GAPS模型分析问题
优秀HRBP必须掌握的六类管理工具
• VRIO模型核心思想：企业的可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低 威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于企业内部寻求独特的资源和能力，企业可 把这些资源和能力应用于竞争中。
企业的资源和能力能使企业对环境威 胁和机会作出反应吗？
V
VRIO 模型
价值 （Value）
GAPS模型、麦肯锡七步成诗
CHAPTER.06 创新行动类
HCD模型、六顶思考帽
CHAPTER.01 战略洞察类--BLM模型
• BLM模型，即业务领先模型，是一个完整的战略规划方法。从战略设计、执行计划，对战略执行取得的 市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。
• 领导力是关键，价值观是基础。
战略复盘、迭代改进
领导力：清晰的方向、高期望、激励人心、示范作用
差距
市场洞察
战略制定
战略意图
业务涉及
战略 解码
战略执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
市场 结果
➢ 业绩机会 ➢ 机会差距 ➢ 对标差距
创新焦点
洞察战略机会 准则 落实战略机会
企业价值观
人才
CHAPTER.01 战略洞察类--战略地图
• 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心， 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
共同的沟通语言？
如何对组织架构进行 相应的调整？
HR转型的目的是什 么？
怎样与其他部门合作 和沟通？
需要具备什么样的胜 任能力？
+ + 我准备好去做了吗？
我知道为什么吗？
浅谈GAPS模型在绩效改进中的应用
浅谈GAPS模型在绩效改进中的应用作者：宋颖来源：《科学与财富》2019年第22期摘要：组织的发展过程通常要历经创业期、发展期、成熟期、稳定期乃至衰退期，而每一个时期，组织都将面临不同的外部和内部矛盾，要在各种矛盾间取得平衡，保持持续发展，组织必须经过及时的战略调整，只有这样组织才能进入螺旋式上升发展的新的循环轨迹，而随着组织战略的调整，又或是组织发展过程中面临问题时，如何一针见血找到解决问题的关键，实施绩效改进成为关键。
本文即用GAPS模型找到绩效改进的根本原因，正确的开展正确的绩效改进。
关键词：平衡计分卡；关键价值链；行为工程模型分析法；冰山分析法绩效考核结束了，并非整个绩效管理就结束了，往往这个时候是绩效管理非常关鍵的时刻，因为绩效管理究竟做的如何，好与坏？差距在哪里？原因是什么？这个问题弄不清楚，就无法去制定绩效改进方法，也就无法为下次绩效的提高做准备。
一、什么是绩效在弄清楚如何改进绩效之前，我们必须先了解绩效的含义。
在管理中，我们经常听到效能和效率两个词，巴纳德最早提出了这两个概念，而德鲁克（Drucker，1966）进一步认为，卓有成效的管理者追求的是“效能”标准，它主要应用于经理人或管理者身上，而经理人、特别是高层管理者的效能就是组织的效能，他关注的是组织的而非个人的效率。
这两者的主要区别在于：前者强调做正确的事情（toget the right done）；后者强调把事情做正确（todo things right）。
卓有成效的管理者的任务是找到正确的事情并把它做好。
这里我们不难看出绩效是效能和效率的总和。
绩效改进的观点强调，“选对”比“做对”更重要。
一旦选对解决问题的方向，接下来只需按部就班地实施即可。
二、什么是GAPS模型GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，旨在帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题并据此设计培训项目，确保“学习活动”与“业务绩效提升”向匹配，它是一种模型工具，实际上解决的是“应是什么-是什么-为什么-怎么做”这四个问题，它是一整个流程。
