德国大众公司组织管理结构分解知识讲解
大众汽车公司D、TLD管理要求培训PPT课件( 30张)
11
特性1 特性2 特性3 特性.. 特性..
过程1 过程2 过程3
…
文件 记录
文件1 文件2 记录1 记录2 记录3
…
…
特性..
特性..
产品特性
生产/检验
过程特性
存档清单
人、机、料、法、环、物流(标识) …
存档清单
需
确定 D零件
D特性
D工序
Konzern Qualitätsaudit Lieferanten, 38436 Wolfsburg
Forderung: Cpk = 1,33 bei Serienanlauf / Ziel: Cpk = 1,67 sechs Monate nach Serienanlauf und
D fortlaufende Verbesserung
Forderungskatalog dokumentationspflichtige Teile 2.3 Sind die Prüfverfahren zu D-Merkmalen zur Fehleraufdeckung geeignet?
Editor: MQS Date: 2010-04-01
5
识别
技术文件标识
Editor: MQS Date: 2010-04-01
6
TLD-汇编
识别：TLD ******
涉及的 零部件
具体的D 特性要 求
Editor: MQS Date: 2010-04-01
7
识别：TL****
Editor: MQS Date: 2010-04-01
注：当供应商提供的产品涉及到产品责任时，首先供应 商的管理者具有重大的责任，为此，供应商一方面必须在 产品开发/制造过程充分满足法律法规/大众集团的要求， 履行产品责任（“做”）；另一方面，必须对相应的活动 进行记录和存档以满足举证责任需要（“记”和“存”） 。
德国大众公司组织管理结构19页
大众采用品牌各自管理的坏处：
1、由于各品牌各自管理，故有可能造成各 品牌间的产品形成相互竞争或职能机构重 叠，使利润减少。 2、各品牌各自管理，不容易控制，有可能 造成品牌各自为政，影响到整个品牌的团 结。
经销商 总经理
简介：
•
德国大众集团公司是全球十大汽车
公司之一，也是欧洲最大的汽车生产商。
大众公司现有雇员33.6万人，在全球有13
家生产性子公司，海外有7个销售公司，
23个其他公司，国内子公司主要是大众和
奥迪公司。整个集团年汽车产销能力在
600万辆在右。在全球最大的汽车市场一
一西欧，大众汽车的市场占有份额达到
20%。
客户 信息 主管
集客信 息统计
专员
客服专 员（销 售）
客服专 员（服
务）
客户关系管理部是
经销商核心部门之一
客户俱 乐部经
，具备客户关系维系
理 、客户管理、客户满
意度改善与提升、投
诉处理等职能，并通
客户俱 过持续不断的客户再
乐部专 员
营销工作，为经销商
积累大量稳定的客户
资源，保证企业长期
稳定的利润来源。
二手车 评估师
ห้องสมุดไป่ตู้
试乘 试驾 专员
销售顾 问
大用户 销售顾
问
出租车 销售顾
问
库管 员
衍生 服务 顾问 (车贷)
衍生 服务 顾问 (车险)
衍生 服务 顾问 (租赁)
附件精 品
销售员
销售部是经销商核心部门之一，具备整车销售、 衍生服务等职能，是经销商主要利润来源部门之一。
大众公司的管理制度
大众公司的管理制度第一章总则第一条为规范公司的管理行为，提高公司的内部管理效率，促进公司的稳定发展，根据国家有关法律法规和公司章程，制定本管理制度。
第二条公司管理制度适用于本公司全体员工，公司管理层必须严格遵守。
第三条公司管理制度包括公司治理、人力资源管理、财务管理、市场营销管理等方面的内容。
第四条公司管理制度由公司管理部门负责起草，并报公司领导班子审议通过。
第五条公司管理制度经公司领导班子审议通过后，由公司总经理签署并下发实施。
第六条公司管理制度的修订应当经公司领导班子审议通过，并经公司总经理签署下发实施。
第七条公司全体员工必须认真学习公司管理制度，遵守公司管理制度。
