基于战略的薪酬体系设计.pptx
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标是什么？
6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依 据是什么？
7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？
8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市 场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。
我们为得到顶尖 人才而支付
依据职位在公司 影响支付
责任
我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误
与有关职 灵活性强 位市场相 的绩效驱 应的薪酬 动的报酬
职业 通道
基于能 力的报
酬
行为
可计量的结 果
绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬
我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到”
组织 沟通 氛围 机制
认同
一般
不认同
中层 一般员工
4
某公司研发类员工薪酬水平分析
工资收入部分比较
年度总收入部分比较
80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
0
初级工程师
工程师
120000
P75 P25
100000 80000
60000 40000
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
16
功能型：
四种典型的公司类型
流程型：
严密的自上而下的行政管理体系。 时效型：
8
薪酬模式
• 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位 的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率 一般不超过劳动生产率的增长。
• 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素， 而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现 为简单的人工成本，而成为人力资本投资。
〉
财务资 本增值
12
薪酬体系的结构化设计
企业追求与使命
企业发展战略
企业核心价值
战略层面
人力资源战略与机制
社会与行业环境
薪酬理念与政策
内部公平性 外部竞争性 员工贡献
薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理
法律环境 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长
制度层面
技术层面
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统
• 知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力 量。
9
薪酬模式
• 价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。
• 价值分配不是一静态过程，而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的 弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。
• 分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。
20000
高级工程师
0
初级工程师 工程师
P75 P25
高级工程师 5
企业薪酬体系面临的挑战与策略
1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。
2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？
13
薪酬设计的过程
实施 薪酬结构 工作评估和等级结构
薪酬战略
薪酬理念
14
各种报酬的分布结构
工资 奖金 股利
10% 90%
操作人员
15% 25% 60%
专业人员
20% 30%
50%
中层管理者
40% 20% 40%
高层领导
15
薪酬评定的四大要素
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场
7
XXX公司的薪酬政策
• 通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个 够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员 工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、 或股票方式。
• 有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元， 到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这 家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”
常满意
我满意 付出相差太大
意
太满意
总计
国有企业
0.79%
事业单位
1.02%
私营.民营企 业
外商独资.外 企办事处
政府机关
0.89% 1.45% 0.59%
中 外 合 营 ( 合 1.30% 资.合作)
总计
1.05%
1 1 . 3 9 27.38% %
1 2 . 6 3 26.70% %
1 3 . 3 3 20.67% %
3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。
6
企业薪酬体系面临的挑战与策略
4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目
58.17% 100.00%
55.42% 100.00%
58.74% 100.00%
58.21%
100.00%
3
认同度
某公司管理指数分析
3.8 3.6
3.4
3.2
3.0
2.8
2.6
2.4
2.2
2.0 职责 组织
体系 运作
制度 用人 培训 个人 建设 机制 开发 发展
考核 机制
薪酬 员工 激励 关系
基于战略的薪酬体系设计
主讲人：XXX
XX年X月)
1
目
录
第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析
第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架
第三单元 第四单元
薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 基于能力和基于绩效的薪酬制度
2
薪资满意度
对目前薪资的看法
公司性质
不错，我非 还行， 太少，与我的 我比较满 一般，不
• 奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配 上的短视、攀比与平均主义。
10
目
录
第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析
第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架
第三单元 第四单元
Baidu Nhomakorabea
薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 基于能力和基于绩效的薪酬制度
11
人力资本增值大于财务资本增值
人力资 本增值
1 8 . 7 9 14.63% %
1 2 . 2 3 27.02% %
1 6 . 6 1 17.10% %
1 4 . 4 8 20.86% %
4.42% 4.44% 4.95% 6.95% 4.73% 6.25% 5.40%
56.02% 100.00%
55.22% 100.00%
60.16% 100.00%
6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依 据是什么？
7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？
8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市 场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。
我们为得到顶尖 人才而支付
依据职位在公司 影响支付
责任
我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误
与有关职 灵活性强 位市场相 的绩效驱 应的薪酬 动的报酬
职业 通道
基于能 力的报
酬
行为
可计量的结 果
绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬
我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到”
组织 沟通 氛围 机制
认同
一般
不认同
中层 一般员工
4
某公司研发类员工薪酬水平分析
工资收入部分比较
年度总收入部分比较
80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
0
初级工程师
工程师
120000
P75 P25
100000 80000
60000 40000
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
16
功能型：
四种典型的公司类型
流程型：
严密的自上而下的行政管理体系。 时效型：
8
薪酬模式
• 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位 的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率 一般不超过劳动生产率的增长。
• 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素， 而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现 为简单的人工成本，而成为人力资本投资。
〉
财务资 本增值
12
薪酬体系的结构化设计
企业追求与使命
企业发展战略
企业核心价值
战略层面
人力资源战略与机制
社会与行业环境
薪酬理念与政策
内部公平性 外部竞争性 员工贡献
薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理
法律环境 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长
制度层面
技术层面
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统
• 知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力 量。
9
薪酬模式
• 价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。
• 价值分配不是一静态过程，而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的 弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。
• 分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。
20000
高级工程师
0
初级工程师 工程师
P75 P25
高级工程师 5
企业薪酬体系面临的挑战与策略
1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。
2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？
13
薪酬设计的过程
实施 薪酬结构 工作评估和等级结构
薪酬战略
薪酬理念
14
各种报酬的分布结构
工资 奖金 股利
10% 90%
操作人员
15% 25% 60%
专业人员
20% 30%
50%
中层管理者
40% 20% 40%
高层领导
15
薪酬评定的四大要素
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场
7
XXX公司的薪酬政策
• 通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个 够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员 工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、 或股票方式。
• 有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元， 到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这 家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”
常满意
我满意 付出相差太大
意
太满意
总计
国有企业
0.79%
事业单位
1.02%
私营.民营企 业
外商独资.外 企办事处
政府机关
0.89% 1.45% 0.59%
中 外 合 营 ( 合 1.30% 资.合作)
总计
1.05%
1 1 . 3 9 27.38% %
1 2 . 6 3 26.70% %
1 3 . 3 3 20.67% %
3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。
6
企业薪酬体系面临的挑战与策略
4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目
58.17% 100.00%
55.42% 100.00%
58.74% 100.00%
58.21%
100.00%
3
认同度
某公司管理指数分析
3.8 3.6
3.4
3.2
3.0
2.8
2.6
2.4
2.2
2.0 职责 组织
体系 运作
制度 用人 培训 个人 建设 机制 开发 发展
考核 机制
薪酬 员工 激励 关系
基于战略的薪酬体系设计
主讲人：XXX
XX年X月)
1
目
录
第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析
第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架
第三单元 第四单元
薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 基于能力和基于绩效的薪酬制度
2
薪资满意度
对目前薪资的看法
公司性质
不错，我非 还行， 太少，与我的 我比较满 一般，不
• 奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配 上的短视、攀比与平均主义。
10
目
录
第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析
第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架
第三单元 第四单元
Baidu Nhomakorabea
薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 基于能力和基于绩效的薪酬制度
11
人力资本增值大于财务资本增值
人力资 本增值
1 8 . 7 9 14.63% %
1 2 . 2 3 27.02% %
1 6 . 6 1 17.10% %
1 4 . 4 8 20.86% %
4.42% 4.44% 4.95% 6.95% 4.73% 6.25% 5.40%
56.02% 100.00%
55.22% 100.00%
60.16% 100.00%