、新兴行业中企业的战略对策 【案例分析】 （5）选择适当的进入时机。 （6）追寻新的顾客群。 （7）降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难 度。 • （8 ）采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购 买者。
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【案例分析】 • 3、采用重点集中战略的风险 • （1）当大范围提供服务的竞争对手与实施重点集中战 略企业间的成本差距变大时，使针对一个狭窄的目标 市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势。 • （2）由于技术进步、替代品出现、价值观念改变、消 费者偏好变化等战略目标发生变化，使细分市场与整 体市场之间对所希望的产品和服务差距缩小。 • （3）竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，使 原重点集中的市场显得不够集中。 • （4）重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占。 • （5）重点关注的市场需求发生重大变化。
战略管理竞争战略的制定ppt课件
成功的差别化可以使公司： 收取产品的高价 获得购买者对其品牌的忠诚 提高销量
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
如何获得差别化优势
差别化的表现：
一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
差别化战略中易犯的错误
无价值的独特性 过高的溢价 忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
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成本领先战略的实施条件
n 外部条件
q 竞争企业之间价格竞争 非常激烈
q 产品基本上是同质化的
q 品牌的差异化对顾客并 不重要
q 多数顾客使用产品的方 式相同
2）差异化战略
n 为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别， 形成与众不同的特点而采取的一种战略，核心 是取得某种对顾客有价值的独特性
n 类型
q 产品差异化战略 q 服务差异化战略 q 人事差异化战略 q 形象差异化战略
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
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如何获得差别化优势
差别化的表现：
一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位
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差别化战略中易犯的错误
无价值的独特性 过高的溢价 忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本
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成本领先战略的实施条件
n 外部条件
q 竞争企业之间价格竞争 非常激烈
q 产品基本上是同质化的
q 品牌的差异化对顾客并 不重要
q 多数顾客使用产品的方 式相同
2）差异化战略
n 为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别， 形成与众不同的特点而采取的一种战略，核心 是取得某种对顾客有价值的独特性
n 类型
q 产品差异化战略 q 服务差异化战略 q 人事差异化战略 q 形象差异化战略
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7第七章 竞争战略课件
规模不经济的主要原因:有效规模的物理极限,管理不经济,工人动机, 与市场和供应商的距离
• 学习效应—经验曲线
单位成本
(先动优势)
100 80
01000 2000
累计产量
第二节 竞争者分析
企业在市场营销中，至少需要了解竞 争者五个方面的问题，即：
•谁是竞争者? •它们的战略是什么? •它们的目标是什么? •它们的优势和劣势是什么? •它们的反应模式是什么?
创新
• 差异化的表现类型:空间/方向
• 产品和服务:性能,设计,质量,特色,物超所值, 包装,技术,客户服务,配件等(产品的三个层次)
• ……时机,位置,产品组合,与其他公司的关联
• 渠道.经销网络,方便,交付速度/广告推广
• 品牌:形象和声誉和满意度
• …盈利模式..营销模式…..定制 最具吸引力的差别化方式是能为顾客创造价值且 竞争对手模仿起来难度很大或代价高的方式 其产生持久的竞争优势
挑戓者市场竞争戓略挑戓者市场竞争戓略挑戓者市场竞争戓略游击戓侧翼攻击包围迚攻迂回攻击正面迚攻图示目标竞争者包围侧翼迂回蛙跳正面三市场跟随者戓略跟随者市场竞争戓略跟随者市场竞争戓略跟随者市场竞争戓略紧密追随距离追随选择追随四市场补缺者戓略几乎每个行业都有些小企业它们与心致力亍市场中被大企业忽略的某些细分市场在这些小市场上通过与业化经营来获叏最大限度的收益
• 成本领先战略不能忽略差异特征, • 差异化战略不能忽视成本控制
维珍航空案例
• 1984英国维珍航空凭租借的波音飞机挤如航空业. • 今天也成为英国第二大的远程航空公司. • 其高品质的,人性化的服务深入人心. • 用豪华房车接送商务舱的客人 • 只分商务舱和经济舱,用商务舱的价格提供头等舱的服
企业战略管理第七章
第四节 公司发展战略实施方式
2、收购（acquisition）一家企业用现金、债券或股票等购 买一家或几家企业的股票或资产以获得该企业的控制权 行 为 。 有 资 产 收 购 （ asset acquisition） 和 股 权 收 购
（stock acquisition）。其特点在于目标企业经营控制权易 手，但目标企业法人地位并不消失。 从狭义兼并角度来看，兼并与收购这两个概念是有所区 别的，主要区别在于产权交易所涉及的目标企业法人地 位保留与否。 从广义角度来说，收购也可以看作是兼并的一种。
第四节 公司发展战略实施方式
二 、并购战略的动因与价值 （一）企业并购理论的经济学动因（有些在多元化战略动因
中涉及到） 1、规模经济理论 2、协同效应理论 （1）管理协同效应理论：企业管理效率高低是企业并购的
主要动力。 l如果A企业的管理效率优于B企业，而且A企业具有剩余管 理资源，则企业并购企业后，一方面可将B企业的效率提 高到A企业的水平，另一方面A企业释放了多余的管理能力， 从而提高了整个经济效率。
第五节 国际化战略
二、企业国际化经营的动机 （一）扩大销售
(二)获取资源
(三)经营多元化 l日本NEC曾在电子领域的计算机、通讯设备、电子元件、 家用电器四个方面开发出了15000多个品种的产品，在140 多个国家和地区销售，成为世界著名的电气公司。
第四节 公司发展战略实施方式
l美国企业并购的五次浪潮
➢ 第一次并购浪潮发生在19世纪末20世纪初的1893—1904年， 被并购的企业总数大3010家，并购资产总额大69亿美元。以 横向并购为主，产生了一大批巨型公司如：杜邦公司、美国 烟草公司、美国钢铁公司、冶炼公司、洛克菲勒财团、摩根 财团等。
竞争战略讲义课件.pptx
聚焦战略的优点
• 相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 • 目标小市场具有很好的成长潜力 • 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 • 企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源
和能力 • 企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来
防御行业中的各种挑战者
聚焦战略的弱点
总成本领先战略案例：格兰仕
• 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1978年成立，先做羽绒， 之后做毛纺。90年初，格兰仕审时度势进入 “微波炉”领域。