GAPS模型
企业培训与业务相脱节的主要原因在于：培训需求分析阶段，关注的是岗 位任务和岗位胜任能力发展。基于这两个需求设计的培训项目，仅仅能保证员
工通过培训胜任相应岗位的工作任务。
但员工完成了岗位任务是否就能满足组织业务需求？ 不关注业务需求的培训项目，只能依赖“组织”对工作岗位、工作任务 本身的设计，间接被动的实现业务目标的支撑。 关注业务需求的培训项目，主动思考“哪些行为”能够支撑业务需求， 与组织管理、绩效管理形成合力！
培训项目主动锚定现阶段业务需求，设计项目开发人员学习活动
业绩改善值/培训项目投入
公司战略 业务流程 组织机构 岗位PRI
公司战略
关键成功因素 KPI 岗位KPI
体系 问题
（评估期、指标、干扰值）
业绩结果变化值
PRI设计
KPI分解
问题 在人
明显的行为改变/个人业绩提升 （干扰值）
项目开发人员关键（能力、行为）
培训从业人员为了能 够增强与业务部门的对话 空间，将组织业务目标有
效转化为对员工的绩效要
求，企业的培训从业人员 除应具备学习发展领域的
专业能力外，还需要了解
一定的业务信息。
某跨国通信公司GAPS模型实践
差距缩小器（绩效改善思路） 找问题、挖根源、求改善
某跨国通信公司GAPS模型实践
针对职业晋升机会不清问题，该公司企业大学与人力 资源部成立了联合项目组，通过开展人力资源专题项目为 员工设计了清晰的职业晋升路径，并提供了具有竞争力的 薪酬、基于绩效的激励以及其他相关政策 欧洲本地员工离职率高于当地行业平均水平的原因一 方面来自于个人内部因素：本地员工缺乏对公司战略、文 化与价值观的了解，以及中方基层主管对本地员工日常辅 导技能不足，管理方式简单粗暴。该公司企业大学策划了 针对本地员工的国际化逆向培训项目，以及针对中方基层 主管的跨文化团队管理培训项目，作为解决这一绩效问题 原因的主要解决方案。
服务质量差距模型-详解
服务质量差距模型-详解服务质量差距模型(Service Quality Model)，也称5GAP模型目录• 1 服务质量差距模型简介• 2 服务质量差距模型五个差距分析• 3 差距分析模型的应用意义• 4 相关链接服务质量差距模型简介服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休拉曼（A.Parasuraman）,赞瑟姆（ Valarie A Zeithamal）和贝利（Leonard L. Berry）等人提出的,5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。
顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距——这是差距模型的核心。
要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：差距1 ——不了解顾客的期望；差距2——未选择正确的服务设计和标准；差距3——未按标准提供服务；差距4——服务传递与对外承诺不相匹配。
服务质量差距模型见下图:首先，模型说明了服务质量是如何形成的。
模型的上半部涉及与顾客有关的现象。
期望的服务是顾客的实际经历、个人需求以及口碑沟通的函数。
另外，也受到企业营销沟通活动的影响。
实际经历的服务，在模型中称为感知的服务，它是一系列内部决策和内部活动的结果。
在服务交易发生时，管理者对顾客期望的认识，对确定组织所遵循的服务质量标准起到指导作用。
当然，顾客亲身经历的服务交易和生产过程是作为一个与服务生产过程有关的质量因素，生产过程实施的技术措施是一个与服务生产的产出有关的质量因素。
分析和设计服务质量时，这个基本框架说明了必须考虑哪些步骤，然后查出问题的根源。
要素之间有五种差异，也就是所谓的质量差距。
质量差距是由质量管理前后不一致造成的。
最主要的差距是期望服务和感知（实际经历）服务差距（差距5），服务质量差距模型五个差距分析五个差距以及它们造成的结果和产生的原因分述如下：（1）管理者认识的差距（差距1）这个差距指管理者对期望质量的感觉不明确。
