最新吉尔伯特行为工程模型资料
《4D领导力与卓越团队建设》
4D领导力与卓越团队建设课程背景：国际绩效大师Thomas Gilbert指出，绩效问题的产生75％归于环境。
尤其在“互联网+”时代，影响团队绩效的因素已越来越多地由技能因素转向非技能因素，无论是成熟企业还是初创企业，传统企业还是新兴企业，无论采用层级制还是项目制，团队协作、人与人之间的关系已成为影响企业绩效的关键，这便是“第五力”——环境力量的作用，它是一种超越自然的、可以改变和管理、强度无穷的能量场。
如何运用第五力来建设高效组织？4D领导力系统便是一种有效的方法，它探索内在，根植于人性的基本需求，在社会化发展和技术变革越快、商业及组织环境日益复杂的今天，对组织的重要性和价值愈加凸显。
课程收益：●运用4D测评工具测试不同领导风格特质●学会通过测评识别限制和增强团队绩效的因素●实践卓越团队的8种行为，转变团队工作背景●运用CSW工具解决团队的实际问题课程特点：本课程通过1个坐标、2项突破、3项测评、4个维度、8项行为，重塑团队文化氛围、心智模式和行为习惯来建设卓越团队。
●权威性：本课程是美国宇航局（NASA）的管理系统，该系统诞生之初就是为了解决团队绩效提升以及领导力缺失的问题的。
●落地性：将团队打造的教学与大量的企业内部实践场景相结合，将看似高大上的团队领导力的东西，落地到每一个具体的管理场景和管理细节中去，不仅使参加培训的管理层受益，还能将这些收益放到和辐射到整个团队上，让改变发生。
●实战性：该课程所涉及高绩效团队打造的场景应用之内容，皆为老师在众多企业实践过并证明过的，接地气。
课程时间：2天课程对象：中高层管理者课程方式：测评+视频讲授+案例研讨+团队教练工具清单：《AMBR焦点管理工具》《4D罗盘》《CSW背景转换表》《台词红转绿》《测评工具IDA、TDA》课程模型：课程大纲前置学习：有兴趣和条件的学员，可以提前自行阅读《4D卓越团队》中（英）文版工作坊：第一讲：组织中场域的力量——到底什么影响了组织绩效一、找到个人领导力密码活动导入：九宫格1）个人认知填写2）总结每个人的领导力与个人认知的关联性二、管理者在团队中的影响力（工作坊形式进行）案例分析：找出项目失败的重要因素是什么1）学员分享各自看到的问题。
吉尔伯特行为工程模型培训资料
吉尔伯特行为工程模型引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
吉尔伯特行为工程模型中影响目标达成因素的分类和及比例
吉尔伯特行为工程模型中影响目标达成因素的分类和及比例吉尔伯特行为工程模型（Gilbert’s Behavioral Engineering Model）听起来是不是很高大上？这个模型要说的就是：你要怎么去分析和改善一个人、一个团队甚至一个组织的行为，才能让大家朝着目标前进，不掉队。
简单来说，它是帮助我们找出为什么有些人能够把事情做得特别好，而有些人总是卡在某个地方，停滞不前的一把“钥匙”。
不过，今天我们不讲那些深奥的理论，只聊聊影响目标达成的几大因素，还有它们是怎么分类的。
让我们从一个非常简单的例子入手。
想象一下，你在公司里被派去做一个项目，大家都知道目标是什么——完成某个任务、达成某个指标。
可是，怎么才能把这个目标给搞定呢？你会发现，目标的达成并不是单纯依靠一个人的努力就能完成的。
我们会碰到一些意料之外的“拦路虎”。
比如，缺乏技能、缺少资源、没有合适的激励措施，或者简单来说，任务的本身就太模糊不清。
这样一来，怎么可能顺利达成目标？吉尔伯特模型其实就在这些坑里给你指路。
这个模型把影响目标达成的因素分成了几大类，而且它们各自所占的比例也不小。
你可以想象它是一张大网，分布着各式各样的“导火索”，每一根都牵动着其他的东西。
咱们说说技能这一块。
你说你想做一件事，结果发现自己根本不懂怎么办？技能问题就是这样一个“无形的敌人”，你再怎么努力，如果缺乏相关的技能和知识，你就是“空有一身力气，却不知道该往哪里使”。
这方面的比例可不小，大概占到整个成功因素的30%左右。
换句话说，如果你不具备相关的技能，即便你每天像陀螺一样忙活，也很难实现目标。
接着是资源。
在没有足够资源的情况下，工作效率就会大打折扣。
这不就是典型的“工欲善其事，必先利其器”吗？有了资源，事情就能事半功倍，没有资源，光靠空想也是枉然。
所以，当你准备工作时，不妨先看看自己手头有没有足够的工具、时间和资金。
如果缺一不可，想成功就有点“痴人说梦”了。
然后是激励，别看这个看似是个软性因素，但它的作用可大了。
吉尔伯特行为工程模型