• 起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。依托强大的规 模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本 优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段” 的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶 就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响 产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。 企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
五力模型
三种竞争战略模式
• 为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出 选择，获得潜在成功：“总成本领先战略”、“差异化战 略”、和“聚焦战略”。
• 竞争优势是所有战略的核心，企业 要获得竞争优势就必须作出选择， 必须决定希望在哪个范畴取得优势。 全面出击的想法既无战略特色，也 会导致低于水准的表现，它意味着 企业毫无竞争优势可言。
通用分析技术（第一篇）
• 为了制定竞争战略，本书第一篇建立了坚实的分析基础。 这其中包括产业结构分析和竞争者分析。
差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念？
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即“卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
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将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
与供应商保持 较近的距离
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
与供应商保持 较近的距离
选择工厂 技术的政策
组织学习能力
有效地培训项目改善工人的 减少送货成本
效率和效益
选择低成本 投技资术于降低生产制造工艺成本的的的 运输工具
高效的订单
规模 频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
减少送货 成本
与相关企业 的合作 建立规模小 高效的产品
但是高度专业化 组装，降低
销售队伍
返修次数。
选择低成本的
运输工具
产品价格与
销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
基本活动
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值市活动场营销
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
与企投资业于降生低产生产程制造序工艺联成本的的 系的技术系统
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
与供应商保持 较近的距离
选择工厂 技术的政策
组织学习能力
与频供繁应的评商价和保监持督供应商效益的程 最序近。的地理
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
规模小但是 高度培训销售 队伍
产品的价格 根据 销售 量制定
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
全国范围 的广告
基本活动
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
外部后勤
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
容易使用的制造技术和工艺
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
位减成少本置送货
建立规模小 高效的产品 但是高度专业化 组装，降低
销售队伍
返修次数。
选择低成本的 运输工具
产品价格与 销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
基本活动
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 低计划活动成本
运作 相对较少的管理层次减
效率和效益
规模使制造
投资于降低生产制造工艺成本的的
技术 成本最优化
适时购置资产
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
选择工厂技术的
减少送货 成本
选择低成本的 运输工具
政策 建立规模小 高效的产品 但是高度专业化 组装，降低
组销织售队学伍习 返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
3 怎样才能通过与外部企业的联系 降低甚至消除某项成本？
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
有效控制成本 的管理信息系 统
内部后勤 简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
容易使用的制造技术和工艺
有效地培训项目改善工人的
将供效率应和效商益的产品
技术迅速变化风险 需求变化风险 动态环境下的大规模投资风险 竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何
降低成本 过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客
的喜好
2020/10/14
（三）、成本领先战略的适用条件
卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 行业的产品基本上是标准化或者同质化的产品 获得对购买者有价值的差别化的途径不多 绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的
采用成本领先战略依赖于先发优势
2020/10/14
（四）、实现成本领先战略的途径
企业要获得陈本优势，即必须在本期也得 价值链的各个环节上进行成本控制，是本 企业价值链上的累积成本低于竞争对手
2020/10/14
降低成本的三个关键问题
1
某项活动如何更有效地进行或者干 脆消除？
2
如何才能将一组相互关联的活动重 新组织或排序？
成本领先 经营战略中的增值活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 低计划活动成本
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
相对较少的管理层次减 少行政开支
服务
有效的
有效地培训项目改善工人的产品组装
效率和效益
以减少成本
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
容易使用的制造技术和工艺
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
与供应商保持 较近的距离
选择工厂 技术的政策
组织学习能力
有效的工厂 有效地培训项目改善工人的
第七章 经营单位的竞 争战略选择
2020/10/14
第一篇 基本竞争战略
2020/10/14
竞争战略
竞争优势的源泉
成本
独特性
竞争范围 的宽度
宽广的 目标 市场
狭窄的 目标 市场
成本领先 差异化
集中成本 领先
集中 差异化
一、成本领先战略
成本领先战略 是指企业通过在内部加强成本
控制，在开发、生产、销售、服务和广告 等领域里把成本降到最低限度，使企业的 全部成本低于竞争对手的成本，从而成为 行业中成本领先者的战略。
2020/10/14
（一）成本领先战略的优点
1.形成进入障碍 2.增强讨价还价的能力 3.降低替代品的威胁 4.保持行业内价格领先地位
2020/10/14
成本领先的循环
低成本 更新快
2020/10/14
高成本 更新慢
高市场占有率 良场占有率 恶
性
低利润
循 环
（二）、成本领先战略的风险
与供应商保持 较近的距离
选择工厂 技术的政策
组织学习能力
频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
全国范围
减少送货 成本
选择低成本的 运输工具
建立规模小 高效的的产品广告
但是高度专业化 组装，降低
销售队伍
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
基本活动
辅助活动