基于战略的薪酬体系设计.pptx
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公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
薪酬战略与薪酬设计PPT
• 形成创新与创业机制;牵引员工不断努力;积极 进取
• 为员工的个人发展提供更多的培训机会 • 使有责任心和创新精神并能够不断自我批判的
的员工成为的核心骨干 • 将员工的待遇水平定位于业界最佳的80%
薪酬政策为什么
• 薪酬政策是建立在绩效管理系统基础之 上的
• 当我们知道哪些是促使成功的关键因素; • 我们也就知道用什么样的薪酬政策去管
每个锅里都有鸡;每间车库里都有车
员工持股计划的基本理念
而现实中;劳动最多只能维持生活;资本则产生富裕;因为富 裕通常是资本而非劳动的产物
• 凯尔萨提出的办法是使一般劳动者成为资本工人;实行 雇员持股计划;通过员工持有的内部股份;参与财富的分 配;与资本所有者共享的成功
• 这样;员工具有了双重身份;一方面作为劳动工人;他取得 工资报酬;用于日常生活；另一方面;作为资本工人;他以 内部持股的形式;积累个人财富 而对于来讲;雇员持股计 划通过内部的设计;为的发展注入经济与民主两种力量; 使得员工不想也不能轻易地离开 前者被后人称为金色 的握手;后者演化为所谓的金手铐
什么是员工持股计划ESOPs
• 员工持股计划制度是指有内部员工出资 认购本部分股权;委托员工持股会作为社 团法人托管运作;集中管理；员工持股管 理委员会或理事会作为社团法人进入董 事会参与按股分红的一种新型内部股权 形式
经典的员工持股计划
A·工作一年以上和年龄在21岁以上员工均可参加；
B·股份和股票分配以工资为依据;兼顾工龄和工作业绩； C·员工持有的股份或股票交外部的公共托管机构或内
薪酬战略与薪酬设计
新经济下的薪酬理念
付出 回报
• 封建主义庄园
核 土地 地租
• 资本主义
心 金钱 利润
• 为员工的个人发展提供更多的培训机会 • 使有责任心和创新精神并能够不断自我批判的
的员工成为的核心骨干 • 将员工的待遇水平定位于业界最佳的80%
薪酬政策为什么
• 薪酬政策是建立在绩效管理系统基础之 上的
• 当我们知道哪些是促使成功的关键因素; • 我们也就知道用什么样的薪酬政策去管
每个锅里都有鸡;每间车库里都有车
员工持股计划的基本理念
而现实中;劳动最多只能维持生活;资本则产生富裕;因为富 裕通常是资本而非劳动的产物
• 凯尔萨提出的办法是使一般劳动者成为资本工人;实行 雇员持股计划;通过员工持有的内部股份;参与财富的分 配;与资本所有者共享的成功
• 这样;员工具有了双重身份;一方面作为劳动工人;他取得 工资报酬;用于日常生活；另一方面;作为资本工人;他以 内部持股的形式;积累个人财富 而对于来讲;雇员持股计 划通过内部的设计;为的发展注入经济与民主两种力量; 使得员工不想也不能轻易地离开 前者被后人称为金色 的握手;后者演化为所谓的金手铐
什么是员工持股计划ESOPs
• 员工持股计划制度是指有内部员工出资 认购本部分股权;委托员工持股会作为社 团法人托管运作;集中管理；员工持股管 理委员会或理事会作为社团法人进入董 事会参与按股分红的一种新型内部股权 形式
经典的员工持股计划
A·工作一年以上和年龄在21岁以上员工均可参加；
B·股份和股票分配以工资为依据;兼顾工龄和工作业绩； C·员工持有的股份或股票交外部的公共托管机构或内
薪酬战略与薪酬设计
新经济下的薪酬理念
付出 回报
• 封建主义庄园
核 土地 地租
• 资本主义
心 金钱 利润
《薪酬管理》第二章-战略性薪酬管理PPT课件
反映工作责任
内部薪酬的公平性
支持晋升、提供发展 按照四个因素对工
机会
作进行排序：知识和
培育团队文化
技能、复杂性、经营 影响、战略价值
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
3
图表2-1 三种薪酬战略的比较（续）
谷歌公司
外部 竞争 性
探索薪酬和福利 管理的新概念
慷慨的、独一无 二的福利
美敦力公司
美林公司
•平衡工作与生活的福利 •无临时解雇政策
•削减管理层使组织扁平化 •重新设计工作以增加灵活性 •提高激励工资以推动绩效差异化
•持续不断地抑制成本
back
全食食品超市（Whole Foods）
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
9
John Mackey
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
10
关注竞争对手的劳动力成本 增加可变工资 强调生产效率 重视系统控制和工作规范
以客户为中心：向客户提供解决方案 基于客户满意的激励工资
增加客户预期 快速进入市场
基于客户合同的职位价值和技能
价值
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
7
CASE STUDY
IBM公司的战略和文化转型
•成熟的职位评价体系 •清晰地决策结构
竞争优势
back 6
图表2-3 使薪酬体系与经营战略相适应
战略
经营策略的响应
薪酬体系
创新者：增加 产品复杂性和 缩短产品的生 命周期
产品领先 转向大规模定制化 生产周期
产品和生产过程中的薪酬创新 基于市场定价的工资 弹性化-宽泛化的职位描述
削减成本者： 关注效率
薪酬战略课件(PPT 63页)
第三节 企业战略与薪酬战略
企业战略的含义 竞争战略的含义 竞争战略的类型 竞争战略与薪酬战略
一、企业战略
（一）含义：企业各种战略的统称。 自由发言：