第二章公司治理第一条公司领导班子由总经理、副总经理、各部门负责人组成，领导班子负责公司的全面管理工作。
第二条公司领导班子每月召开一次会议，研究分析公司的经营情况和管理问题，制定相应的决策措施。
第三条公司领导班子根据公司的经营计划和发展规划，合理分工，统一协调，共同推动公司的发展。
第四条公司领导班子要充分调动全体员工的积极性，发挥员工的创造力，营造良好的工作氛围。
第五条公司领导班子要依法依规办事，不得违法违规行为。
第六条公司领导层要加强沟通，及时解决公司内部冲突，确保公司的和谐稳定。
第三章人力资源管理第一条公司要建立科学的人力资源管理制度，合理配置人力资源，提高员工的工作效率。
第二条公司要根据公司的发展需求和人才需求，制定人力资源规划，做好人才储备工作。
第三条公司要加强员工的培训和培养，提高员工的综合素质，提升员工的竞争力。
第四条公司要建立完善的绩效考核制度，激励员工的工作积极性，提高员工的工作业绩。
第五条公司要建立健全的薪酬激励机制，保障员工的薪酬福利待遇，激励员工的工作动力。
第六条公司要建立良好的员工关系，解决员工的工作问题，维护员工的合法权益。
第七条公司要注重员工的职业发展，提供良好的职业发展平台，让员工实现自我价值。
第八条公司要营造和谐的工作氛围，加强团队合作，共同促进公司的发展。
管理学Volkswagen德国大众汽车集团企业文化
1935年，样车下线，其极具个性的元素在后来的甲 壳虫车型上都得到了体现。不过这种车外型实在太 像甲壳虫了，于是它被冠以一了这个绰号--甲壳虫 （Beetle）
甲壳虫原型车
1938年，大众推出了经过进一步改型的“38”系列 车型，它装载的空冷直列4缸986毫升排量发动机能 输出24马力的功率，车重750公斤。这款坚实且具 有与众不同外型的车，就是“甲壳虫”汽车的鼻祖。 但实际上，直到1968年，“甲壳虫”的名字才第一 次出现在大众公司官方的广告里。
军用甲壳虫
• 1960年德国政府将其私有化。随着战后世 界经济的复兴，人们对汽车的需求如饥似 渴，但购买力又很有限。甲壳虫的经济耐 用性正好适应了这种形势，立刻成为欧洲 最畅销的车种。甲壳虫为大众公司带来巨 大的利润。在甲壳虫的滋养下，大众汽车 公司迅速发展起来，很快成为欧洲第一、 世界第四的汽车公司。
不幸的是1939年9 月1日，二战爆发了， 仅仅生产了210辆甲 壳虫的大众汽车厂马 上被改成生产军车。 大量生产甲壳虫的愿 望成了泡影。二战中 大众汽车厂受到严重
破坏。
• 1945年德国投降后，英国接管了工厂，为 求得生存，工厂工人们自发组织起来，一 边清理废墟，一边恢复生产。
• 1946年，英军任命著名的汽车专家--前欧宝 汽车厂厂长诺登霍夫。为大众汽车厂厂长。 他接任后，以身作则，兢兢业业，很快使 汽车产量直线上升
大众公司产品定位
品牌延伸改变看法和定位
• 品牌延伸是满足不同的市场的一种低成本和 低风险的方法。因为“新品牌”的成功率一般很 低，且成本很高，而推出一个产品线的延伸品所 需的投入要少得多。而且有更多消费者喜欢转化 品牌、尝试从未用过的品牌，通过品牌延伸，既 满足了消费者的品牌转换愿望，又能保持消费者 对品牌的忠诚。
浅谈大众公司的财务管理方式
浅谈大众公司的财务管理方式赵卓尔渤海大学外国语学院摘要：大众汽车公司是全欧洲最大的跨国公司，是世界十大汽车公司之一，久负盛名，它的生产品牌遍布世界各地，汽车品牌早已家喻户晓，大众公司如何从一个小的汽车公司升级到世界汽车的顶级水平，它的奥秘就在于公司的经营理念和精益求精的态度，以人为本的人力资源保障。
同时先进的技术管理与控制理念对维护整个大众公司起到了关键性的保证。
本文对德国大众公司进行了充分的分析，对大众公司进行了深入的了解。
，为提升大众公司的财务管理进行了一部分的参考。
关键词：跨国公司德国汽车财务管理大众汽车管理的优势和特点1，管理的先进性大众汽车的额财务对我国企业发展具有很大的参考价值。
按照德国的看法，财务就是一个必然有的过程，不仅仅是需要有既定的目标，还可以达到实施监管，采取一定的方法去改正各个地方的差别，才可以达到一定的管控目标，它的管理是一个控制的范围。