吉尔伯特行为工程模型引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F 斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
基于Gilbert模型对培训项目设计探讨
基于Gilbert模型对培训项目设计探讨作者：曹括郑晓晔来源：《科技风》2021年第21期摘要：企业要在市场中赢得竞争，就必须提高自身整体绩效，企业绩效与员工个人绩效息息相关。
除健全制度，加大考核力度外，组织培训是提高绩效切实有效的方法。
本文通过介绍分析Gilbert价值绩效模型，针对模型中影响员工表现的内部因子进行讨论，并提出对培训项目设计有效建议来提高员工个人绩效。
关键词：个人绩效;Gilbert模型分析;培训项目设计一、Gilbert价值绩效模型Gilbert被誉为绩效改进之父，在其著作《HumanCompetence：EngineeringWorthyPerformance》中，介绍了一种将员工绩效从一般提升至杰出水平的模型[1]：Gilbert价值绩效模型（见下表）。
从模型中可以得出影响员工工作绩效因子有企业和个人两个方面，其中企业角度对应的是外部因子，包括数据（清晰的目标、有效的沟通，高效的反馈）：清晰的目标是指对于企业下发的每一项任务都有明确的任务要求，其中目标就是灯塔，只有目标清晰才能达到目的地，有效的沟通指有能和目标相关人员的沟通渠道，高效的反馈就是让团队清楚目标完成进度，便于及时调整工作;企业角度第二方面就是资源（时间、空间、工具流程等）：时间指企业员工有没有足够的时间去完成下达的任务，空间指完成任务带来的价值有哪些;企业角度最后一个方面是激励机制，合理的激励能够激发一个人的内在动力，提升表现质量。
相应的个人角度对应的是内部因子，包括知识/技能、能力和内在动机。
二、Gilbert模型分析在Gilbert价值绩效模型中，企业角度（外因）又被称为技控，其权重为75%，个人角度（内因）也被称为人控，权重为25%。
但是作为培训项目设计者来说，不能只单单依据权重占比设计培训项目，因为其中有一些因子是无法通过培训进行改善。
首先企业角度下的数据影响绩效的权重占到了35%，在六大因子中占比最大，企业数据中所包含的知识、经验等对企业绩效、竞争具有非常重要的作用。
绩效改进工作
没有建立绩效标准、数据是否与绩效关联
环境支持、资源工具 人们在资源、工具、设备等方面获得支 持的情况怎样？
后果、激励和奖励
员工们是处样看待结果或成果的？他们 获得的奖励或激励情况？
技能和知识 个人能力
员工们的知识和技能是否与绩效考核的 要求相匹配？
人们的表现怎样？
人类工程学方面的缺陷、不适当的工作条件没有提供 工具或工具的配置没有得到优化完成工作的时间不充 足
次品率、收益率、计划外 服务、正式档案
零缺陷、次品率低于x%,计划外服 务与计服务的比率
控制统计过程的数据、质 量控制报告、投诉电话和 传讯
产品、员工、过程绩效 的改进；较少浪费
提高收益率、降低成本、 高利润、高收入、增加 现金流
缺陷少、较高成效、较 高收益、更好的比率、 有关问题产品的报告
绩效差距整理表---差距优选矩阵
绩效改进 迈进卓越的推进器
目录
CONTENTS
开篇：绩效改进启航 第一章：探索差距 第二章：发现原因 第三章：选择原因 第四章：设计方案
尾声：绩效改进“三级跳”
Learn for Performance
开 绩效改进启航
篇
1.什么是绩效改进 2.绩效改进合力矩阵 3.绩效改进模型和步骤
1
什么是绩效改进？
满意度
量
目标：4.2 实际：3.7
数据调查、小组座谈（对 照表中的解释）、访问
等级较高、投诉较少
市场份额
实际百分比与潜在百分比 由比较产生的差距
市场调查
份额提高
员工绩效： 时间、数量、频率、 返工和浪费
财务绩效：成本、成本 收益、销售收入、现金 流
产品绩效：准确性、一 致性、合格率
业务培训如何设计
业务培训如何设计本文主要讨论业务培训的思考框架，以及实施中的三大要点。
先来看一个调查结果。
这是在一次培训主题的HR沙龙活动中，我做的一次调查。
就是在这场沙龙活动中，一位刚刚接手培训工作的企业培训负责人说，“我公司是一家大型设备的研产销企业，在全国十多个城市都有我们的业务，以前公司培训基本都是针对集团的职能部门以及中高管的，近期在和多家企业的培训管理者沟通后发现，在我们公司里，最应该培训的，应该是那些分散在全国各地的售前和售后工程师们，他们的绩效表现直接决定着公司的业绩。
”确实，现在越来越多的企业培训开始向一线倾斜。
