管理案例讨论PPT教学课件
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管理学案例分析课件(PPT 36张)
战略设定
• 茅台——不懈进取 • 战略企业文化理念 • 使 命 —— 酿造高品位的 生活 • 愿 景 —— 健康永远 国酒永 恒 • 核心价值观 —— 天贵人和 厚 德致远 • 企业精神 —— 爱我茅台 为国 争光 • 经营理念 —— 稳健经营 持续 成长 光大民族品牌
• 五粮液——卓越追求 • 战略 逐步提高高中价位品牌的 市场占有率，逐步降低低价位 品牌占有率，实施（1+9+8） 工程 • 发展方向 由生产经营中国名 优酒的中国知名公司成长为生 产经营世界名优酒知名公司。 在全球优化资源配置，在全球 优化市场，在全球增加产品和 服务的竞争力。跨入世界经济 大循环，走新型工业化的道路， 适时拉长产业链，努力提高综 合经济效益。确保行业综合效 益第一，竞争力第一
品牌建设
• 就极为关键的品牌形象感而论， 茅台给市场的感觉显然有着非 同寻常的历史厚重感和沧桑感。 • 茅台具有神秘色彩。悠久的历 史，难得的历史机缘，重大政 治、军事、外交风云际会中的 频频展示亮相，特殊的地域环 境等要素组合，演绎出茅台酒 不同寻常的神秘色彩和感觉 • 茅台介入了二十世纪新中国的 许多重大政治、军事和外交事 件，由此而赢得了政治酒、军 事酒、外交酒的美誉。“国酒” 桂冠也由此而来茅台因此而迈 上了一个令其他品牌白酒难以 企及的雄视天下的高端平台。 而五粮液却没有能够获得这样 的历史机遇来展示自己的风采； 五粮液在历史感与现代感的结合上 却做得比茅台要好。同样具有 悠久的历史，五粮液集团好象 没有很刻意的去浓笔重彩进行 渲染和诉求。或许认为应该另 辟蹊径吧。通过广告等营销手 段，五粮液更多的是竭力塑造 一个庞大的、实力雄厚、充活 力和现代色彩的“酿酒帝国” 形象。 浓香型白酒的大流行，使五粮液品 牌在市场上左右逢源。五粮液 不仅在白酒高端市场占据了半 壁河山，而且也为其家族品牌 迅速抢占各个档次的细分市场 提供了广阔天地。最多的时候 ，五粮液的家族品牌已经繁衍 到近百个！
《物业管理案例分析安全类》PPT模板课件
消防管理篇
【案例六】：遇到火警消防栓不出水怎末办？ 李先生入住某高层住宅小区还不到1个月。一天，李先生家厨 房内发生火警，其家人急忙跑到楼层消防栓处，打开水源开关， 拉着软管一边向屋里跑，一边打开喷枪开关，，结果喷枪内滴水 未出。幸亏楼层灭火器箱内有几只灭火器，在闻讯赶来的周围邻 居和物业管理公司值班保安员的帮帮助下，及时扑灭了火焰。后 经了解，消防栓喷不出水，是因为小区内有居民盗用消防栓里的 水，物业管理公司担心水费超标，所以擅自将消防栓的阀门关掉 了。据此原因李先生向该小区物业管理公司提出赔偿经济损失要 求。
物业管理案例分析安全类
（Excellent handout training template）
➢ 居家防盗篇 大纲提示
➢ 来访安防篇 ➢ 消防管理篇 ➢ 车辆管理篇 ➢ 消防管理篇 ➢ 员工管理篇 ➢ 职业安全篇 ➢ 风险防范篇
居家安防篇
【案例一】: 报警器误报惹了祸 一天，某物管公司值勤保安接到住户联网的报警信号
消防管理篇
【评点】：擅自将消防栓的阀门关掉了是否正确。 【分析】：消防管理涉及物业辖区内的人身、财产安全 ，是物业管理公司各项管理中的重点工作，物业管理公 司在发现有人使用消防栓的水时，应该依法耐心说服并 制止，必要时可处以适当的处罚，但决不能因噎废食， 关掉消防栓。同时物业管理公司应按照规定配置消防设 施和器材，设置消防安全标志 。
来访安防篇
【案例三】：谢绝外来人员进入住宅区的做法是否合法？ 某小区实行封闭式管理门口挂有明显的“私
家花园、谢绝外来人员进入”标示牌，一天以外来人 员以参观健身为由要进入小区，在小区保安拦阻制止 的情况下此人打发雷霆并且出口辱骂保安，并扬言要 到有关政府职能部门投诉及到媒体上宣扬此事，他的 理由是小区内的公共场地就既然是“公共”就应该公 开自由进出，小区管理处这样的做法不合法。 【评点】：上述案例矛盾的关键在，谢绝外来人员进入 住宅区的做法是否合法？
企业管理案例ppt课件
“ 我同意你的观点，管理者不是发号施令者，管 理也并不就是叫别人帮你做事。管理者是‘ 舵 手’，是‘ 领航员’，他必须带领其他人一起为 组织目标的实现而奋斗。不过在咱们中国，听说 在一些国有企业，只要你能吃、能喝、会拍‘ 马 屁’，你就是一个好管理者，就会受到上级的器 重，对此你有何高见？”
“ 在咱们中国，的确存在着相当普遍的官僚主义、 拉关系的现象，这恐怕是我们的传统体制留下的 弊端，但这不是说管理就是陪人吃饭、喝酒、拍 领导‘ 马屁’，在外资企业，这种现象几乎不存 在，只要你有本事，能干出成绩，
仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院， 贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一 夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次 提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不 肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。 晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领 导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得 不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方 面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能 力表示怀疑，决定推迟合作事宜。
虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳 并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里 的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益 不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长 决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作 则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪 费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长 常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管 措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后， 在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作， 由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这 种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作 成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、 技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满 着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就 绪，就等双方领导举行签字仪式。