在所有的控制过程之中，既定的目标是很很总要的。
无论到哪里一定记得管理的原则，为了管理而去管理，让企业走上通往成功的轨道。
大众汽车公司对员工还有各个部门的权利，一个任务的同时需要各个部门的相互配合，各尽其职，管理的权利分配，采购时间价格，付款方式，的内部联系非常紧密，条理清晰，工作严谨，流水化工程非常明确。
为了保证，一直伴随着生产生活经营的整个流程。
在机构的设置上会计控制的产业的研发采购制作销售，都需要有各个方面的专业各个阶段不同的特点，不同的实施去。
大众公司的财务还是一个非常重要的理念起到了一定的辅助作用，把原先的制定好的目标，通过各种环节安排，快速的调查，如果发现了错误的地方，及时做好分析管理方面的工作，并且用有效的措施来支持目标的实现，不再是一味的管理控制。
大众公司的财务管理方面还要有一个非常重要的理念就是起到引导和管控，把事先工作计划制定以后快速的调查，如果发现了偏差和错误，及时的做好分心的工作，还需要一定的措施来让目标的实现2，管理层次合理化，流程比较顺利企业的结构，各个部门的权利，职责的明确，分配的合理性。
大众汽车组织及历史
North American region北美地区
Chinese Region 大中华区
Mexico 墨西哥
Brazil巴西 Argentina阿根廷 S. American/ African region 南美/非洲地区 South Africa南非
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Brazil: Volkswagen do Brasil Ltda. 巴西：大众（巴西）有限公司
Day 12:
Day 13:
Follow up 后续跟进 Sales closure缔结成交
Sales closure缔结成交 Car delivery 车辆交付
Day 14:
Day 15:
Customer retention 客户维系
Exam preparation 测验准备
3
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The Masterpiece of the Automobile Engineer‘s Art
造车工艺的旷世杰作 Vorsprung durch Technik 突破科技、启迪未来 auto emoción 激情驰骋 The ultimate Sports Car 终极赛车
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Brand governing body 品牌管理机构
Brand governing body 品牌管理机构
Brand governing body 品牌管理机构
Brand governing body 品牌管理机构
其 他 公 司
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Group strategy 集团战略
Seminar objective 课程目标
99德国大众汽车的战略分析PPT课件
越来越成熟的中国消费者和越来越完善的中国市 场监管，将越来越注重保护消费者的利益。在当今的 消费领域，得中国市场者得半分天下的态势越来越明 显。漠视和回避中国消费者利益的思维，不具有前瞻 性市场战略的优势。
大众汽车在中国市场的贵族式的顽固和傲慢也应 有所转变，顺消费者之势而为，回归市场竞争以消费 者利益为本原追求。放下“店大欺客”的高高在上的 心态，特别要放弃那种“中外有别”的歧视性恶习。
德国大众汽车的战略分析
Das Auto---车之道,唯大众
大众汽车的公司简介 大众公司的战略环境 大众公司的战略布置
小组介绍
公司简介
一：公司简介
A
发展过程
B
愿景
C
使命
D
范围
发展过程
大众汽车（德语：Volkswagen）是一家总部 位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，也是 世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心 企业。
