浅谈一次性将事情做好

浅谈一次性将事情做好

美国通用电器前首席执行官，被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇，在任期间有一次到日本考察一个生产医疗设备的企业，当他发现该企业生产线上没有一个产品质量检验人员，整个生产线像行云流水一样高效运转时，他被日本企业的高效率震惊了。这个誓言在所进入行业都要做到世界“数一数二”的商界领袖，第一次从日本人身上看到了自己的差距。

我们也想成为上述那样的企业，而我们怎样才能成为上述那样的企业呢？

管理无“大事”。以我之愚见，还是应该从抓“小事”做起。我们先听听两千多年前老子是怎么说的：“图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。”意思就是：图谋解决困难要从容易处入手，做大事要从其细微处入手。天下的难事，一定要从易处做起；天下的大事，一定要从小处做起。所以圣人始终不做大事，因而能成就大事。圣人犹不做大事，何况是我们普通人呢。所以我们管理企业，要从小事做起，从实实在在的平常事做起，将我们职责范围内的事情一次性做对、做好、做到极致，我们也一定会“故能成其大”。

将事情一次性做对、做好，而且还要常年坚持，这话说起来容易，做起来不易。具体到每一位员工，做事既要有高度的责任感，又要有职责范围内所要求的娴熟技能，二者缺一不可。这让我想起集团的一句文化口号：“尽心尽力，尽善尽美”。我们企业对集团的这个提法很赞赏，

也很重视，几年前就将其悬挂在公司总部的大楼上，它几年来一直熠熠的闪着光，好像在注视着我们做的怎么样。我们做的怎么样呢？我们尽心尽力了吗？如果都尽心尽力了，为什么没有达到尽善尽美的效果呢？为什么生产线上还屡屡返工返修？技术失误不断发生？客户变更层出不穷？写篇文章，搞个方案为什么老是不尽人意，今年返工，明年还没有很大的提升？

丰田模式的核心一开始建立在两个基础之上：第一是客户需求，“一切不创造客户价值的行为都是浪费”，这是丰田所定义的第一种浪费。第二种是发挥员工的智慧。无论是什么样的设备，都要创造出世界一流的产品，靠的就是员工的参与和智慧的发挥。不发挥员工的智慧，这是丰田所定义的第二种浪费。我们要想制造出世界一流的产品，杜绝返工返修，将事情一次性做对、做好，也要充分发挥员工的智慧，并且要做到全员积极参与。一个企业有再好的政策，再先进的管理手段，如果不与一般员工形成良好的互动，一切几归于零。

在发挥员工智慧和为使企业员工主动参与企业管理方面我们也做过一些事情，只不过是坚持的不好或推行的力度、采取的措施不是很到位而已。如几年前的“金点子”，现在已经很难找到踪影了。再如推行的“免检班组”，一直停留在很小的范围之内，没有形成一种很强的“势”。人都是有惰性的。一个企业如果没有一个很好的，全体员工共同认可的愿景，没有一批坚忍不拔、不管遇到什么困境都有那么一股“傻劲”执著前行的人，就很难成为世界一流企业。“民之从事，常几于成而败之。慎终如始，则无败事。”（录自《老子·六十四章》），意为：人们做事情，

常在快要成功的时候失败了。如果在最后像开始的时候那样保持谨慎，就不会有失败的事了。一般企业与一流企业的区别，也可能仅仅就在于此。

要想一次性将事情做对、做好，公司的各级领导就要当好表率，做好教练。做事情、看问题一定要站在公司的高度，而不是仅仅站在部门的角度，尤其是遇到做不好的事情时往往是埋怨别人，而不是主动的检讨自己。当好表率，既要有对公司负责的高度责任感，又要成为自己所负责工作领域内的专家，否则你就无法在工作中说服员工，影响员工，折服员工。你做起工作来可能就常常感到力不从心，甚至无从下手。“刑于寡妻，至于兄弟，以御家邦。”（录自《诗经·大雅·思齐》），意谓：周文王先做出榜样给妻子看，然后再去推及到兄弟身上，再进一步推而广之去治理家族和邦国。古人能做到的事情，难道我们不能做到吗？

以上所述，是我受郭总的委托，仅就在工作中一次性将工作做对、做好方面谈了一些粗浅的看法，而且是泛泛而谈。具体到每个部门有时为什么没有一次性将事情做好，它的表现形式，存在的原因，应该采取哪些应对措施等，从我掌握和了解的情况看，部门领导们比我清楚，因此就不在这里班门弄斧了。另外，由于年龄的原因，眼睛已经开始“花”了，对有些事情、问题可能看得不是很清楚，而且由于个人性格的原因，每每又像生产线上的质检员一样老是爱挑毛病。但我始终认为：一个企业就像一个人一样，敢于面对自己不足的人，才能够不断进步，不断完善自己，这才是真正强者的表现。在本文中不经意间所触及到的部门也请给予谅解。

“莫道今年春将尽，明年春色倍还人。”以上是唐朝诗人杜审言的两句诗，在这里抄写给大家，并与大家共勉。我认为我们中集华骏目前还是一个有着诸多管理缺陷的行业内的优秀企业，然而我更坚信：我们中集华骏的明天一定会成为一个管理零缺陷的全国的乃至世界的一流企业。

公司顾问王光辉

二零一三年五月十八日