你了解的企业战略有哪些？
（二）一般特征
任何一种企业战略都是对企业整体性、 长期性、基本性问题的计谋。
整体性（非局部性） 长期性（非短期性） 基本性（非具体性） 计谋性（非常规性）
思考： 薪酬管理也需要战略吗？
我思故我在，我有我主张。
一、传统薪酬管理的弊端
挑战：
据你的了解，你认为传统的薪酬管理 存在哪些缺陷？
二、未来薪酬管理的发展趋势
猜猜看，连连想：
未来的薪酬管理会有哪些新的发展趋 势呢？
未来薪酬管理的发展趋势
全面薪酬 以人为本 宽带型薪酬结构 薪酬设计差异化 雇员激励长期化、薪酬股权化 薪酬制度透明化 弹性福利制度 日益重视薪酬调查和薪酬信息 重视薪酬与团体的关系
第二章
薪酬战略
第一节 什么是薪酬战略
一、战略与战术 自由发言 你如何理解战略与战术？
战略：决定全局的策略。 战术：解决局部问题的方法。
二、薪酬战略的含义
薪酬战略：实际上是一种如何看待薪酬管 理这一管理职能的一套崭新的理念，它 的核心是做出一系列的战略性薪酬决策 帮助组织赢得并保持竞争优势。
这些战略性薪酬决策主要回答以下问题：
服务差异化 ：送货、安装、顾客培训、咨询 服务等。
人事差异化 ：训练有素的员工应能体现出下 面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反 应敏捷、善于交流。
形象差异化 ：可以借助并传播公司名称 、商 标或品牌 、宣传口号等方法在顾客心目中树立 独特的公司形象，区别于竞争对手。
（2）差异化的途径
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
基于战略的薪酬体系设计
网络型
时效型
个人
18
功能型企业建立薪酬结构的方法
•范围 •责任
•技能 和知识
功能性组织
详细的工作说明书
基于小组评估
知识之广度
N 知识之深度
ⅠⅡⅢ
A
B
C
D
E
职位评估指引表
与薪酬相关的等级结构
19
时效型企业建立薪酬结构的方法
竟争的风险驱动 的团队/网络
主要输 KPIS： 出： 素质：
角色与业务贡献 相关的评价
〉
财务资 本增值
12
薪酬体系的结构化设计
企业追求与使命
战
企业发展战略
企业核心价值
略
层
人力资源战略与机制
面
社会与行业环境
薪酬理念与政策
法律环境
制
内部公平性
薪酬架构
度
层 面
外部竞争性
薪酬评价
实现战略目标 提升竞争能力
员工贡献
薪酬管理
促进组织成长
技
术
层
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、
面
计算机管理系统
基于战略的薪酬体系设计
主讲人：XXX
XX年X月)
1
目
录
第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析
第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架
第三单元 第四单元
薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 基于能力和基于绩效的薪酬制度
2
薪资满意度
公司性质 国有企业
不错，我非 常满意
还行， 我满意
对目前薪资的看法
太少，与我的 我比较满
1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序并确定各自的价值
华为战略薪酬管理及案例分析.pptx
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
华为战略性薪酬管理建议: 2.应重视薪酬的风险管理：
华为战略性薪酬管理建议: 3.加强实施全面薪酬战略：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.2320.9.23Wednesday, September 23, 2020
。2020年9月23日星期三上午11时26分22秒11:26:2220.9.23
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月上午11时26分20.9.2311:26September 23, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月23日星期三11时26分22秒11:26:2223 September 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:26:2211:26:2211:269/23/2020 11:26:22 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.2311:26:2211:26Sep-2023-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:26:2211:26:2211:26Wednesday, September 23, 2020
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以 及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
华为简介：
愿景： 丰富人们的沟通和生活
使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值。 2005年经营状况：
华为的薪酬战略指导方针:
《薪酬战略》ppt课件
▪
这种企业往往处于较稳定的环境中，企业增长率
较低，维持竞争力的关键在于能否可以坚持本人曾经