“ 在咱们中国，的确存在着相当普遍的官僚主义、 拉关系的现象，这恐怕是我们的传统体制留下的 弊端，但这不是说管理就是陪人吃饭、喝酒、拍 领导‘ 马屁’，在外资企业，这种现象几乎不存 在，只要你有本事，能干出成绩，
仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院， 贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一 夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次 提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不 肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。 晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领 导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得 不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方 面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能 力表示怀疑，决定推迟合作事宜。
虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳 并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里 的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益 不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长 决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作 则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪 费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长 常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管 措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后， 在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作， 由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这 种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作 成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、 技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满 着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就 绪，就等双方领导举行签字仪式。
管理学案例分析ppt课件
市场营销策略方案
总结词
创新营销策略，拓展市场份额
详细描述
根据市场趋势和企业特点，制定市场营销策 略方案。方案应注重品牌建设、产品定位、 渠道拓展、促销活动等方面，以创新营销手 段，拓展市场份额，提高企业竞争力。
财务优化方案
总结词
规范财务管理，降低成本风险
详细描述
针对企业财务管理现状，制定财务优化方案 。方案应注重规范财务管理流程、优化资金 运作、降低成本和风险等方面，以提高企业
案例过程
详细描述案例中的决策过程、行动步骤和相 关事件。
案例问题
明确案例中面临的问题或挑战，以Байду номын сангаас案例的 核心议题。
案例结果
总结案例的结果和影响，包括对组织、个人 和社会的后果。
管理学理论应用
理论选择
01
分析案例中应用的管理学理论或框架，选择的理论应与案例问
题相关。
理论应用
02
解释理论在案例中的应用方式，如何指导决策和行动。
人力资源管理分析
总结词
人力资源管理分析是管理学案例分析 的重要环节，通过对人力资源的管理 和开发，可以深入了解企业的人才状 况和人才需求。
详细描述
人力资源管理分析主要关注企业的人 才招聘、培训、绩效管理、薪酬福利 等方面，以评估企业的人力资源管理 水平和人才竞争力。
市场营销管理分析
总结词
市场营销管理分析是管理学案例分析的重要环节，通过对市场营销的管理和创新，可以深入了解企业的市场表现 和竞争能力。
理论验证
03
评估理论在案例中的效果和适用性，探讨理论在实际应用中的
限制和挑战。
对实际工作的启示
启示应用
说明启示如何应用于类似的管理情境和问题。
管理学经典案例分析 ppt课件
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日 清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目
标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才 有效。
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OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场
不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基 本活动及其功能。 最早是法国的亨利 ·法约 尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。 总的来看，
关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协 调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决 策、创新。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四 个方面。
ppt课件
4
管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体 内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决 策）和制定计划（编制行动方案）
• （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一 定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属 关系的权责角色结构。
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案例分析 海尔的腾飞