产生的原因有：A、对市场研究和需求分析的信息不准确；B、对期望的解释信息不准确；C、没有需求分析；D、从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失；E、臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。
培训学习资料-GAPS模型_2022年学习资料
CAGR-GAPS模型学习心得分享-Copyright©CAGR-1CAGR-目录-GAPS模型简介->GAPS模型实践案例-结合公司情况的思考二A5R-GAPS模型简介-GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson,旨在帮助企业培训部门-对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问并据此设计培训项目，确保-GAPS模型实践案例-"学习活动”与“业务绩效提升”相匹配。
-结合公司情况的思考-Goal-Analyze-Proble-Sloution-界定-·界定-·提出-服务目标-服务现状-服务问题-解决方案-了解理想日标-探求差距原因-选择学习项目-Go for theHOULD-Analyze the IS-Pindown the CAUSES-Select the SOLTIONS-DEFINE-CONTRO-巴ASR-组织目标-组织现状-界定差距-设计方案-MPROV目-绩效目标-绩效现状-分析原因-组织学习-ANALYZE-业务目标-业务现状-挖掘源-缩小差距-六西格玛CAGR-战略-GAPS模型简介-业务流程-业务需求-GAPS模型实践案例-↓-分析-组织结构、功能职责-入职（上岗）培训-结合公司情况的思考-岗任务-人员发展-岗位编制及岗位说明书-任职资格培训-组织设计框架-图1：培训需求分析框架+-企业培训与业务相脱节的主要原因在于：培训需求分析阶段，注的是岗-位任务和岗位胜任能力发展。
基于这两个需求设计的培训项目，仅仅能保证员-工通过培训胜任相应岗位的工作任务。
-但员工完成了岗位任务是否就能满组织业务需求？-组织管理-不关注业务需求的培训项目，只能依赖“组织”对工作岗位、工作任务-公司业务目标-力发用-本身的设计，间接被动的实现业务目标支撑。
-职位管理-员工管理-酬管理-关注业务需求的培训项目，主动思考“哪些行为”能够支撑业务需求，-装效管理-与组织管理、绩效管理形成合力！g一后二A⑤尸培训工作主动锚定业务需求，设计的学习活动直接带来业绩改善，项目回报可量化ROI-L□一杯四-口0-税时与交付情况-净业缆结果与方-案成本的率-业绩改善值/培训项目投入-公司战略-业务流程-关键成功因素-问题-↓-★-业务需果-业务结果-日标业臻结果有-业绩结果变化值-在于-何变化：-织机构-KPI-评估期、指标、干扰因素-体系-岗位PRI-岗位KPI-能力要求-能力状况-参与名有没新的为-明显的行为改变/个人业绩提升-出现：情件变好-PRI设计-KPI分解-与者是否参与了学？酮-能力、行为-人力绩效要求-人力锁效影响-决方家是古考也了个人响图-目标群体参与学习-1、访谈参与者了解决方案的-领效解决方案-项川教入.项-价值马？绝们流各实通可-培训项目设计（预算）-2、绩优员工典型特质-日反应-室是否按计划实：-方餐是香及时？有合-ROI测算流程-晚？保证减时：CAGR-目录->-GAPS模型简介-GAPS模型实践案例-结合公司情况的思考-5口6二A5R-某跨国通信公司GAPS模型实践-GAPS模型简介-某通信公司欧洲本地员工流失成本过高。
GAPS分析问题
姓名部门现任岗位星座入职时间年龄学历血型
能力(A)：
.你在哪次曾经最成功？你的何种技能使你取得了那次成功？
.你在哪基于绩效评估和你对自身评估，你会如何看待你的能力？
.在哪些方面你需要他人的帮助？
.在哪些方面你最有把握向别人提供专家意见？目标(G)：
.什么是你最重要的目标、价值观和兴趣？
.你现在没有做却最想做的事情是什么？
.什么对你而言是最重要的；在你的工作和生活中，你最在意的是什么？
.什么能给你带来最大的满足感和回报感？你愿意在哪方面努力工作？你期望能完成什么？
.你如何考虑你的职业发展的？
