全成本控制体系流程图
建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)
建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施（流程图）成本管理体系施工成本控制项目成本管理计划项目成本管理程序项目成本管理职责施工成本管理体系主要流程图示意图包括：施工项目资金运动示意图、施工项目与各方经济关系示意图、施工项目成本管理的程序、项目经理部各岗位成本管理职责表、分承包管理体系表格、项目控制过程流程图、项目控制原理目标分解、工作分解结构、测算计划成本示意图、项目成本管理策划业务流程、企业业务类流程、索赔管理体系等……成本是为实现一定的目的而付出(或可能付出)的用货币测定的价值牺牲。
生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。
1、为制造产品而耗用的动力费。
2、企业生产单位支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴和其他工资性支出以及职工的福利费。
3、生产用固定资产折旧费、租赁费(不包括融资租赁费)、修理费和低值易耗品的摊销费用4、企业生产单位因生产原因发生的废品损失，以及季节性、修理期间的停工损失。
5、企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费，以及运输费、保险费、设计制图费、试验检验费和劳动保护费等。
……项目层次成本管理主要职责：1、执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标；2、优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施。
3、根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施；4、编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表；5、编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）；6、组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作；……PDF格式，77页，编制于2011年PDF格式的稿件需要使用Acrobat Reader阅读工具才能打开，点击这里下载免费的Acrobat Reader阅读工具。
浅谈全面成本控制
三 、全员成本控制
全 员 成 本 控 制是 指 发 动 企 业 管 理 人 员 、 工程 技 术 人 员 和 广 大 生 产 员工树 立成 本意 识 ，参 与成 本 的控 制 。成本 是一 项综 合 性的 指 标 ，涉及 设 计 、技术 、采购 、生产 、销售 、管理 等各 项 工作 ，要 真 正达 到成 本 控制 的 目的 ，必 须调 动和 组织 企 业 内部全体 员工 的积极 性 ，明确每 个 员工 、每个 部 门在 成本 控 制 中的职 责 ，使成 本 控制 工
全 面 成本 控 制 （ｏａ ｃ ｓ ｃ ｎｒ１ ｔｔｌ ｏ ｔ ｏ ｔ ），是指 对 企 业生 产 经营 所 ｏ
有过 程 中发生 的全 部成 本 、成本 形成 中的全 过程 、企 业 内所 有员 工 参与 的成 本控 制 。由其 定 义可知 ，全 面成 本 控制 主要 包含 以下三 方 面 的 内容 ：
商 业 钡 角
浅 谈 全 面成 本控 制
一 陈丹萍 北京京东方光电科技有限公司
从某 种意 义 上讲 ，成 本决 定一 个企 业 的竞争 力 。在 确保 产 品质 本计 划及 其有 关指 标分 别落 实到 各职 能部 门。 量 的前提 下 ，降低 成本 是企 业逐 步 扩大 市场 份额 的重要途 径 ，是 提 各部 门在 成本 降低 时可 以采 用成本 控 制点 的方 法 。例如 ，假 设 高企 业经 济效 益 的基础 。企 业 管理 者要 结合 企 业 的实际 情况 ，充 分 需要 降低原 材料 成 本 ，可 以列如 下 ： 运 用现 代 的先 进成 本控 制 方法 以加 强企 业 的竞争 力 ，迎接 各 方 的挑 ｌ —— ｒ — —］ ｌ — 制项 控 Ｉ 制点］ ｒ— — Ｉ — —— 控 ｌ —— ｒ— — ］ｌ ＿ — 部门 战。
成本流程图
成本管理与控制方案设计某公司二00三年八月一、前言企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。
满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。
成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。
成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。
成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。