拥有的优势，要求在人力资源方面能稳定掌握相关任
务技艺的员工。
▪
其薪酬战略往往是：不强调企业与员工的风险共
担，但对薪酬的内部一致性、薪酬管理的延续性以及
规范化有较高要求，因此薪酬决策的集中度较高，确
定薪酬常以员工从事的任务为根底，采取较稳定的根
们的整体薪酬程度？
战
略
性 薪
薪酬构成方式
薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和 变动、短期和长期、内在和外在？
酬
决
策
薪酬等级与幅度
薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距 以及用来确定这种差距的规范是什么 ？
薪酬制度管理
薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应 该参与薪酬体系的设计和管理？
薪酬战略
美国学者Luis R.Gomez-Mejia〔1988〕将薪酬 战略定义为：
职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职 能部门制定的战略规划和行动方案，以确保公司战略 和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发 战略、技术开展战略……等等。
二、企业战略对薪酬管理的影响
▪ 战略决议企业员工的类型、规模和数量构造
▪ 战略决议薪酬程度与市场工资程度的关系
▪ 战略会影响组织薪酬构造的设计
▪ 战略性薪酬管理实践上是对待薪酬管理职 能的一整套崭新的理念，既从战略的层面 对待薪酬及薪酬管理，作出一系列战略性 薪酬决策，构成与企业战略、文化匹配的 薪酬战略的过程。
战略性薪酬决策的主要问题：
薪酬决议规范
按照什么根据来决议薪酬？职位、技艺、资历、 绩效、市场情况？
《战略性薪酬体系设计》
1、企业薪酬管理系统理论；
2、外在报酬与内在报酬；
3、企业一般薪酬构成；
4、多视觉中的薪酬—员工的观点；
5、选择
1、薪酬管理的战略角度
（1）目标
（2）外部竞争性
（3）内部一致性
（4）员工的贡献度
（5）企业日常管理
2、薪酬战略与战略的匹配
（1）企业的经营战略
（2）工作分类法
应用分析讨论
（3）因素比较法
应用分析讨论
（4）计点法
演练：如何应用几种评价方法
6、岗位评价方法的比较
7、岗位评价中的关键因素
案例演练：如何应用评价中的要素？
8、通用的报酬要素
案例分析：如何进行报酬要素分析
9、员工福利
（1）员工福利的种类；
（2）员工福利的属性；
（3）福利管理的优点
（4）福利项目设计的原则；
适合行业：不限
适用范围：企业中高层管理人员，人力资源管理部门管理人员
课程大纲：
一、战略性企业薪酬管理的作用与意义
1、企业战略与战略管理过程；
2、企业战略实现与企业激励政策；
3、薪酬体系的作用；
4、什么是战略性薪酬？
5、企业与员工的关注点
6、员工关心的主要问题；
7、报酬制度的目的与原则；
二、企业薪酬管理系统
如何设计符合企业发展阶段的福利体系？
六、不同职能的薪酬体系特点与设计关注点
1、薪酬体系宽带
2、固定工资与浮动薪酬
3、企业高管理类人员的薪酬体系设计特点
4、中层管理人员的薪酬体系设计特点
5、员工的薪酬体系设计特点
（1）计件与计时工资制度
（2）员工的激励性报酬设计考量
6、营销通路类职能的薪酬结构
2、外在报酬与内在报酬；
3、企业一般薪酬构成；
4、多视觉中的薪酬—员工的观点；
5、选择
1、薪酬管理的战略角度
（1）目标
（2）外部竞争性
（3）内部一致性
（4）员工的贡献度
（5）企业日常管理
2、薪酬战略与战略的匹配
（1）企业的经营战略
（2）工作分类法
应用分析讨论
（3）因素比较法
应用分析讨论
（4）计点法
演练：如何应用几种评价方法
6、岗位评价方法的比较
7、岗位评价中的关键因素
案例演练：如何应用评价中的要素？
8、通用的报酬要素
案例分析：如何进行报酬要素分析
9、员工福利
（1）员工福利的种类；
（2）员工福利的属性；
（3）福利管理的优点
（4）福利项目设计的原则；
适合行业：不限
适用范围：企业中高层管理人员，人力资源管理部门管理人员
课程大纲：
一、战略性企业薪酬管理的作用与意义
1、企业战略与战略管理过程；
2、企业战略实现与企业激励政策；
3、薪酬体系的作用；
4、什么是战略性薪酬？
5、企业与员工的关注点
6、员工关心的主要问题；
7、报酬制度的目的与原则；
二、企业薪酬管理系统
如何设计符合企业发展阶段的福利体系？
六、不同职能的薪酬体系特点与设计关注点
1、薪酬体系宽带
2、固定工资与浮动薪酬
3、企业高管理类人员的薪酬体系设计特点
4、中层管理人员的薪酬体系设计特点
5、员工的薪酬体系设计特点
（1）计件与计时工资制度
（2）员工的激励性报酬设计考量
6、营销通路类职能的薪酬结构
XXXX年战略性薪酬体系设计讲义(ppt 123)
(一)智能
(二)责任
(三)体能 (四)工作
环境
因素 1、知识 2、技能
(1)作业方法 (2)设备 (3)物(资) 3、经验 1、对他人安全 (1)警觉程度 (2)严重程度 2、财物与业务 (1)财产设备 (2)物(资)料制品 (3)公共关系监督 3、监督 (1)所予监督 (2)所受监督 1、心力 2、体力 (1)用力 (2)作业姿态 1、工作场所 2、危险性
工资计提 比例
月度实际 销售收入
月度工资 浮动额度
固定工资 总额
月度计划 销售收入
月度实际 工资总额
年度标准 工资总额
月度标准 工资总额
浮动工资 总额
2019/12/15
13
工资总额（工资额度的确定） 合易咨询
固定工 资总额
浮动工 资总额