.你的下一步职业发展计划是什么（1-3年，长期）？
看法(P)：
.他人是如何看待你的？
.考虑到你的优点和发展需求，他人是如何说的？
.在公司不同的小组和不同的层次中你的声誉如何？.在你所收到的反馈中，你不同意的是什么？
标准(S)：
.在你的现任下一个职位，什么是成功的标准？
.对这个职位管理层最重视什么？对你有什么期望？
.在公司中，谁是最有价值并且最受尊敬的饿？为什么？
.公司中现今所最需要的技能是哪些？哪几项在今后会是极其重要的？
能力(A)：目标(G)：看法(P)：标准(S)：。
组织发展(OD)之组织绩效诊断
背景在现代企业管理中，绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是企业变革需要关注的重点话题。
所谓绩效诊断，就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。
常规的绩效诊断内容包括：绩效管理制度、管理体系、绩效指标、绩效评价过程等内容进行诊断，好像都浮在空中不是很落地。
企业进行绩效诊断，能够帮助企业找出自身绩效管理过程中存在的问题和漏洞，并制定有针对性的计划和策略，从而有效的改善企业现实与理想差距。
作为组织发展（OD）或绩效管理专家，换个视角诊断组织绩效，或许带来不一样的结果。
Part 1 组织绩效诊断逻辑不管任何组织和机构，我们在讨论和分析诊断组织绩效的时候，都需要明白组织绩效的逻辑框架后，进而分析问题所带来的信息。
这个逻辑的基本要素就是——需求层次。
需求层次有助于确定组织和人们在工作中的各项活动、环境和成就之间的关系。
如图：业务需求是组织最高级别的需求，组织其他需求都是来源于它。
为了让需求更加清晰明了，就需要对组织各类需求进行转换和解码，具体如下：一、需求层级分析1、业务需求业务需求是组织想要获得成功必须达到的业务目的和目标。
业务需求和成果是可以量化的。
比如：增加市场份额，可以用市场份额百分比、新客户数量和年收入的量化指标进行衡量；增加客户满意度，增加运营效率、留住人才、减少运营成本和增加利润等。
2、绩效需求绩效需求是指从事一份特定工作并对实现业务目标有贡献的个人所需要的岗位成就和行为，绩效需求明确了如果要实现业务目标每个人必须在哪些方面做出更多、更好或与众不同的努力。
绩效需求应以行为的形式给予描述。
3、工作环境需求工作环境因素对于工作团队的绩效产生直接的影响；它们也对业务目标完成产生贡献或阻碍。
工作环境主要指组组基础设施，包括工作流程，信息系统和激励机制。
无形的作环境因素指那些物理意义上无法察觉而能够被意识当做真实存在的那些因素，例如赏识，鼓励，清晰的期望和充分授权。
4、能力需求能力是指经理们所有具备的知识、技能、品德等内容。
GAP ANALYSIS（差异分析）模式在实训课中的应用
管理科GAP ANALYSIS（差异分析）模式在实训课中的应用◎谭晓蓉一、引言教育教学改革一直以来都备受关注，不管是一线的教师还是教育管理者都在积极探索新的教育教学模式和方法，旨在提高老师讲授课程的质量。
同时，也希望学生能够自主提高自己的运用能力和学习能力。
但是，很多老师和管理者都是将重点放在课堂上，老师和学生的交流大部分在课堂上完成，课下老师与学生的沟通因为空间和时间上的差距而造成及时性不高，且老师可能要面临相同的问题要反复在私下回复学生很多遍，造成老师的时间浪费，尤其是在实训课中。
实训课需要学生自己动手动脑，且实训过程中会碰到很多实训问题，学生碰到问题在自己没办法解决的情况去询问老师，老师可能会面临反复回复的情况。
或者，老师针对同学们遇到的一类问题进行统一答复，有些学生因为手中的实训而选择不听，课后还会再次询问老师。
如果老师或者学生将该类问题进行整理，且分享给所有的同学，就可以解决老师面临的重复回答的问题。
GAP ANALYSIS（差异分析）模式在实训课中的应用，目的是加强老师与学生课下的沟通交流，将老师和学生的沟通过程及沟通结果进行记录，从而为其他学生提供借鉴，节约老师和同学们的时间，形成以问题为导向的实训指导手册。
从而真正做到老师和学生们的知识共享。