然而，当我们开始着手设计和实施业务人员（比如销售）培训时，我们往往会遇到以下困难——业务人员往往地域分散、经常出差；培训内容繁多且经常变化；培训人往往不懂业务。
在这样的情况下，该如何搭建业务培训课程体系、实施业务培训呢？一、基本理念：技控 >人控，培训人定位：方法论专家吉尔伯特（Thomas F. Gilbert）被称为绩效改进（Performance Improvement）之父，在其《人的能力》（全称是Human Competence: Engineering Worthy Performance）一书中，吉尔伯特指出影响员工绩效的因素可以分为两个部分，一个是环境因素（技控），另一个是个人因素（人控），而阻碍员工杰出绩效表现的最大阻挠，是缺乏工作环境中的绩效支持因素。
想教会一个没有方向感的人辨识方向很难，但为其提供一个百度地图app并教会其正确使用会容易很多。
传统的培训都是在强调“修正”人，吉尔伯特行为工程模型告诉我们，“修正”人的努力往往会事与愿违，企业应该投入更多资金和精力去“修正”环境（提供百度地图app）。
当我们仔细分析行为工程模型时，我们发现，在模型的6个模块中，培训可以影响的只有3个（下图3个蓝色的），而在这3个之中，#信息、数据和反馈#模块，培训人无法参与制定，更多时候只是一个信息传递者角色。
技控,打造新时代光网质量新优势——江西电信新余分公司“三招九式”助力光网质量提升
技控，打造新时代光网质量新优势——江西电信新余分公司“三招九式”助力光网质量提升吉尔伯特的行为工程模型（BEM），包含上三层技控与下三层人控，强调把技控作为管理的重点，而非着力于对人的刻意改造或考核，注重通过绩效改进赋能于人，实现员工成长与绩效的提升。
2019年～2020年，中国电信江西公司新余分公司（以下简称“新余电信”）践行“以人民为中心”的发展理念，围绕BEM模型，以“技控”为切入点，通过“三招九式”赋能装维，有条不紊地推进光衰整治，助力光网质量提升，打造新时代光网质量新优势。
深入分析问题根源如何衡量基础光网质量，如果用一个最简单的指标来衡量，可以是光衰，它能直接、准确地反映从接入网机房到用户家庭的ODN网络的光网端到端质量，计算公式是：光衰=PON口发光功率-ONU收光功率，单位dB。
图1 光网端到端网络拓朴图2019年年初，新余电信的光衰指标很不理想，光衰合格率、光衰整治率均排名全省倒数。
深入分析有三类问题。
一是管控不到位。
装维人员不知道自己有多少张整治工单，也不知道自己的整治目标是多少，同时管控链条长，管控力度层层衰减，无法及时获取反馈信息，整体整治工作呈现信息闭塞、管控乏力、协调无力等现象。
二是能力不到位。
面对整治工单，装维人员不知道如何下手，从何下手，往往单纯地归结为网络原因、用户原因，使整治工作陷入两难的境地。
三是激励不到位。
激励政策较为粗放，没有因势利导，不能根据部门和专业特点制定合理可行的激励政策，难以调动专业部门和装维人员的积极性，出现互相观望的局面。
积极寻找最佳策略吉尔伯特的行为工程模型（BEM）包含六大层面，主要用来改善员工的工作环境而非员工本身，强调让一个人工作更好的办法不是去培训、改变这个人，而是通过绩效改进赋能于人。
当前，大数据智能分析和智能判断技术已在光衰整治领域全面应用，可实现千万量级光衰数据从PON网管—大数据集群—客服系统—服保系统—五级划小承包人智慧营维App的工单关联纵向穿透，同时实现数据采集—综合分析—自动派单—规范回单的闭环管控。
吉尔伯特行为工程模型
引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
探讨运用BEM进行电站服务业成本管控
探讨运用 BEM进行电站服务业成本管控摘要：本文运用吉尔伯特行为工程模型（BEM），以数据、信息和反馈，资源、流程和工具，后果、激励和奖励等三个因素为架构，对电站服务业企业在成本管控中存在的问题进行了排查、分析，并提出相应的改进措施和方法，为电站服务业企业的成本管控提供一种新的思路和借鉴。
关键词：电站服务业 BEM 技控人控成本管控一、前言电站服务业在五大发电集团公司内既起到了为公司发展保驾护航的作用，又起到了战略人力资源储备的作用。
然而，在核电增速缓慢、维护成本逐年压降、新能源发电平价上网政策等的大背景下，实现成本管控的卓越化是电站服务业企业生存、发展的基础。
吉尔伯特行为工程模型（以下简称BEM）是绩效改进过程中主要用于改善员工的工作环境而非员工本身。
本文将查找电站服务业企业在成本管控过程中遇到的痛点，探讨运用BEM进行电站服务业企业的成本管控。