固定工资总额
每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的岗位 价值和出勤情况决定。
薪酬管理制度
18
薪酬战略的确定
企业的战略
合易咨询
企业发展阶段
薪酬战略
回报员工的方式
企业文化
2019/12/15
19
战略性选择
我们该经营什么？
我们如何在这些经营中 获胜？
人力资源对我们取胜有 何作用？
整体薪酬制度如何帮助 我们取胜？
社会环境 竞争环境 法律环境
IBM不做电脑，做服务，退出intel第二大股东
2019/12/15
职位问卷 工作日写实
测时 工作抽样 面谈法 关键事件法
合易咨询
30
薪酬体系设计七步法
薪酬战略确定
薪酬委员会
工作分析
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8
薪酬模式
• 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位 的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率 一般不超过劳动生产率的增长。
• 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素， 而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现 为简单的人工成本，而成为人力资本投资。
〉
财务资 本增值
求与使命
企业发展战略
企业核心价值
战略层面
人力资源战略与机制
社会与行业环境
薪酬理念与政策
内部公平性 外部竞争性 员工贡献
薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理
法律环境 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长
制度层面
技术层面
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统
基于战略的薪酬体系设计
主讲人：XXX
XX年X月)
1
目
录
第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析
第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架
第三单元 第四单元
薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 基于能力和基于绩效的薪酬制度
2
薪资满意度
对目前薪资的看法
公司性质
不错，我非 还行， 太少，与我的 我比较满 一般，不
我们为得到顶尖 人才而支付
依据职位在公司 影响支付
责任
我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误
与有关职 灵活性强 位市场相 的绩效驱 应的薪酬 动的报酬
职业 通道
基于能 力的报
酬
行为
可计量的结 果
绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬
我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到”
7
XXX公司的薪酬政策
• 通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个 够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员 工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、 或股票方式。
• 有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元， 到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这 家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”
3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。
6
企业薪酬体系面临的挑战与策略
4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目
常满意
我满意 付出相差太大
意
太满意
总计
国有企业
0.79%
事业单位
1.02%
私营.民营企 业
外商独资.外 企办事处
政府机关
0.89% 1.45% 0.59%
中 外 合 营 ( 合 1.30% 资.合作)
总计
1.05%
1 1 . 3 9 27.38% %
1 2 . 6 3 26.70% %
1 3 . 3 3 20.67% %
• 奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配 上的短视、攀比与平均主义。
10
目
录
第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析
第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架
第三单元 第四单元
薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 基于能力和基于绩效的薪酬制度
11
人力资本增值大于财务资本增值
人力资 本增值
58.17% 100.00%
55.42% 100.00%