二、GAP ANALYSIS（差异分析）模式在实训课中的应用背景GAP ANALYSIS（差异分析）模式是借鉴珠江啤酒等企业的管理经验，为把握好出厂产品的品质和质量而设计的一种管理模式。
在珠江啤酒厂的每一个办公室的文化墙上都粘贴了一份GAP ANALYSIS的差异分析表，该表反映了每周或每天员工需完成的工作目标，员工实际完成的目标情况，员工在完成目标的过程中遇到的问题以及解决思路，以及后续问题的跟进状态。
在此基础上，管理者对员工的表现进行绩效打分。
通过此种管理模式，新进的员工都可以通过查阅差异分析表的内容而了解自己的工作内容和工作任务，并意识到在工作过程中可能会遇到的问题以及最佳的解决思路和方法。
GAPS模型：将学习与业务需求对接的成功关键
“培训部门不能生活在一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。
其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。
”——来自某CEO访谈声音由“培训事务专家”向“业务合作伙伴”转型已成为当今很多公司CEO对培训职能的期望，同时也已成为绝大多数培训部门对自身功能定位的要求。
这一转型，意味着培训要与业务紧密联系，通过培训解决业务部门的绩效问题，通过培训突破业务部门的发展瓶颈。
然而回归现实，我们却失望地发现，大多公司的培训体系在公司部仍是一座可怕的孤岛，很少关注业务部门的实际需求，并将学习项目与业务需求对接。
长此以往，培训资源将逐步被公司管理层削减，培训部门也将进一步被业务部门边缘化，很难维持其在组织中的地位与影响力。
现实情况为何如此？通过对培训领域的理论研究以及对数十家企业首席学习官或培训管理人员的深入访谈，我们发现造成企业培训与业务相脱节的主要原因在于培训部门在培训一开始的需求分析阶段仅仅关注对岗位任务与人员发展这两个层面的分析，尚未针对组织的业务需求进行分析并以此作为学习项目设计的输入点和起始点。
培训需求分析的三个层面培训理论研究与最佳实践指出，企业的培训需求应从业务需求、岗位任务和人员发展三个层面的分析展开（如图1所示）。
岗位任务分析是根据对岗位的工作任务与职责要求，分解出各项工作职责所包含的知识、技能要素以及所对应的等级标准，通过评估现有员工的知识、技能水平及不足找出相应的培训需求。
人员发展分析则是基于企业所设计的员工职业发展路径，通过对员工未来职业发展阶段的预测，找出员工相应的培训需求。
图1：培训需求分析框架可以看出，无论是岗位任务分析还是人员发展分析，其目的均在于确保员工满足相应岗位或任务的工作要求，这两类分析更适合于新员工上岗培训、员工转岗或晋升发展类培训。
根据这两个层面需求所设计的培训项目仅能保证员工胜任相应岗位的工作任务，至于完成该岗位工作任务是否能满足业务需求则更多依赖于组织对该工作岗位以及工作任务本身的设计。
GAPS模型
目录
➢ GAPS模型简介 ➢ GAPS模型实践案例 ➢ 结合公司情况的思考
➢ GAPS模型简介
➢ GAPS模型实践案例
➢ 结合公司情况的思考
培训从业人员为了能 够增强与业务部门的对话 空间，将组织业务目标有 效转化为对员工的绩效要 求，企业的培训从业人员 除应具备学习发展领域的 专业能力外，还需要了解 一定的业务信息。
运营模式 利润点 战略 财务指标 产品 客户 竞争对手
某跨国通信公司GAPS模型实践
差距缩小器（绩效改善思路） 找问题、挖根源、求改善
某跨国通信公司GAPS模型实践
得出的改善措施需要人力资源各模 块、公司各部门协同完成
协同、合力
针对职业晋升机会不清问题，该公司企业大学与人力 资源部成立了联合项目组，通过开展人力资源专题项目为 员工设计了清晰的职业晋升路径，并提供了具有竞争力的 薪酬、基于绩效的激励以及其PI
体系 问题
岗位KPI
KPI分解
项目开发人员关键（能力、行为）
问题 在人
1、访谈 2、绩优员工典型特质
业绩改善值/培训项目投入
业绩结果变化值
（评估期、指标、干扰值） 明显的行为改变/个人业绩提升
（干扰值）
目标群体参与学习
培训项目设计（预算）
ROI测算流程
功能转型 能力先行
流程节点的工作标准和完成时间。
投发部反馈：