注：环境因素-技控个体因素-人控表1：吉尔伯特行为工程模型电站服务业企业成本管控存在的问题（一）数据分析不够、信息共享不充分、反馈不及时1.企业大数据统计、分析、利用不够电站服务业企业大多未设置专门负责对数据进行统计、分析的专业技术人员，导致大量的有价值的经营数据处于闲置状态。
这将致使管理层不能真实的掌握本企业实际生产力水平，直接影响着电站服务业企业的投标报价、经营决策及发展战略等。
2.信息沟通途径有限各电站服务业企业间并未建立相应的联合会，不掌握各自的特长、专长，致使所承揽的项目不分地域、专长等全部由自行组织完成，这势必将导致成本的增加。
3.重要信息反馈不及时电站服务业企业各项目部的分布区域极广、情况又各有不同。
在项目实施过程中，经常会发生忘记索赔、小签证不签、大变更不及时上报等情况，这也将增加项目部的成本及企业的经营风险。
（二）资源共享困难、流程管理不严、工具运用欠缺1.人力资源共享困难电站服务业企业普遍存在人力资源不足问题。
与此同时，老火力发电企业又有员工数量超过定员标准的问题。
基于吉尔伯特行为工程模型的营业厅绩效提升
基 于吉尔伯 特行 为工程模型 的营业厅绩效提升
田 磊 叶 喇跃 中国 电信股 份有 限公 司浙 江 分公 司
日 引言
电信 营业 厅 传 统 的绩 效 实 现 流 程 是 下 达 业 务 指标 到 厅 ， 开 展 业 务 培 训 ，激 励 晁 Ｊ 认 领 指 标 。 中 国 电 信 根 据 整 厅 的 完 成 情 况 进 行 绩 效 打 包 ，由 店 长 进 行 到 人 的绩 效 分 配 。 在 这 个 过 程 巾 ，下 指 标 、做 培 训 和 配 激 励 成 为 绩 效 达 成 的决 定 性 因 素。然 而随着 经营压 力的增加 ，指 标有增 无减 ；新业 务新套 餐 不 断 推 出 ，培 训 跟 不 上 节 奏 ；一 线 员工 无 所 适 从 ，甚 至 不 知 道 自己 办 理 的 业 务 到 底 能 拿 多 少 绩 效 。ｊｌ－ｋＪ＇ｂ，营 业 员 流 失 率 很 高 ， 而 培 养 一 个 熟 练 的 菏 业 员需 要 很 长 时 问 ， 这 些 因 素 造 成 丫冈 队 效 率 低 下 。
目 营业厅绩效管理主要问题
现 阶 段 ，菏 业 厅 绩 效 管 理 的 主 要 题 足 经 营 效 蕊 低 颅 期 。 电 信 实 体 莆 业 厅 受 线 上 及 其 他 运 商 ｆ ｊ脯 的 冲 ． 出现 Ｊ 较 为 明 显 的 二 八 现 象 ，即 ％的 产 能 集 ｌ｛ｌ仵 ２１）％Ｉ＇ｌ＂Ｊ高
存 面临 以 卜．问题 时 。对 于如 何通 过 一些 小改 变去 改进 营 业 厅 绩 效 ， Ｆ Ｉ 结 合 绩 效 改 进领 域 的 吉 尔 伯 特 行 为 工 程 模 型 ，分 析 有 助 １ｊ Ｉ 厅 绩 效 达 蛇的 一 些 呵行 性 方 法 。 其 核 心 在 于 转 变 思 考 式 ，不 再 将 绩 效 实 现 的 关 注 点 聚 集 在 营 业 员 身 上 ，而 是 迎 』打 造 一 系 列 的 系 统 具 、行 为 流 程 、信 息 通 道 ，通 过 外 伟动 荷 业 厅 达 成 绩 效 目标 。
吉尔伯特行为工程模型
引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
绩效技术的因果观吉尔伯特的工程学模型
The View of Causality for Performance Technology: Thomas Gilbert's Engineering Model 作者： 于文浩[1];伍艳[2]
作者机构： [1]上海师范大学教育学院,上海200234;[2]上海外国语大学教育技术系,上海
200083
出版物刊名： 现代教育技术
页码： 34-41页
年卷期： 2021年 第3期
主题词： 绩效技术;因果关系;行为工程模型;绩效工程模型
摘要：因果关系是绩效技术实践中的逻辑主线.在绩效技术发展之初,吉尔伯特教授基于工程学的视角,层层剖析了绩效问题出现的原因和结果之间的联系.文章以因果关系为主线,对吉尔伯特工程学的三个关键概念(即有效益的绩效、绩效改进潜力和管理成本)、两个模型(即行为工程模
型和绩效工程模型)以及实践开拓时三个阶段(即"模型"阶段、"评估"阶段和"对策"阶段)的问题解决进行了梳理与分析,研究发现:行为工程模型的底层逻辑是行为主义原理;对绩效效益与成本的量化是后续绩效改进的尺度和决策依据;绩效工程模型可以在多层次绩效改进过程中起指导工具的作用.此外,文章还对吉尔伯特的工程学模型对绩效技术的价值进行了评价,有助于相关研究者和实践者从绩效技术的起源和逻辑起点来理解绩效技术演化历程中的内涵变迁.。