58.74% 100.00%
58.21%
100.00%
3
认同度
某公司管理指数分析
3.8 3.6
3.4
3.2
3.0
2.8
2.6
2.4
2.2
2.0 职责 组织
体系 运作
制度 用人 培训 个人 建设 机制 开发 发展
考核 机制
薪酬 员工 激励 关系
• 知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力 量。
9
薪酬模式
• 价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。
• 价值分配不是一静态过程，而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的 弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。
• 分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。
组织 沟通 氛围 机制
认同
一般
不认同
中层 一般员工
4
某公司研发类员工薪酬水平分析
工资收入部分比较
年度总收入部分比较
80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
0
初级工程师
工程师
120000
P75 P25
100000 80000
60000 40000
标是什么？
6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依 据是什么？
7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？
8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市 场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。
20000
高级工程师
0
初级工程师 工程师
P75 P25
高级工程师 5
企业薪酬体系面临的挑战与策略
1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。
2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
16
功能型：
四种典型的公司类型
流程型：
严密的自上而下的行政管理体系。 时效型：
1 8 . 7 9 14.63% %
1 2 . 2 3 27.02% %
1 6 . 6 1 17.10% %
1 4 . 4 8 20.86% %
4.42% 4.44% 4.95% 6.95% 4.73% 6.25% 5.40%
56.02% 100.00%
55.22% 100.00%
60.16% 100.00%
13
薪酬设计的过程
实施 薪酬结构 工作评估和等级结构
薪酬战略
薪酬理念
14
各种报酬的分布结构
工资 奖金 股利
10% 90%
操作人员
15% 25% 60%
专业人员
20% 30%
50%
中层管理者
40% 20% 40%
高层领导
15
薪酬评定的四大要素
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场
薪酬模式
• 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位 的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率 一般不超过劳动生产率的增长。
• 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素， 而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现 为简单的人工成本，而成为人力资本投资。
〉
财务资 本增值
求与使命
企业发展战略
企业核心价值
战略层面
人力资源战略与机制
社会与行业环境
薪酬理念与政策
内部公平性 外部竞争性 员工贡献
薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理
法律环境 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长
制度层面
技术层面
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统
基于战略的薪酬体系设计
主讲人：XXX
XX年X月)
1
目
录
第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析
第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架
第三单元 第四单元
薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 基于能力和基于绩效的薪酬制度
2
薪资满意度
对目前薪资的看法
公司性质
不错，我非 还行， 太少，与我的 我比较满 一般，不
我们为得到顶尖 人才而支付
依据职位在公司 影响支付
责任
我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误
与有关职 灵活性强 位市场相 的绩效驱 应的薪酬 动的报酬
职业 通道
基于能 力的报
酬
行为
可计量的结 果
绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬
我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到”
7
XXX公司的薪酬政策
• 通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个 够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员 工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、 或股票方式。
• 有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元， 到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这 家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”
3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。
6
企业薪酬体系面临的挑战与策略
4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目
常满意
我满意 付出相差太大
意
太满意
总计
国有企业
0.79%
事业单位
1.02%
私营.民营企 业
外商独资.外 企办事处
政府机关
0.89% 1.45% 0.59%
中 外 合 营 ( 合 1.30% 资.合作)
总计
1.05%
1 1 . 3 9 27.38% %
1 2 . 6 3 26.70% %
1 3 . 3 3 20.67% %
• 奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配 上的短视、攀比与平均主义。
10
目
录
第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析
第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架
第三单元 第四单元
薪酬的内部公平性与外部竞争性设计 基于能力和基于绩效的薪酬制度
11
人力资本增值大于财务资本增值
人力资 本增值
58.17% 100.00%
55.42% 100.00%
58.74% 100.00%
58.21%
100.00%
3
认同度
某公司管理指数分析
3.8 3.6
3.4
3.2
3.0
2.8
2.6
2.4
2.2
2.0 职责 组织
体系 运作
制度 用人 培训 个人 建设 机制 开发 发展
考核 机制
薪酬 员工 激励 关系
• 知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力 量。
9
薪酬模式
• 价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。
• 价值分配不是一静态过程，而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的 弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。
• 分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。
组织 沟通 氛围 机制
认同
一般
不认同
中层 一般员工
4
某公司研发类员工薪酬水平分析
工资收入部分比较
年度总收入部分比较
80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
0
初级工程师
工程师
120000
P75 P25
100000 80000
60000 40000
标是什么？
6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依 据是什么？
7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？
8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市 场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。
20000
高级工程师
0
初级工程师 工程师
P75 P25
高级工程师 5
企业薪酬体系面临的挑战与策略
1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。
2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
16
功能型：
四种典型的公司类型
流程型：
严密的自上而下的行政管理体系。 时效型：
1 8 . 7 9 14.63% %
1 2 . 2 3 27.02% %
1 6 . 6 1 17.10% %
1 4 . 4 8 20.86% %
4.42% 4.44% 4.95% 6.95% 4.73% 6.25% 5.40%
56.02% 100.00%
55.22% 100.00%
60.16% 100.00%
13
薪酬设计的过程
实施 薪酬结构 工作评估和等级结构
薪酬战略
薪酬理念
14
各种报酬的分布结构
工资 奖金 股利
10% 90%
操作人员
15% 25% 60%
专业人员
20% 30%
50%
中层管理者
40% 20% 40%
高层领导
15
薪酬评定的四大要素
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场