【2】明确立项材料标准：项目部按标准要求提报材料、数据
有项目整体开发流程及标准
项目部立项提交的材料不够详实，合作企业未做
好沟通，不配合尽调团队提供所需数据
团队
工作态度
总部尽调团队的工作效率和作风存在问题，态度
过于傲慢
HRBP工具箱：GAPS模型,你了解
越来越多的企业开始在思考，HR部门究竟应该扮演怎样的角色，难道就只能“躲”在业务部门后面，永远只是充当后援吗？01人力资源部角色定位显然，对于大多数HR而言，这都不是自己的职业目标，我们更希望能够在企业战略目标的实现发挥主要的作用，能够真正推动公司业务目标的实现，从后方走出来，站在“幕前”，成为主要部门。
其实，这里最为关键的问题，便是如何成为业务伙伴，其中比较关键的问题，实际上就是要搞清楚，什么是HR业务伙伴。
所谓业务伙伴，简单的理解，就是为实现业务目标，和企业的内部客户一起，思考如何帮助业务部门实现业务目标，与他们建立伙伴关系，获得客户的信任，使他们每次在遇到业务上的问题时，都能够主动与HR部门沟通，找出解决方案，从而真正建立业务同盟关系。
因此，要使得HR部门向业务伙伴方向发展，就必须将企业目前的HR工作进行重新梳理，使得企业目标的HR工作从事务性、战术性和战略性的配比上更为合理，减少事务性工作的时间占比，增加战术性和战略性工作的时间投入，发挥出HR帮助业务部门实现业务目标的作用。
02关键行动：将业务需求转行为HR需求为了使HR部门成为业务伙伴，其中最为重要的，便是要把握住业务需求，并根据业务需求，分析对于业务部门的员工而言，其具体的绩效需求是什么，在以此为基础，分析工作环境与能力需求，以下就是一个不错的分析工具：业务需求是指业务上的实际需要，例如提高市场占有率，降低生产成本等。
实际上对于客户而言，很多时候，他们的需求就是业务需求，只有搞清楚业务需求，才能够了解我们的目标，对于HR成为业务伙伴而言，这是关键的第一步，没有清晰明确的业务需求，则根本谈不上业务上如何支持的问题。
对于HR作为业务伙伴而言，更需要明确的，实际上是绩效需求，因为我们关注的是如何帮助业务部门实现业务目标，所以，需要进一步明确的，就是需要我们的员工有怎样的行为表现，需要做什么事情，才能够实现业务目标。
工作环境是指为了实现业务目标，同时使得员工能够表现出的行为，所需要的无形与有形的工作环境。
饭店GAP模型分析及应用
饭店GAP模型分析及应用一、综述目前，饭店竞争越来越激烈，随之而来的一系列问题日益突显，我国饭店在服务质量方面的问题也由潜伏期转入暴露期。
饭店的供给表现为“有形产品”和“无形服务”，正因为饭店供给的这种无形性，人们难以对饭店质量进行标准化、客观化的评价；也正是由于此，饭店服务质量的管理也随之变得复杂。
二、饭店服务质量差距模型本文中，将服务质量差距模型应用到饭店行业中进行分析，并结合实际案例来探讨饭店服务质量的影响因素及改进措施。
从以下四方面开始进行讲述：饭店不了解顾客的期望。
饭店未选择正确的服务设计和服务标准。
饭店未按服务标准提供服务。
饭店未将实际的服务绩效与服务承诺相匹配.服务质量的核心是顾客满意感，即顾客期望和顾客感知的差别，如果顾客的实际感知低于期望，满意感就低；如果实际感知超过期望，满意感就高。
为了弥合顾客满意感差距，服务质量差距模型要求饭店对其他四个差距进行弥合。
三、差距产生的原因及对策分析（一）不了解顾客的期望1.内容不了解顾客的期望是指顾客对服务的期望与饭店对这些期望的理解之间的差距。
也就是说，管理人员不了解顾客的期望。
造成这种情况的主要原因是饭店管理人员不能或不愿与顾客沟通。
以某饭店为例，在有形服务质量方面，饭店建筑、装潢别出心裁，设施、设备一应俱全，可以满足不同宾客的物质享受；在无形服务质量方面，饭店服务人员的行为举止得体大方，服务态度热情友善，服务效率也比较高。
然而，很多顾客对饭店的评价不高。
经调查了解后，原来是饭店因过分追求节能，导致大堂的空调未能调到适宜的温度，引起顾客怨声载道。
可见，不了解顾客期望和需求，很可能是“好心做坏事”。
节能本来是好事，但也必须坚持适度原则，不能因小失大。
2.不了解顾客的期望的对策加强市场研究。
如果饭店管理人员没能获得关于顾客期望的正确信息，就会不断增大。