（一）艰难的起步 创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃
海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业。 （二）蓄势腾飞
当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。 海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所 有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高 质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守 名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展 中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、 德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才 有效。
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OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场
不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基 本活动及其功能。 最早是法国的亨利 ·法约 尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。 总的来看，
关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协 调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决 策、创新。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四 个方面。
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管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体 内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决 策）和制定计划（编制行动方案）
• （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一 定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属 关系的权责角色结构。
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案例分析 海尔的腾飞
（一）艰难的起步 创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃
海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业。 （二）蓄势腾飞
当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。 海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所 有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高 质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守 名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展 中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、 德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
管理的基本原理和方法案例精品PPT课件
2.四象限原则
华为要求，将第三 象限收缩，将第四 象限舍弃。同时， 也没有像通常那样， 将第一象限的事情 放在首位，这样会 使员工长期处于高 压力状态，经常忙 于收拾残局，处理 危机，长期看不利 于企业发展，而是 倡导员工关注第二 象限，因为二者本 身就是相通的。
3.韵律原则
日本研究人员统计指出，一个人一天中80%的打扰 是没有意义或者极少有价值的。打扰是第一时间大盗。 华为为此提出了韵律原则。
梅奥：人的行为由动机决定，需要决定动机。管理者要 根据职工的需要，从多方面刺激劳动者的热情，引导他们的 行为，使之符合企业的需要。
2.有效管理的关键是职工参与。 管理的两种基本方式： 高度集权，从严治厂，依照严格的制度和纪律，
取得企业目标。 适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与，
使职工与企业实现目标整合与良性互动。 职工参与的方式： 参与选举、生产管理（质量管理、设备管理、成
系统原理的内容包括： 1.整体性原理。各要素之间、要素与系统之间的关系以整 体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果达到最优。
黑格尔：脱离了身体的手是名义上的手 1+1>2？ 1+1=0？ 一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水 喝 三个臭皮匠，顶个诸葛亮
2.动态性原理
系统与环境处于运动之中,系统是时间的函数。企业的 产品结构、工艺流程、生产组织、管理机构、规章制度、 经营方针、管理方法等随着环境的变化不断调整。
电信领域是一个系统，程控机、交换机、3G网络设备、运 营商、政府是一个大系统。
（一）系统原理 系统，指若干相互联系、相互作用的部分组成的在
一定环境中具有特定功能的有机整体。它具有以下特征： 集合性，一个系统至少有两个要素组成。 层次性。从不同的层面看，系统与要素的关系相互转化。 相关性。系统内部各要素相互依存、制约。
管理案例分析PPT课件
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案列作业 大酒店变成了小桑拿
该公司采用的组织结构是什么?如何解决目 前困境? 分组讨论
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第五章 战略管理
战略管理是根据企业所处的环境条件确定企业发展方 向的目标，并给予实施的整个管理过程。它是组织 为 了实现长期生存和发展，在综合分析内外部条件 和环 境的基础上作出的一系列全局性和长远性的谋 划。全 局性、长远性、纲领性、客观性、竞争性、 风险性
财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门， 大 家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都 不合 适。去年，该部门员工小田因家里有事，请了几天假， 有几次 迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小 田报上去 了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁 报上去呢?