管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。
因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。
同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。
因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方面进行了改进：1、成本细化，将成本分解到各班组中。
2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。
3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起纳入考核范围，共同对质量成本负责。
4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。
在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面：1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源）2、成本核算的方法（数据的确认和分类）3、成本考核4、成本导向型销售价格制订方法二、成本资料的收集和加工流程（一）材料费用资料归集、费用计算流程1、生产工艺—总装流程●为满足将成本（材料成本）分解到各班组的要求，根据生产工艺流程，将xx组、xx组、xx组、xx组、xx组、xx组所完成的半成品视为产成品，对各组材料费用进行车间二级核算。
建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)
使用内容
内容集成度
报告频率
时间
衡量标准种类
6
工程项目施工的成本控制
成本的运营角度
今天
用户
• 一线经理 • 流程提升团队 • 质量管理团队 • 关键绩效信息 • 价值增加/无效活动 • 管理日常运营 • 非常详细 • 反映工作组范围的成本状况 • 即使 • 可能每小时或每天
使用内容
内容集成度
报告频率
时间
衡量标准种类
• 大多是非财务指标
7
工程项目施工的成本控制
成本的战略角度
用户
• 业务/战略计划部门 • 战略供应商选择团队 • 资本预算 • 成本工程师 • 产品的作业成本 • 目标成本 • 设计/制造/采购分析 • 投资决策支持 • 生命周期成本 • 按照产品线集成 • 信息的详细程度按照 决策的种类 • 按照需要 • 通常是一份特别报告
分销商 管理
配套服务
产品完全成本
指产品整个价值流上使用的全部资源的成本，包括研究与开发、 产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务等
EPC的关注点
9
工程项目施工的成本控制
施工项目资金运动示意图
施工准备 企 业 拨 款 施工阶段 补 偿 生 产 耗 费 未完施工 （施工过程） 已完施工 （成品资金） 货币 资金 项 目 纯 收 入 验收交付 机械使用 折旧 购买劳动对象 支付工资 上交国家
工程项目施工的成本控制
项目经理部各岗位成本管理职责
岗位 预算员 技术员 劳动定额员 施工员 主 要 职 责 编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；提供分部完成工程量统计表，进行工程变更的成 本控制； 参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表； 验收施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等； 编制各类施工进度计划，签发施工任务单；控制施工工期和负责做好项目统计工作； 负责编制各类机械台班使用计划，提供各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率；负责外 来机械的租赁费的控制； 编制各类材料需用计划，负责限额发料、进料验收及台账记录，负责提供材料耗用月报、周转材料租 用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本； 控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料； 负责项目行政事务工作，包括行政报销、办公、生活等方面工作，以及文书档案管理； 负责保持场容整洁，检查班组“落手清”工作，落实修旧利废节约代用等降低成本措施，负责安全宣 传教育，落实安全措施，预防事故发生； 负责编制项目目标成本（成本计划），正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、 分阶段的三算分析，编制成本报表； 建立机械设备使用台班台帐和机械设备、水电费用台帐；根据月度计划工作量编制机械设备使用计划 和控制目标；合理利用机械设备，减少设备闲置；提供月度机械费控制情况分析资料。 17
生产成本控制流程
生产成本控制流程1．业务目标（1）通过规范生产管理及核算业务流程，确保生产成本计量、核算按规定程序和适当授权进行，实现预期目标。