吉尔伯特行为工程模型
吉尔伯特行为工程模型文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
绩效技术的因果观吉尔伯特的工程学模型
绩效技术的因果观：吉尔伯特的工程学模型*于文浩1伍艳2（1．上海师范大学教育学院，上海200234；2．上海外国语大学教育技术系，上海200083）摘要：因果关系是绩效技术实践中的逻辑主线。
在绩效技术发展之初，吉尔伯特教授基于工程学的视角，层层剖析了绩效问题出现的原因和结果之间的联系。
文章以因果关系为主线，对吉尔伯特工程学的三个关键概念（即有效益的绩效、绩效改进潜力和管理成本）、两个模型（即行为工程模型和绩效工程模型）以及实践开拓时三个阶段（即“模型”阶段、“评估”阶段和“对策”阶段）的问题解决进行了梳理与分析，研究发现：行为工程模型的底层逻辑是行为主义原理；对绩效效益与成本的量化是后续绩效改进的尺度和决策依据；绩效工程模型可以在多层次绩效改进过程中起指导工具的作用。
此外，文章还对吉尔伯特的工程学模型对绩效技术的价值进行了评价，有助于相关研究者和实践者从绩效技术的起源和逻辑起点来理解绩效技术演化历程中的内涵变迁。
关键词：绩效技术；因果关系；行为工程模型；绩效工程模型【中图分类号】G40-057 【文献标识码】A 【论文编号】1009—8097（2021）03—0034—08 【DOI】10.3969/j.issn.1009-8097.2021.03.005 引言绩效技术作为一个研究与实践领域，已历经了近60年的不断演进。
该领域的出现和演进为教育技术专业人员在工作场所中构建“有价值的绩效”拓展了视野并提供了分析框架。
绩效技术专家在早期实践中发现了仅实施教学设计的局限性，绩效技术的视野范围包括了所有影响人类绩效的因素，绩效技术秉承中性的问题解决方法论来分析影响预期绩效的所有变量。
托马斯²吉尔伯特是绩效技术领域的重要奠基人之一，被盛赞为“绩效技术之父”[1]。
在20世纪60年代早期，吉尔伯特与一些被学习科学吸引的专家们一起推动了全美程序教学协会（National Society for Programmed Instruction，NSPI）的建立和专业学术刊物《绩效改进季刊》的出版发行，该协会就是后来的国际绩效改进协会的前身。
《赢在沟通：高效沟通三步落地》
赢在沟通：高效沟通三步落地课程背景：上行沟通，需要做汇报？接任务？提建议？下行沟通，需要下指令？能协调？有指导？平行沟通，需要创合作？求支持？解冲突？……沟通在组织中起着越来越重要的作用，哈佛商学院研究表明: 管理问题80%以上是沟通问题。
本课程围绕组织沟通的承上启下、协调左右，360度展开，由内而外，结合工具运用，讲练结合，让学员打开沟通管理困局，并能将所学的工具应用实践，有效激发员工潜能，真正帮助员工成长，助力团队建设与管理效能。
课程收益：●掌握十大高效沟通工具方法●培养沟通与协作意识●掌握高效沟通的技巧和方法●通过沟通协作助力实现绩效目标课程特色：结构化思考：思路清晰、有效表达。
情景化互动：实战互动、寓教于乐。
口诀化记忆：口诀提炼、语言生动。
系统化实施：系统呈现、分段实施。
工具化落地：工具运用、实效落地。
课程时间：2天，6小时/天课程方式：行动学习工作坊、情景互动教学，小组研讨、角色扮演等课程对象：组织各层级管理者、高潜能骨干/员工。
课程大纲第一讲：心——内化于心一、三思行案例分析：沟通的本质不是技巧1. 内化于心，方能外化于行2. 刺激和反应3. 我的成长空间工具实战：三思而行三步法二、积极语案例分析：语言大搜索1. 目标转正三、专注能案例分析：宏观和微观第二讲：智——三心之智一、慧听1. 接收案例分析：我倾听，是为了回答？还是为了理解？2. 反应案例分析：语言性反应、非语言性反应1）沟通效果来源比较2）“怎么说”比“说什么”更重要3. 确认案例分析：何时需要深度倾听？工具实战：慧听三步法二、慧问1. 开放问2. 如何问3. 未来问案例分析1：未来最重要的领导力技巧，就是提问。
吉尔伯特的绩效行为工程模型
吉尔伯特的绩效行为工程模型吉尔伯特的绩效行为工程模型，嘿，听着名字好像挺高大上的样子。
其实说白了，它就是帮我们搞清楚，为什么员工的表现有时候这么不靠谱，又或者说，为什么那些工作做得又慢又差的人，怎么就没能进步呢。
吉尔伯特这位大哥，他可不是什么“吃饭看天”的类型，反而，他把人的行为看得特别透，知道怎么用科学的方式解决问题。