因此，必须通过持续、全面的市场研究来获取关于顾客期望的信息。
比如可以设立顾客关注小组、开展与个别顾客的非正式洽谈、直接观察服务交易等。
对某电影院服务质量的5GAP模型分析
对某电影院服务质量的5GAP模型分析尊贵享受真正“私享家”私人影院方案上世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休曼（A.Parasuraman）,赞瑟姆（ Valarie A Zeithamal）和贝利（Leonard L. Berry）等人提出了5GAP模型，顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距。
——这是差距模型的核心。
要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：服务供应商差距：差距1——不了解顾客的期望；差距2——未选择正确的服务设计和标准；差距3——未按标准提供服务；差距4——服务传递与对外承诺不相匹配。
根据5GAP模型，以蚌埠市某电影院为调查地点，随机抽取观看不同电影的50名顾客，调查其服务质量，并对某电影院的服务质量差距进行分析，以提出改进措施。
一、顾客对电影院服务的期望：（一）、设计顾客期望服务质量调查指标○1值得观赏的影片○2良好的放映质量（清晰的屏幕画面、很好的音响效果）○3有关国内外大片能够及时播放，在影片播放之前准确及时告知顾客有关影片的信息。
○4电影播放时间安排合理，并能按时放映、按时结束○5当遇到问题时能够得到及时的解决(如：帮助迟到的顾客寻找坐位)○6能够使顾客方便的购买到食物、饮料。
○7电影院有良好的安全措施（如消防设施，一定的保安人员等）以保证顾客的安全○8清洁的环境，舒适的坐位。
○9服务人员良好的服务态度○10电影院能够根据你的需要提供特色服务（如个性化的包厢等）或其它服务（如允许顾客退票等）（二）、在对消费者进行调查的过程中，让消费者对其重要性进行排序，经过综合分析后，消费者服务质量期望的10个指标的排序为：1、清洁的环境，舒适的坐位。
2、良好的放映质量（清晰的屏幕画面、很好的音响效果）3、值得观赏的影片4、电影院有良好的安全措施（如消防设施，一定的保安人员等）以保证顾客的安全5、电影播放时间安排合理，并能按时放映、按时结束6、当遇到问题时能够得到及时的解决(如：帮助迟到的顾客寻找坐位)7、能够使顾客方便的购买到所需要食物、饮料。
GAPS模型课程
6/2018
P：探求原因
角度和方法
1、调研角度 2、小组讨论 4、访谈和探讨
3、根因分析
注意点
澄清问题或者寻求原因的时候，不要过度引导到人的问题，要倾听 业务分析，挖掘他们的痛点，从组织的角度，业务角度帮助他们梳 理问题，澄清问题，站在探索问题解决问题的角度。不要制造问题， 先学会倾听问题。
6/2018
分享大纲
GAPS模型来由 GAPS模型案例解读 GAPS模型背后的知识体系
6/2018
GAPS模型的来由6Βιβλιοθήκη 2018心理学的GAPS模型
心理学版GAPS模型的作用：提 升当事人自我觉知、全面考量
他人观点、客观设定成功标准、 促进行动计划有效落实。
6/2018
简版GAPS模型
G：确定目标 A：现状分析 P：界定问题 S：解决方案
HR的需求 管理机制类的建设需求：为了建立对人才吸引，保留的环境。 能力建设需求：为了企业发展能够确保组织需要各种能力的供给。
6/2018
A:分析现状
找到差距 关键逻辑：了解实际水平和目标水平两方面的信息，明白两者 的差 距。
两个注意点 1、问对问题：问题符合三个特点：开放性（没有标准答 案），具体性（关注业务需求和绩效需求），中立性（客观性） 2、问对人：要问两类人，首先是要问标杆，另外是问主管。
讲师简介
创始人陈祖鑫
◼ 天津卫视《非你莫属》HR专家，独立讲师，HR实名俱乐部主编 ◼ 2013年起，开展标杆游学活动，陆续走进200多家标杆企业 ◼ 2014年起，组织《HRBP与人力资源转型》全国巡讲，走进国
GAPS模型：将学习与业务需求对接的成功关键