（2）保证产品成本及有关存货的计价真实、合理、规范、保证生产成本及费用支出经济、合理。
（3）保证生产管理及费用的归集、分配、摊提等符合国家会计准则、会计制度等规定。
2．业务风险（1）经营风险。
生产管理及核算业务流程设计不合理或控制不当，可能导致公司生产经营偏离预期目标，生产消耗、费用支出和损失增大。
（2）财务风险。
可能导致生产成本及费用的计量、归集、分配、摊提不规范、不真实，产品成本及有关存货计价不合理。
（3）合规风险。
可能导致生产成本的业务处理违反国家有关规定而受到政府的行政处罚或法律制裁。
3．业务流程步骤与控制点（1）编制审定生产方案。
a.生产管理部门依据上级批复下达的年度生产经营预算和已确认的生产资源或已取得的项目和订单，编制生产方案，经部门负责人审核后提交公司专题会议讨论。
★b.公司分管业务的领导和财务总监组织有关部门专题研究审核生产方案，提出优化完善意见。
★c.生产管理部门修改生产方案，并提交公司办公会审定后通过生产计划书的形式下达执行。
（2）编制成本费用预算。
a.生产、技术、设备等部门根据生产计划书，依据消耗定额编制原材料、辅助材料、动力消耗等预算，人力资源部门编制人工成本预算，经部门负责人审核签字后传送财务部门。
★b.财务部门依据有关单位、部门提供的消耗、费用预算及原材料库存价格或市场价格，按公司财务管理和会计核算规定，编制成本费用预算，经部门负责人审核后报分管业务的领导和财务总监。
★c.分管业务的领导和财务总监审核生产成本费用预算，再报公司主要负责人审定。
年度生产成本费用预算必须报预算委员会或公司办公会审定。
★d.经审定的成本费用预算若需要调整，应重新报批。
（3）分解成本费用预算。
a.财务部门根据生产成本费用预算，提出成本费用分解方案，经部门负责人审核后报财务总监和公司主要领导。
如何建立医院成本控制体系
如何建立医院全成本控制体系北京同仁医院侯常敏刘珊我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，面对激烈竞争的医疗市场，医院必须通过提高财务管理水平，加强成本控制，以最低的消耗取得最大的收益，才能使医院在激烈的竞争中立于不败之地。
使医院由粗放型向集约型转变，真正达到增收节支的目的。
因此医院应加强财务管理，建立健全成本控制体系，完善自我发展的新财务管理机制。
一、建立医院全成本控制体系的必要性（一）从医疗卫生事业单位拨款来源看，医院的财政拨款补助方式已由全额拨款、差额拨款变为定项或定额拨款方式。
就一般医院而言，财政拨款收入只占医院总收入的5％－10％，医院主要收入来源于医疗收入、药品收入。
（二）随着医疗卫生体系中医药费改革的推进，各级医院实行了医药分开核算、药品收支两条线管理，药品集中招标采购，减少了以药养医的空间。
（三）医院向患者提供医疗服务时使用的是政府指导价（目前执行的是1999年的定价政策），而医院实际运营过程中所需耗费的人、财、物等资源是由市场提供的，遵循着市场定价原则。
近年来物价变动，也加大了医院的成本支出。
（四）目前部分医院的成本管理意识还比较淡薄，医疗服务的各个环节仍有一些铺张浪费现象，因此，医院成本控制还有很大空间。
二、建立医院全成本控制体系的目标根据《医院会计制度》、北京市财政局和北京市卫生局联合修订的《医院成本核算办法》等文件精神要求，医院应加强成本核算，实现成本控制。
所谓医院全成本控制，是指在医院运营的各个环节中运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率。
医院全成本控制的目标就是要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、财力、物力消耗来实现预期医疗目标。
换句话说，医院成本控制的目标不是简单的成本减少，而应立足于取得效益和效果，使耗费的成本因素能有效转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。
全面成本管理.ppt
2019-11-17
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3
1、迅速提高经常性收益率
单位[%]
时间 项目 总销售 总费用 经常性收益
现在
100 98
2
全面成本控制后 100 95
5
• 如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营 产生的影响将超乎想像。
• 总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。
2019-11-17
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4
• 产品一般以完成状态为极点，表现为总成到组 件，到零部件的树状构造。
• 如果需要改变这种表现形式，就需要将目的功
能与手段功能联系起来考虑。
2019-11-17
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18
VE价值工程——价值评估
• 对功能系统图所表现的全部功能进行评 估，接着分析每个功能的成本。