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第二章 管理案例的分析方法
一、分析原则 1、理论和实际相结合 2、创新性(分析角度、分析方法、解决方案) 3、归纳与分析 (个别到一般;一般到个别演 绎) 4、可操作性
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二、案例分析的过程 逻辑分析 1、分析形势 信息搜集和整理(内外部) 2、确认问题 3、提出方案(战略或战术、巨变或渐变) 4、预测结果 5、作出决策
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战略管理的过程 明确组织的战略使命 组织战略分析 确定组织的战略选择 组织战略实施和战略控制 总体战略 稳定型战略 发展型战略 密集、一体化、多元化 收缩型战略
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竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略
质量管理案例分析 PPT课件
故事体会一
1.小和尚“做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有 提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明 白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。 2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准， 往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成 大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员 工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做 到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。 3.既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折 扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔！ 4.所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让 员工知道该怎么做，就必须定好标准，作好培训！
质量重在执行
计划：从事任何事情都必须先有计划，一定要计 划做的事。
执行：按照计划严格执行，不做计划外的事 情。
检查：对计划执行情况进行监督检查。 措施：如果检查发现执行不力，预期结果与计划
有差异，必须立即采取措施，保证实现目标，或者 调整计划（目标）。
质量重在执行
ISO9000的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。 “该说的要说到”，其含义是：要求员工做到的一定要形成制度、
找到解决的良策
后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商 前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装 备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后， 不良率立刻变成零。
从此故事您得出什么结论？
故事体会
1提高质量，总是有方法！
2许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求， 即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就 是很多的差不多，产生质量问题。
质量重在执行
《现代企业管理案例》PPT课件
加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题
全面薪酬体系,尽管是推动业务的强有力杠杆,只是其中的一个因素,不能与其他正 在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来.这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、 公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案,这是一个叫做合伙人快照方案的一部 分.合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈.这和意在得到顾客反馈的 顾客快照方案是平行的.合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及 一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的系统.
现代企业管理
————人力资源管理
人力资源管理及相关概念
人力资源管理的含义
人力资源管理是指由一定管理主体为实现人力的扩大再生产和合理分 配使用人力而进行的人力生产、开发、配置、使用诸环节的总和.
人力资源管理的特点
人本管理 差异管理 团队管理
人力资源战略规划
人力资源战略规划的基本工作程序
人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案 — —执行与评价人力资源战略规划
公司坚信若把员工放在第一位的话,将带来一流的顾客服务水平,换言 之,有了对服务相当满意的顾客后,自然会有良好的财务业绩.
人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观
为了加强及推动公司的文化,公司实施了一系列的报酬激励计划.对于全职和兼职员 工<符合相关标准>,公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险.此外, 一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题.这种情况在零售行业里并不 常见,大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本.尽管支付兼职员工福利的成本增 加了公司的总福利成本,但平均福利成本和对手相比仍然很低.尽管投资巨大,但公司 仍支付大量红利.那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情,因而对顾客服务得 更加周到.