反正啊，搞明白了这套模型，很多职场上的困扰都能迎刃而解。
想象一下，有个员工，老是迟到，干活慢吞吞，结果领导一看，气得半死，还得开会讨论是不是要开除他。
可问题来了，开除他之后，工作也就没了，谁来干？再说，万一这个人其实有天赋，只是缺点不容易改进，真的一走了之，可能就错失了一个未来的“潜力股”。
你想啊，这个吉尔伯特的模型，就告诉你，根源不一定在员工的懒惰或者不够努力，可能在于我们没有给他足够的支持和激励。
所以说，问题得看得透，得从根本上找到症结。
吉尔伯特在这个模型里提到的一个很有意思的概念叫“行为发生的四个因素”。
想明白这四个，几乎能解决职场中所有的困惑。
第一个，能力。
你是不是能做这事儿？能力不行，怎么能指望你做得好呢？这就像让一个完全不会游泳的人跳进深水区，真的是看着心惊肉跳，给他点训练，能力提升了，才能开始谈工作上的事儿。
第二个，动机。
假如你不想做这事儿，就算能力再强，效率也低。
这就像给你一颗锤子，你能拿来砸钉子，但如果你心里想着去泡咖啡，那锤子怎么使得上劲儿呢？动机不对，工作质量肯定差。
第三个，资源。
没有工具、没有时间，甚至没有合适的环境，那做事怎么可能顺利呢？这就像你家厨房设备全都坏了，想做饭都得给你气炸了。
没有资源，光有心也没用。
最后一个，外部环境。
外面的压力大不大，竞争强不强，这都会影响到员工的表现。
你让一个公司在日常工作中忙得晕头转向，怎么可能要求他在高压下还能够做得游刃有余？你看，吉尔伯特把这四个因素拿出来分析，讲得一点儿都不复杂，却一下子点中了我们每天工作中常遇到的盲点。
绩效改进与绩效咨询
绩效需求 绩效层次
目标 设计
管理
组织绩层效层次次
组织目标 组织设计 组织管理
流程层次 流程目标 流程设计 流程管理
工作/执行人员 层次
工作目标
工作设计
工作管理
绩效变量
2．斯旺森的绩效诊断矩阵模型
斯旺森的模型由绩效层次和绩效变量两个核心部分所组成 绩效层次
组织层次 流程层次 个人层次 绩效变量 使命／目标（mission/goals） 系统设计（system design） 能力（capacity） 动机（motivation） 专业技能（expertise）
动机
E
资料
工具
激励
环 (1)绩效适当性的相关和
科学设计、反馈
类功效学要求的
当的物质激励
支 (2)对期望绩效的描述
各类工具与资源 (2)恰当的非物质激励
持 (3)对适当绩效的清晰和相
(3)职业发展机会
关的指导
P
知识
能力
动机
个
(1)科学设计的、能符合 (1)弹性绩效安排以 (1)员工的工作动机评
人
优秀绩效要求的培训
符合最高能力要
价
行
(2)定位
求
(2)招聘与工作性质相
为
(2)能力修复
匹配的人
群
(3)体能塑造
(4)适应性
(5)筛选
吉尔伯特的行为工程模型
吉尔伯特的理论观点可概括为三个基本法则：
人的胜任力是有价值的绩效(W)的函数，同时有价值的绩效又是已 完成的收益(A)与有成本的行为（B）之比的函数
甄选及培训的政策和
了流程变化的需要?
资源?
无论什么情况下，个 人愿意完成工作吗?
吉尔伯特模型设计提纲
吉尔伯特模型设计提纲引言•介绍吉尔伯特模型的作用和背景•提出本文的研究目的和重要性吉尔伯特模型概述•解释吉尔伯特模型的定义和原理•展示吉尔伯特模型的基本结构和组成部分•讨论吉尔伯特模型的适用范围和应用领域吉尔伯特模型设计步骤•介绍吉尔伯特模型的设计过程•分析吉尔伯特模型的具体步骤和方法•讨论各个步骤的关联和相互影响步骤一：问题定义和目标设定•确定研究问题的关键要素•定义研究目标和可行性要求•进行问题背景调研和资料收集步骤二：模型结构设计•根据研究问题确定模型的结构和组成部分•设计模型的变量和参数•构建吉尔伯特模型的数学模型表达式步骤三：数据收集和预处理•确定数据的来源和获取方式•对数据进行清洗和预处理•分析数据的准确性和可靠性步骤四：模型参数估计和验证•根据数据进行模型参数的估计和优化•验证模型的准确性和鲁棒性•分析模型的稳定性和可行性步骤五：模型仿真和结果分析•运用吉尔伯特模型进行仿真实验•分析模型的输出结果和敏感性分析•验证模型的可行性和预测能力吉尔伯特模型应用案例•案例一：城市人口增长模拟1.描述案例的背景和问题2.分析如何应用吉尔伯特模型解决该问题3.展示模拟结果和分析结论•案例二：交通流量预测模型1.介绍案例的背景和目标2.讨论吉尔伯特模型在交通流量预测中的应用3.分析模型的仿真结果和预测准确性吉尔伯特模型的优缺点•分析吉尔伯特模型的优点和特点•探讨吉尔伯特模型存在的局限性和不足之处•提出改进吉尔伯特模型的可能途径和方法结论•总结吉尔伯特模型的设计提纲和研究主题•强调吉尔伯特模型的实际应用价值和发展前景•提出未来进一步研究的方向和重点参考文献•列出本文所引用的相关文献和资料。
