【目标管理)班组工作目标总

（目标管理）班组工作目标

总

班组工作目标

据调查显示，100%的人均认为定目标是有好处的，可是只有20%的人清楚自己具体的目标，能清楚地描述出他想要做的是什么事情。这20%的人中只有3%的人把目标写下来了，变成书面的东西。这个调查结果表明，这3%的人无论是从收入仍是成就上，均要比那97%的人高。

壹、为什么要进行目标管理

第壹，通过制定目标，能够让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。第二，目标就像壹个筛子，它能够筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事情，以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井然有序。第三，通过不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。所以目标管理是以目标激励员工，而不是以控制为目的控制员工。应当注意，目标和目标管理是不同的。“目标”是壹种期望或设计达到的结果；“目标管理”是通过设定不同方面和层级目标的方法，引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执行者潜能，快速有效实现最终目标的管理方

法，它是壹个实现目标的过程。

二、目标管理遵循的原则

首先，目标管理必须明确、具体。专家们把这个叫做SMART 原则,即目标的“具体性”（Specific）“可度量性”

（Measurable）“可实现性”（Attainable）“现实性”（Realistic）和“时限性”（Time）。应该说越到基层，各种任务越具体，于现场管理中，壹定要注意对这壹原则的运用。能够这样讲，没有SMART也就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢？因为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可操作性和可评估性。我们有时会于工作现场见到悬挂着这样壹些大幅标语：“安全重于泰山！”“壹定把质量搞上去！”可是你壹问员工：安全的具体标准有哪些？回答是：就是别出事呗！那质量的标准呢？就是少出次品呗！这不行，标准壹定要具体，或者说，我们的目标能量化的就必须量化，即使是难以量化

的，也要把结果描述出来。

其次，目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；可是又不能把目标定得没边，无法实现，仍要考虑到可行不可行。我们把这个原则叫做“让小孩跳起来够桃”，太高或太低均不合适，应该让大家经过努力壹跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗，但又不能蛮干，强迫部下做根本做不到的事！因为这样会使部下产生严重的挫折感。注意：严格意义上的目标管理，其目标不是上级强加的，而是由员工和所属领导共同制定的，目标的达成是员工自我管

理的结果。目标管理的核心是让员工自己管理自己，发挥员

工的积极性。

第三，要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件？就是实现目标必须具备的基本条件，包括可能出现的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算，任何不能满足生产需求的问题，应尽量于开工前和有关部门沟通，且得到解决，避免误事。边界条件我们又称之为底限原则，它是我们达成目标的基本前提，否则就是不顾条件地蛮干。比如当下有些地方的所谓献礼工程，为了于某某日子之前壹定完工献礼，结果活儿是完成了，但成了“豆腐渣工程”。因此原则比目标更重要。这壹点已经被无数实践所证明，因为原则是我们最基本的目标。

三、班组目标管理的主要内容

当下我们的企业越来越重视班组管理和基层组织建设。出台了不少班组建设和考核的实施意见或规章制度等。应该说于这方面进行了有益的探索。目标有大小，班组的目标绝对不是孤立的，应该始终以企业的总目标为依据。有的企业可能非常之大，以致班组的日常生产工作和公司的总产出之间似乎有着很大的距离。但班组长仍是应该把出发点放于公司的总目标上，目标管理的第壹步是准确理解企业的目标。于对企业和车间目标充分分析和评估的情况下，为保证大目标的

完成设立班组目标。每项目标中仍应包括如下壹些子目标：如数量因素目标、质量因素目标、时限因素目标和成本因素目标这四方面的内容。这四方面的内容应该能够构成本项目标的基本框架，这样我们能够把班组建设的目标分解成：生产进度目标、质量目标、产量目标、安全管理目标、成本控制目标（包括原材料、能源、人力成本）、设备管理和维护目标、改革和创新目标、环境保护目标等，除了上述“刚性”的管理目标之外，当下仍有团队建设目标、民主管理目标、员工培训目标等等。然后根据重要程度把这些目标分配出不同的权重，定期进行有效的考核。不少企业仍把班组建设分成了红旗（或标杆）班组、优秀班组、达标班组等几个等级，甚至以某些班组长的名字命名的优秀班组，产生了相当大的

激励作用。

四、落实班组目标管理的方法

1.制定班组目标。根据上级大目标，制定出班组目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。

2.目标分解。建立班组的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把每个员工的目标信息显示出来，就像见地图壹样，任何人壹见目标网络图就知道工作目标是什么，谁达到什么

程度了。

3.目标实施。要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，

见见于实施过程中有没有出现偏差。

4.检查实施结果及奖惩。对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量能够和个人的奖励、升迁挂钩。但目标如果总完不成，或换谁均完不成，就应该重新评价目标的可实现

性。

5.信息反馈及处理。于考核之前，仍有壹个很重要的问题，即于进行目标实施控制的过程中，会出现壹些不可预测的问题。如目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此于实行考核时，要根据实

际情况对目标进行调整和反馈。

讲得再具体点，班组长于落实目标管理中要做到：

◆识别员工的核心工作(目的是责任到人!)

◆给每个工作设立明确的挑战性的目标

◆为每个目标设定最后期限

◆允许员工参和（没有员工的参和，什么目标也无法实现）

◆目标排序(为了分阶段实施！)

◆评估每个目标的难度和重要性