管理学经典案例分析ppt课件
六、从管理学其它知识分析
1、管理创新 环境在变，管理的手段也要随之变化，传统的管理
职能只能起到维持的作用。所以需要在维持的基础上 进行创新，海尔的价值观也正是这两个字：创新。企 业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻 车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破 现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则， 水过三秋，化为无效！
管理学是系统研究管理活动的基本规 律和一般方法的科学。管理学是适应 现代社会化大生产的需要产生的，它 的目的是：研究在现有的条件下，如 何通过合理的组织和配置人、财、物 等因素，提高生产力的水平。管理学 是一门综合性的交叉学科。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
三、从领导重要性进行分析
• 1、管理者的领导
海尔的成功离不开张瑞敏的领导，毫无疑问，所以 群体都需要领导，领导是个体对他人施加影响，带领和 指导他人活动以实现群体或组织目标的过程，而施加这 种影响的个体就是领导者。有效的领导是高效群体的因 素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了管理学种参与型领 导方式，这种方式是要鼓励下属参与任务目标决策并解 决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略的核心高质 量，改变人的观念问题，张瑞敏主持了一个劣质产品展 示会，让不合格产品的直接负责人当众砸冰箱，通过次 事件，使得员工的质量意识和名牌意识有所提高，在海 外的跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销，体现出他卓越 的领导才能。
• 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
二、采用管理学原理进行分析
• 1、激励原理分析： 海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来
项目管理案例分析课件PPT(共 32张)
• 在越狱的整个过程中，我们可以看到迈克尔·斯科菲尔德近 乎完美的计划，对项目过程的执行力，对项目干系人的控制 力，以及对于项目风险的把握和及时变更的能力等。从各方 面来说，迈克尔·斯科菲尔德是一个成功的项目经理，他的 学识、冷静、自信和坚定，以及对于越狱这个目标的缜密计 划，使得他获得了他人的信赖。而他也利用这样的信任和依 赖，巧妙地周旋于各个干系人之间。最终以他出色的资源协 调能力，成功地完成越狱计划。
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
管理学案例分析——麦当劳公司的科学管理ppt课件
❖ 企业要根据实际，时代的发展要求进行精确 的调查研究，并且利用科学知识。加强了决 定的科学性。用科学方法代替老的经验方法。
❖ 科学地挑选工人并且加以培训 ❖ 我国处于工业化进程，生产程序化标准化低，
产品质量差，效率低，成本高，竞争能力弱。
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❖ 提高食物的质量：原料标准统一且要求极高。 科学配比，营养丰富。
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点菜
❖ 人员安排，将记录点膳，收银，提供食品等 任务合而为一，消除了中间信息传递环节， 既节省成本，又提高服务效率。
❖ 菜谱简单，节约顾客选择时间，无形中提高 了顾客选择的效率。
❖ 套餐：不需要点其他食品，提高效率，并且 加大销售额。
14
❖ 多种服务：为小朋友过欢乐生日会。提供了 友善的服务
❖ 全体员工实行快捷、准确的服务，使顾客排 队时间和获得食物的时间大大减少。
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8
计划与执行相分离
❖ 计划：麦当劳公司制定详细的程序、规则和 条例规定
❖ 执行：分布在世界各地的所有麦当劳分店的 经营者和员工都遵循一种标准化、规范化的 作业。不能自作主张。强化培训：保证公司 的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
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9
2.国内快餐企业如何提供高效、快捷服务
❖ 国内知名企业：永和大王、兰州拉面、加州 拉面、汇丰快餐、筷乐家园
❖ 汤水多，碗、勺、托盘。清洁度很难保证， 卫生状况。
❖ 标准化原理：对工人清洗方法，使用用餐工 具，洗碗机改进，改良店面的清洁状况。
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❖ 科学地挑选工人并且加以培训 ❖ 我国处于工业化进程，生产程序化标准化低，
产品质量差，效率低，成本高，竞争能力弱。
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13
感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
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❖ 提高食物的质量：原料标准统一且要求极高。 科学配比，营养丰富。
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4
点菜
❖ 人员安排，将记录点膳，收银，提供食品等 任务合而为一，消除了中间信息传递环节， 既节省成本，又提高服务效率。
❖ 菜谱简单，节约顾客选择时间，无形中提高 了顾客选择的效率。
❖ 套餐：不需要点其他食品，提高效率，并且 加大销售额。
14
❖ 多种服务：为小朋友过欢乐生日会。提供了 友善的服务
❖ 全体员工实行快捷、准确的服务，使顾客排 队时间和获得食物的时间大大减少。
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8
计划与执行相分离