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引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
表格一。
行为工程模型注：《人的能力》1978，1996.经T.F.吉尔伯特允许引述。
表格上部分的三个模块——信息，资源，刺激——代表了影响绩效的环境因素。
当这些支持的因素被提供后，员工就因而能够表现出非常杰出的水平。
但是，当这些支持因素没有被提供的时候，即使员工接受专业的培训，表现也难以达到预期的水准。
吉尔伯特阐明缺乏工作环境中的绩效支持因素是员工展现杰出表现的最大阻挠。
当辨认阻碍绩效提升的方案时，本质上就是要查找缺失的支持因素。
吉尔伯特相信获得绩效提升通常可以只通过环境支持因素，而传统的管理者和人力资源专家假定是个人而非环境需“修正”。
这就使培训被选择用于绩效提升。
当这种假设错误时，以下三点就显现出来：*当绩效并未达到期望的标准时，培训以及策划培训的培训者或者是雇员就会失去信任。
*组织花费大量资金于无用的方案上，这些资金本该用于处理大部分的环境支持因素。
*平均绩效和杰出绩效之间留有悬殊。
当然，在许多例子当中，合适的绩效提升方案确实包括雇员。
行为工程表底部的一行展示了与员工相关的因素。
首先，在使用新的设备和弥补知识与技能方面的认知缺口时，知识发挥了作用。
在这些例子当中，运用行为工程模型去查找绩效不足的原因经常是不必要的，因为对于培训的需要时不证自明的。
第二个模块当中的“能力”代表了员工担任一个职位的能力。
它体现员工与职位需求的相符与不符上。
这里选拔过程是否有效是至关重要的。
吉尔伯特的论点中认为与个人相关的第三个因素——刺激，将会很非常显著，如果其他因素，尤其是与工作环境相关的因素被提供。
因而他相信缺乏动力的痕迹是一面警钟，它说明应当去寻找信息，资源或者刺激方面的不足。
在传播这个概念时，它强调工作环境中的因素不会直接激励雇员。
相反的，通过处理这些工作环境因素，组织可以创造一种可以使员工内在动力爆发的环境。
吉尔伯特相信任何由这六种模型支持的工作都应当确保员工具有较高的能力，如果管理阶层能够井然有序的做好这些事情并且对于工作最主要的任务有一个明确的关注的话。
行为工程模型提出的问题模型的每一个模块都提出了有关吉尔伯特保留的环境问题，只有当我们对前三个问题做出肯定的答复时，我们才可以开始考虑使用个人行为寻求帮助。
行为工程模型可以作为指导，启发我们去提出问题。
信息*人们是否知道需要完成什么样的任务，标准是什么？*人们是否被迅速且频繁的告知他们的绩效如何？*他们是否是真正的被告知？还是仅仅被给予了一些难以理解的数据？*数据是否准确？*数据是否与绩效密切相关因而他们只测量可以认为控制的绩效？*数据是否告诉人们他们为什么没有表现的令人满意？*是否有强制的体系来确保信息正如它所应该的那样被传布？*这些进来的信息是否能够有效的指导员工行为？*它是否明晰？*是否有足够的关于怎样工作的指导可以使记忆力不那么至关重要？*它是否简明？资源*工具和材料是否被机械化地设计来满足人类？*能否获得更好的工具？*它们是否以最佳的方式安排来等待使用？刺激*对于人来说，是否有某种事物是他们应当很好的操作的？*这些激励是否是根据员工优秀的表现而定的？他们呢是否知道这一点？*对于表现差的员工来说，是否有相应的刺激?如果是这样，这种刺激是否偏向于好的表现?*这些刺激是否计划得当以防止员工灰心和表现下降？*是否所有可行的刺激都被应用过？一个好的绩效系统被开发，其本身将会除去许多导致员工表现差的刺激。
当员工的责任被很好的明确和评估，并且他们受到结果的反馈，员工会表现的更加愉快和值得嘉奖。
当管理更加偏向于注重结果以及监管者不再持续的监督行为，自我管理变的可行了。
其实，当实际成就，需求，评估和标准被安好，监管的需求可以减少。
当这些都处理的很好时，家长式的惩罚形式就不再是必要的了。
知识*员工会不会达不到杰出的绩效，即使他们的生活依赖于它，并且拥有足够的信息，工具和刺激来促使他们表现良好？*那些展现杰出表现的员工是否知道其他人不知道的知识？能力*是否有确凿的证据可以证明一个人必须拥有特殊的天赋，智商，口才，敏捷的身体等，才能表现的即使不够杰出也能令人满意？*证据是否十分牢靠以至于没有任何实际上的例外？动机*绩效系统是否本身就呆板，缺少嘉奖，惩罚过多以至于员工不得不寻找特殊的动机来成功的达到目标，即使提供的激励非常诱人？吉尔伯特的模型介绍我们以吉尔伯特的行为工程模型为基本开展一个实验性的小组活动叫做“我最大的表现障碍在哪？”（1994）。