1. 功能评估——数字化[实现的价格] 2. 各功能成本分析 3. 价值评估
首先必须确定对象，一般的思考方法：
• 顾客满意度 • 成本比重 • 预期效果 • 实施的可能性 • 市场竞争力 • 其它
2019-11-17
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17
VE价值工程——功能定义
• F[功能]的定义用此步骤实施的，使产品和零部 件所具有的效用和作用。
• 要制定用“一个名词和一个动词”来定义的规 则。
接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁 置成本假想的分摊点。
• 以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有
关的某些活动所引发的费用。
• ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基
准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。
2019-11-17
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32
[
项目成本管理流程图
1.1预算收入1编制项目预算
临建工程
正式工程（地下）
正式工程（地上）
1.2预算成本其它直接费成本
间接费用：4月底
2.1目标收入2确定目标责任成本
2.2目标责任成本
3.1收入计划3编制成本计划 3.2成本计划由合约部提供部门收入、分部分项收入（根据需要编制），成本核算部审核并汇总编制项目预算收入由合约部根据预算收入及预测可能发生的索赔变更信息，提供各部门目标收入，其它部门配合，成本核算部审核并汇总编制项目目标收入由成本核算部牵头组织，合约部、工程部、技术部等部门参与，共同分析确定各部门和项目目标成本由合约部根据预算收入、目标收入，提供各部门收入计划，其它部门配合，成本核算部审核并汇总编制项目收入计划
由成本核算部牵头组织，合约部、工程部、技术部、计划部等部门参与，共同分析确定各部门和项目成本计划***项目成本管理流程图
（成本核算部牵头组织、审核各部门预算成本、汇总编制项目预算成本）
***项目成本管理流程图
4.1
支出前成本控制
4成本控制和成本分析 4.2过程成本控制 4.3.14.3成本分析 4.3.2
由各预算部门分别执行，成本核算部监督并提出合理化建议
成
本分
析数据整理（各项重大支出须由成本核算部进行过程跟踪并审核）
***项目成本管理流程图
6.1过程考核预算成本、目标责任成本、实际成本、成本分析、预算成本降低（超支）额5成本考核
6.2最终考核预算成本、目标责任成本、实际成本、成本分析、预算成本降低（超支）额5.1确定最终预算成本6最终预算审核 5.2编制最终实际成本报告
5.3编制预算执行情况总结报告、预算管理措施总结报告考核依据。
全面成本控制(TCM)
通 信 费
经 办事员 会费 工资 理 计 项 处目
[ ]
根据ABC再分类 搁 杂 置 费 成 本 n
事 务 费
搁 置 成 本
材 料 接 收
搁 置 成 本
保 搁 养 置 费 成 本
搁 搁行 流 置 本置动 程 成 成基 准 本
:S 指成 品标本 ）各驱 产动 驱 单动 价的 分成 摊本 (
Hale Waihona Puke [[[[
的 思 考 方 法
IE
时间分析
记秒表法 既定时间法 延时法 作业采样法 工作研究 运转分析 瞬间观测法 持续观测法 管理剩余率 剩余分析 生理富余率
工种富余率 标准资料
产业工程——IE的展开方法
工程分 析 动作分析 时间分析 车 间 布 置 改善的着眼点 人体工程学 工程学分析 统 计 分 析 其 它 试 延 迟 行 探 讨 工作采样 其 它 现状分析 改善目标的设定 多目的化 专门化 发现重点 改善的原则 多能化 机械化 标准化 同期化 现场观测 发现问题
功能系统图 功能评价 各功能的成本分析 价值评估
创意的具体化
提 案
实 施
VE价值工程——确定对象
首先必须确定对象，一般的思考方法：
顾客满意度
成本比重 预期效果 实施的可能性 市场竞争力 其它
VE价值工程——功能定义
1. F[功能]的定义用此步骤实施的，使产品和零部件所
具有的效用和作用。 2. 3. 要制定用“一个名词和一个动词”来定义的规则。 产品一般以完成状态为极点，表现为总成到组件， 到零部件的树状构造。
基本构思
生 产 设 计
方式选择 结构 构造 性能
重视成本的设计——方法
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竣工成本结算阶段成本管理
合作商的履约后评估
供应商管理工作指引
项目技术经济指标的统计 住宅成本分析工作指引 成本数据库体系
供应商库的维护
战略采购工作指引
地区成本调研 成本测算编制工作指引 方案阶段目标成本 目标成本管理工作指引 动态成本管理工作指引 施工阶段目标成本 项目采购计划汇总表 （合约规划）
成本调研工作指引
工程采购管理工作指引
工程审算工作指引 设计变更工作指引 现场签证工作指引 审价外包工作指引
施工过程中动态成本管理
项目单项工程采购
工程合同理工作指引