❖ 计划：麦当劳公司制定详细的程序、规则和 条例规定
❖ 执行：分布在世界各地的所有麦当劳分店的 经营者和员工都遵循一种标准化、规范化的 作业。不能自作主张。强化培训：保证公司 的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
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2.国内快餐企业如何提供高效、快捷服务
❖ 国内知名企业：永和大王、兰州拉面、加州 拉面、汇丰快餐、筷乐家园
❖ 汤水多，碗、勺、托盘。清洁度很难保证， 卫生状况。
❖ 标准化原理：对工人清洗方法，使用用餐工 具，洗碗机改进，改良店面的清洁状况。
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管理学案例分析——华为ppt课件
经成立了从电信运营商到消费者的三大业务集团。在消费者业
务方面，华为已经在全球各地设立了研发中心，并以开放式的
华为未来发展战略 态度招募了多个国家的多方面人才。华为将在2011~2013年之
间采用三步走的策略，将其品牌由B2B领域拓展至B2C领域，
目标成为全球第五大手机制造商。
在“职能层战略”上。
华为的消费者业务已经抛弃了原来的性价比路线，开始向中高
这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本管理成本一直居高不下更危险的是如果一旦市场环境恶化例如通信产业发展减速或者华为的扩张速度减速或停滞华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式从而导致效率低下管理问题丛生
华为
1
华为，全称华为技术有限公司，是中国一 家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总 部位于广东省深圳市。华为的产品主要涉及通 信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线 固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供 硬件设备、软件、服务和解决方案。
运营战略转变
2008 年华为生产的手机销售表现令其首度位列全球前 10 大手机制造商 之一。但是，华为销量仍远远落后于其它知名厂牌如诺基亚、三星、苹果等。 “过去，公司重心摆在电信营运市场，现在则放在消费者身上。”首席策略 及营销长 Victor Xu 表示。随着新的营运方向揭晓，华为已开始启动营销活动， 并启用新的品牌口号及赞助意大利的足球杯赛。
华为发展历程
第二阶段（1995—1998）基本法阶段
1.人员规模的扩大使狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更 加不能带领华为继续扩大。 2.华为扩大后，各级、各部门和员工间冲突增多，很难协调矛盾，统一认识。 3.狼文化不能帮华为建立起自己的企业文化，愿景，使命，价值观等。
项目管理案例分析课件PPT(共 37张)
（7）审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工 程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关 政府部门的审批；
（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足要求， 确保施工进度计划的顺利进行；
（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能， 并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询 报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
投资控制
采用的基本工作原理是动态控制原 理，即采用计算机辅助的手段，在项目 设计的各个阶段，分析和审核投资计划 值，并将不同阶段的投资计划值和实际 值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时， 分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施， 使项目设计在确保项目质量的前提下， 充分考虑项目的经济性，使项目总投资 控制在计划总投资范围以内。
（1） 建立设计阶段工程信息的编码体系；
（2） 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整 理和存档；
（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业 主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表 和报告；
（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；
项目管理组织结构图
业主
设计合作体
土
方
工
程
别主游 总 墅副泳 体
单 位
区楼馆 规
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设设设 划
计计计 设
单单单 计
位位位 单
位
专
施工总包单位
业
施
工
单土设装 材 位建备饰 料
施安施 设
工装工 备
单单单 采
位位位 购
项目管理任务
本项目管理方案是对项目 设计阶段进行投资、质量、 合同、信息、组织协调六方 面的控制,以及甲供材料设备 招标管理。
（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足要求， 确保施工进度计划的顺利进行；
（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能， 并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询 报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
投资控制
采用的基本工作原理是动态控制原 理，即采用计算机辅助的手段，在项目 设计的各个阶段，分析和审核投资计划 值，并将不同阶段的投资计划值和实际 值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时， 分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施， 使项目设计在确保项目质量的前提下， 充分考虑项目的经济性，使项目总投资 控制在计划总投资范围以内。