GAPS模型：将学习与业务需求对接的成功关键作者：吴江来源：《人力资源管理》2013年第09期“培训部门不能生活在一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。
其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。
”——来自某CEO访谈声音由“培训事务专家”向“业务合作伙伴”转型已成为当今很多公司CEO对培训职能的期望，同时也已成为绝大多数培训部门对自身功能定位的要求。
这一转型，意味着培训要与业务紧密联系，通过培训解决业务部门的绩效问题，通过培训突破业务部门的发展瓶颈。
然而回归现实，我们却失望地发现，大多公司的培训体系在公司内部仍是一座可怕的孤岛，很少关注业务部门的实际需求，并将学习项目与业务需求对接。
长此以往，培训资源将逐步被公司管理层削减，培训部门也将进一步被业务部门边缘化，很难维持其在组织中的地位与影响力。
现实情况为何如此？通过对培训领域的理论研究以及对数十家企业首席学习官或培训管理人员的深入访谈，我们发现造成企业培训与业务相脱节的主要原因在于培训部门在培训一开始的需求分析阶段仅仅关注对岗位任务与人员发展这两个层面的分析，尚未针对组织的业务需求进行分析并以此作为学习项目设计的输入点和起始点。
一、培训需求分析的三个层面培训理论研究与最佳实践指出，企业的培训需求应从业务需求、岗位任务和人员发展三个层面的分析展开（如图1所示）。
岗位任务分析是根据对岗位的工作任务与职责要求，分解出各项工作职责所包含的知识、技能要素以及所对应的等级标准，通过评估现有员工的知识、技能水平及不足找出相应的培训需求。
人员发展分析则是基于企业所设计的员工职业发展路径，通过对员工未来职业发展阶段的预测，找出员工相应的培训需求。
图1：培训需求分析框架可以看出，无论是岗位任务分析还是人员发展分析，其目的均在于确保员工满足相应岗位或任务的工作要求，这两类分析更适合于新员工上岗培训、员工转岗或晋升发展类培训。
混合式学习
四把钥匙开启混合式学习的化学反应混和学习注重将“恰当的”教学技术与“恰当的”个人学习风格相匹配，以便在“恰当的”时间将“恰当的”技能传递给“恰当的”人。
——HarviSinghd何谓混合式学习？混合式学习（B-Learning）是以企业发展与员工绩效提升为目标，在平衡关注不同类型的学习者特征的基础上所建立起来的集合面授学习、在线学习、体验学习、行动学习和测试评价与一体的新型学习方式。
相较传统单一的学习方式，这种学习方式在目标集聚、效果持续、培训评估等方面上优势显著。
勿可否认，混合式学习（Blended Learning）是一种最有效的学习模式，但是我们却很少看到成功的混合式学习案例。
目前，很多培训从业者对混合式学习的理解不深，把握不住混合式学习的实施要点。
或是简单地将在线学习技术与传统面授进行组合；或是将几种不同的学习方式与不同的学习技术予以大混合，就堂而皇之的称之为混合式学习。
这种简单的混合让培训管理者再次陷入了无效培训的怪圈——看上去红红火火，花样繁多，实际上却对员工绩效的提升和公司业务的发展帮助不大。
不要“学”与“习”的物理混合，要“学”与“习”的化学反应。
深究其因，出现这样或那样的问题，并非是混合式学习自身的问题。
恰恰相反，混合得当、混合深入的混合式学习是可以解决如上难题的。
混合式学习并非是简单的物理混合，“学”与“习”的化学反应才是混合式学习的真正内涵。
通过“学”掌握理论知识，学习并模拟练习技巧；通过“习”将学习的内容应用到实践中，直接作用于绩效的提升和业务的增长，这才是混合式学习更高层次的目的。
那么，如何才能打造真正贴近业务，推动员工绩效的混合式学习呢？下面，笔者将逐一分析混合式学习出现的问题，并提供四把“钥匙”，依次解决“混合不得当”的难题，让混合式学习密切联系业务，推动员工绩效改善。
学非可用——培训项目目标与实际绩效问题间关联不强不少培训从业者在设计培训项目时，一方面对项目要解决的业务问题理解不深，另一方面又缺乏与学员及其直属上级间的沟通，容易造成如下三种情况：南辕北辙，培训内容与实际问题不匹配；舍本逐末，抓住一点细枝末节的问题，对解决问题的关键却浅谈辄止；纸上谈兵，过度强调知识性和理论性，与实际解决学员绩效问题帮助不大。