通过这个活动，可以：*介绍非培训的绩效提升所需的理念*阐明非培训的绩效提升策略和系统的重要性*使管理者准备好和工作环境先相关的评估结果*引入行为工程模型活动的结果可以一致证明不管参与者扮演什么样的角色以及承担什么等级的责任，他们更倾向于认为是环境因素而非个人因素阻碍了更好的表现。
这个活动非常高效，通常只需不到15分钟的时间。
活动介绍为了避免带有偏见的回复，很重要的一点就是不要告诉观众本次活动将会查找干预绩效的非培训性因素。
我们只需说我们希望他们去思考他们的工作和一个问题，即“妨碍我表现的最大障碍是什么？”这个问题迅速的传达了活动的目的，没有做出可能会影响他们回复的复杂解释。
活动实行每个参与者将会收到一张指导表格。
指导表格上有一个醒目的问题：“在以下有个方面中，改进哪个方面可以使你工作的更好？”参与者被要求通过从以下六个选项中选择一个选项对问题做出回答。
每个选项都和吉尔伯特的行为工程模型中的因素相对应。
选项如下：* 对于你的表现的明确的期望和相关的反馈（信息）；* 帮助达到你的绩效目标的工具，资源和材料（资源）；* 根据你的表现赋予的丰厚回报和非物质激励（刺激）；* 符合你工作需求的系统策划的培训（知识）；* 你的技能和工作需求之间的匹配（能力）；* 工作安全与社会认可度的保证（动机）；为了本次活动，房间的前面会贴上一张所有参与者皆可见的墙表。
墙表上描述了模块一至模块六的内容，前三个模块置于后三个模块之上。
墙表因而集合了吉尔伯特的六个行为工程模型，但是并没有模块的标签。
在为问题选择一个答案之后，参与者在一张彩色便利贴上写一个与答案相关的数字。
随后参与者会来到墙表这里并且把他们的便利贴相应的贴在每个格子上。
询问活动的执行情况在参与者把他们的回复粘贴到爱那个表上之后，活动的推动者为每个格子贴上标签并且解释吉尔伯特的行为工程模型以及对于问题的每个回复（和墙表的每个模块）使如何与影响绩效的因素相联系的。
推动者强调顶部的三个因素代表工作环境因素，而底部三个代表员工自身因素。
这些便利贴的集合揭示了是否大多数参与者感知到了环境因素（集中在顶部的便利贴）或者个人因素（集中在底部的便利贴）阻碍了他们更好的表现。
参加活动的小组生成的数据用来解释行为工程模型。
如果本次活动打算引出非培训的提升绩效方案，行为工程模型可以指出可以改进个人和组织表现的可考虑方案范围。
“妨碍我表现的最大障碍是什么？”活动的参与者包括管理者，普通员工，专业领域的成员以及实习的学生。
活动结果“妨碍我表现的最大障碍时什么？”活动已被约1000个来自企业和工厂的参与者实行过。
超过三分之二的参与者选择了环境因素作为需要改进的部分。
表格二说明了工作环境在绩效中扮演的角色。
说明绩效通常可以只通过处理环境因素来改进。
尽管存在潜在的观察者的偏见和归因理论以及人的感知的偏差，我们仍然坚持这一猜想的合理性。
活动结果并没有贬低培训的重要性。
事实上，培训比之前更加重要。
由于科技的进步带来的精简，职位重新设计和新职位的创立都会有一些新的知识技能需要培训。
另外，绩效改进专家正在意识到个人提升的重要性，创建了培训领域的新舞台。
随着培训越来越被强调，投资也越来越多，如果想要绩效改进以完成它使个人和组织最优化的责任时，依靠人力资源发展协会来保证工作环境支持新的技能和知识就变得空前重要。
吉尔伯特的探测模型认识到工作环境可以导致绩效问题是一件事，而找出问题起源于工作环境的哪个部分又是另一件事。
为了辨认这些缺点，吉尔伯特开发了探测模型。
“探测”是一种用来对行为进行侧写的方法，“由几十个可以用来询问工作完成情况的问题组成。
这些问题的答案帮助我们构建行为侧写，显示出导致表现不够杰出的主要障碍，”（吉尔伯特，1982）。
“探测”问题被分为九个部分，用是或不是来回答。
问题应当被调整使适应工作设置。
前六个有关工作环境的目录如下。
*指导数据(绩效期望)：模块一*确认（反馈）：模块一*工具和设备：模块二*程序：模块二*资源：模块二刺激：模块三有关员工的目录是：*知识和培训：模块四*能力：模块五*动机：模块六表三列出了吉尔伯特找出的42个问题，代表了“探测”最有效的应用。
例如，出自“确认”目录的一个问题是：“反馈是否足够即时和频繁来使人们记得你所做的事？”一个否定的回答精确的指出工作环境的某个方面应该接受进一步的检测，也许是在绩效被提升之前被改变过。