（1） 建立设计阶段工程信息的编码体系；
（2） 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整 理和存档；
（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业 主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表 和报告；
（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；
项目管理组织结构图
业主
设计合作体
土
方
工
程
别主游 总 墅副泳 体
单 位
区楼馆 规
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设设设 划
计计计 设
单单单 计
位位位 单
位
专
施工总包单位
业
施
工
单土设装 材 位建备饰 料
施安施 设
工装工 备
单单单 采
位位位 购
项目管理任务
本项目管理方案是对项目 设计阶段进行投资、质量、 合同、信息、组织协调六方 面的控制,以及甲供材料设备 招标管理。
管理学案例分析ppt课件_OK
2021/8/11
7
1995年开始，联想集团没有像从前那样在人 事安排上大折腾，只做了三件事。一是纽 织结构的调整，主要的事业部获得了更多 的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的 发展规划;三件事总裁亲自督战，一年搞三 次高级干部培训班，所有培训内容的总裁 都要亲自参与。
2021/服”。
2021/8/11
10
与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相 比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。 一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不 断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。 联想集团对待人才的这种做法有些人不再像刚 开始那样意气风发。但是应该说联想集团这种 缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位 年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面 从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤 炼。
2021/8/11
15
第三个方法是训练他们搭班子、协 调作战的能力。
联想集团一直强调，一个“团结、坚强的领导班子 ”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。 如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物， 那么班子就象是企业的核心堡垒。总裁柳传志更像 一个言传身教的师傅。讲述个人经历，一些问题让 大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则， 又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才 能保证团结人。没有这两项，事业做不大，联想把 一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人 中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总 经理。
2021/8/11
----20110962320095刘思雪 20110962320067贝琴雪 2011090732 0184吴超群
1
联想公司的用人之道
2021/8/11
2
联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，
企业管理成功案例分析_PPT课件
企业管理案例分析
❖ 案例内容
❖
关注细节
❖
质量第一、顾客至上
❖
良好的沟通
❖
❖ 一、关注细节
❖ 导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
❖
千里之行始于足下
❖
万丈高楼平地起
❖
千里长堤溃于蚁穴
❖ 案例一：从细节中获取信息
❖
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
竞争优势归根结底是管理的优势，而 管理的优势则是通过细节体现出来的。
❖ 二、质量第一、顾客至上
❖ 导语：质量是现代企业的生命，不断改进和提高产品或 服务的质量是提升企业竞争力的主要途径。而质量高低的最 终衡量标准是能否满足顾客的需求。
❖
❖ 案例四：张瑞敏的抡大锤事件
❖ 上世纪80年代初，创办初期的海尔试制生产了一批电冰 箱，其中十多台冰箱出现了质量问题，如何处理这批冰箱成 为张瑞敏及全体海尔员工面临的难题。
点评：成功往往没有绝招，即便有绝招， 也是用细节的功夫堆砌出来的。
❖ 案例二：上海地铁一号线与二号线的差距
❖ 上海地铁一号线由德国人设计，二号线由中国人自己设 计，两者并无本质上的差异，其差异只是体现在一些细节上。 而正是这种细节上的差异，造成了两者运行效率和效果上的 较大差别。
❖ ●三级台阶的设计
❖ 张瑞敏在创办海尔之初就树立了强烈的质量和用户意识， 立志要将海尔打造成拥有高质量品质的一流企业。他认为管 理层提出的对问题冰箱的各种处理意见，无论是降价销售、 内部分配还是作为礼品外送，都意味着产品走出了企业甚至 流向了市场，这些都是难以容忍的，因为不合格品不能走出 企业是现代质量管理的一个基本要求。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
❖ 案例内容
❖
关注细节
❖
质量第一、顾客至上
❖
良好的沟通
❖
❖ 一、关注细节
❖ 导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
❖
千里之行始于足下
❖
万丈高楼平地起
❖
千里长堤溃于蚁穴
❖ 案例一：从细节中获取信息
❖
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
竞争优势归根结底是管理的优势，而 管理的优势则是通过细节体现出来的。
❖ 二、质量第一、顾客至上
❖ 导语：质量是现代企业的生命，不断改进和提高产品或 服务的质量是提升企业竞争力的主要途径。而质量高低的最 终衡量标准是能否满足顾客的需求。
❖
❖ 案例四：张瑞敏的抡大锤事件
❖ 上世纪80年代初，创办初期的海尔试制生产了一批电冰 箱，其中十多台冰箱出现了质量问题，如何处理这批冰箱成 为张瑞敏及全体海尔员工面临的难题。
点评：成功往往没有绝招，即便有绝招， 也是用细节的功夫堆砌出来的。
❖ 案例二：上海地铁一号线与二号线的差距
❖ 上海地铁一号线由德国人设计，二号线由中国人自己设 计，两者并无本质上的差异，其差异只是体现在一些细节上。 而正是这种细节上的差异，造成了两者运行效率和效果上的 较大差别。
❖ ●三级台阶的设计
❖ 张瑞敏在创办海尔之初就树立了强烈的质量和用户意识， 立志要将海尔打造成拥有高质量品质的一流企业。他认为管 理层提出的对问题冰箱的各种处理意见，无论是降价销售、 内部分配还是作为礼品外送，都意味着产品走出了企业甚至 流向了市场，这些都是难以容忍的，因为不合格品不能走出 企业是现代质量管理的一个基本要求。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
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• 小鹿十分生气，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑 ，跑来的结果却是一本不 剩，他要求退书。可是，营业 员甲说：“退书必须在购书7 日之内，您所购书是8 天前买 的， 我们不能给您退。”小鹿此时已气愤之极，买了一本 缺40 余页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有 书可换。于是，他找到书城负责人理论说：“我从你们书 城买的书缺了40 多页，我是来换书的，并不想来退书， 可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。” 书 城负责人遗憾地说：“这是单位规定，超过7天不予退，只 能换”。小鹿据理力争道： “如果因为我个人的原因在7 天 之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因为我的原因 ， 而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了40多页，你 们没有理由不给退。”书城负责人说： “不是我们不给你换 ，是没有书可换，我也没有办法，超过 7 天我们不予退书 ，要退，你找出版厂商去。”此时，围观的人越来越多， 人们纷纷谴责书城负责人的做法。
• 对待规章制度，正确的态度应该是：在一般情况下，照章 办理；在特殊情况下，酌情处理。正确对待规章制度的关 键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。在本例 中，小鹿所购书缺页达40之多，因为该书脱销，在调换不 可能的情况下要求退书，他退书的目的与该书城制定该规 定的目的是一致的，即都是为了维护消费者的利益。该情 形属于违反规章的目的与确立规章的目的一致的特殊范围， 因此书城负责人应按目标有利原则处理，对小鹿的退书要 求予以妥善解决。即在此种特殊情况下，规章制度可以破， 但目标原则不能违背。 同时，进一步完善书城的退换书 规定，如可考虑在规章制度中将所有的特殊情况均列出来， 以便指导员工妥善运用。
• 在这一事件中，对于该书城“超过 7 天不予退，只 能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照 执行，他们的做法有错吗？规章制度就其本质而 言，是一种管理手段。任何组织为了实现共同的 目标，都会制定一 系列的规章制度以规范群体的 行为。可以说，规章制度是一种有效的管理手段 ，任何一个组 织都不可缺少。但与此同时，要明 确规章制度只不过是一种手段，决不能为了维护 规章制度 而置组织目标于不顾。对于该书城“超过 7 天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责 人在任何情况下都照章办事，是典型的教条主义 ，他们错把手段当目的，因此其做法是错误的。
•管理的实质。
• “管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的 一种手段”。
• 如何对待规章制度，是管理中的一个要点。当在我们日常 生活中遇到问题时是照章办事还是酌情处理？当然条令条 例中规定的内容应该是没得商量的，既然能有效地行使那 么久，那必定是很有道理的。不过良好管理效果的获得， 要取决于我们的骨干对管理的正确认识和管理手段的妥善 运用。
案例讨论
英语带来的损失
How can we find the main reason for this problem?
小鹿是某大学的一位大学生，为了准备全国英语四级考试， 在 A 书城购买了一本历年全国英语四级考试全真试题，没 想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达40页之多。无 奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小 票，准备去调换一本。
谢谢观看
Thank You For Watching
• 从这个故事中我们可以领悟到，在如今量 化起着管理核心作用的形势下，我们每个 人都应该理解制定每个规章制度的目的， 以一种理解的态度来按照要求行动；而作 为管理者，也要学会灵活根据实际情况调 整要求和规定，做到酌情处理，人性化统 筹。相信我营能在在座每个人的努力下被 建设得更好。
PPT教学课件
• 到了书城，小鹿直接到总服务台说明了情况，营业员甲接 过书和付款小票看了看，说： “没问题，可以调换。请 您直接去5 层找营业员调换。”随即，小鹿来到5 层，找 到相应专柜 的营业员乙，营业员乙马上在书架上找，结 果却发现该书一本都不剩了，于是对小鹿说，“这本书已 卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台问。”此时，田 野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联 系解决，而要顾客楼上楼下来回跑。营业员乙一边抱怨一 边打 电话给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理 吧。”小鹿一脸的无奈，只好再次跑下楼后，小鹿却被告知，该书 已脱销了，现在厂家也没有 此书了。