S：优势
➢ S1：品牌知名度
对大众来说，最重要的一点就是产品的布局。中国市场的广阔， 需求层次众多，因此，在不同的技术与价格水平上都拥有竞争力的 产品，能够保证大众充分发挥自己的优势。同时，无论价格高低与 技术水平新旧，大众的产品都以结实耐用，性能可靠著名，品牌的 知名度鱼美誉度都不错，这也是令大众与竞争对手竞争起来时底气 十足的资本。
➢ T3：服务的竞争
上海大众要想在当前汽车竞争中取得长足发展，必须要能与时 俱进，制定并运用好与其自身发展相适应的营销策略，以市场需求 为中心，为顾客排忧解难，努力使顾客满意，提高售前、售中、售 后服务，努力提高产品及服务的科技含量。大众在这方面目前落后 于日韩车系的厂商。
战略布局
战略布局（中国）
战略环境 （SWOT)
德国大众组织结构分析课件
1
产品规划与设计
根据市场需求，制定产品规 划和设计方案，包括车型、
性能、外观等方面。
详细设计
对各个零部件进行详细设计 和校对，确保产品的技术可 行性和经济性。
产品测试与验证
进行各种实验和测试，确保 产品的安全性和可靠性，以 及符合相关法规和标准。
生产制造流程
01
生产设备准备
购置和安装生产设备，确保设备的 先进性和可靠性。
人力资源与财务部门
总结词：战略支撑
详细描述：人力资源与财务部门为整个集团提供战略 支持，包括人才招聘、员工培训、绩效管理、财务管 理等。该部门确保公司的财务稳健和人力资源的合理 分配，同时与其他部门保持紧密联系，为公司战略发 展提供有力支持。
核心业务流程分析
04
产品研发流程
市场需求调查
了解消费者对汽车的需求和 偏好，进行市场调研和分析
董事会
德国大众的董事会是公司的执行机构，负责制定公司的日常 经营策略、监督公司的财务和经营状况、决定公司的投资和 收购等。
监事会与审计机构
监事会
德国大众的监事会主要职责是监督公司的管理和经营，包括监督董事会和高管团队的工作、参与公司的重要决策 等。
审计机构
德国大众的审计机构主要职责是独立审查公司的财务和经营状况，包括审查公司的财务报表、内部控制制度等。
高管团队与各部门负责人
高管团队
德国大众的高管团队包括CEO、CFO等高级管理人员，负责公司的日常经营管 理和执行董事会决策。
各部门负责人
德国大众的各部门负责人包括各业务部门的总经理和职能部门的负责人，负责 各自部门的日常工作和执行公司战略。
03
横向协驱动
详细描述：产品研发部门是德国大众集团的核心驱动力，负责进行产品研发、设计、测试和改进。该 部门与其它部门保持紧密合作，确保技术研发的顺利推进，并时刻关注市场动态和竞争对手的动向。
管理学--Volkswagen 德国大众汽车集团企业文化
欧陆、雅致
辉腾、甲壳虫 高尔夫GTI 帕萨特R36 途锐、尚酷 、cc等
威龙、威航
Ibiza
Gallardo Murcielago Reventon
昊锐、晶锐 明锐
本是同根生，相煎何太急
——大众保时捷80年豪门恩怨
• 除了宾利、大众、斯柯达、奥迪、布加迪、 西亚特（西班牙品牌）、兰博基尼，08年 大众公司终于成功收购了保时捷，保时捷 成为大众旗下第八大品牌。
宾利系列
欧 陆
雅 致
兰博基尼
Gallardo
Murcielago
Reventon
布加迪系列
威 龙
威
航
布加迪威龙，登陆中国市场后改名叫 布加迪威航，最贵价格可达4700万RMB， 年维修费就达10万美金，属于世界最 顶级的车型，速度可超400km/h.在其 总裁皮耶希(PIECH)描绘的格局中，作 为超级品牌的“Bugatti”将在这些品 牌中位居最高。
大众公司的旗下品牌
Volkswagen 大众 德国大众汽车公司
英国 宾利 BENTLEY
德国 大众 volkswagen
德国 奥迪 意大利 布加迪西班牙 西亚特 捷克 斯柯达 AUDI Bugatti SEAT 意大利 兰博基尼 Skoda Lamorghini
国产：A4L、 A6L 进口：A3、 A5、A8、Q7 TT、R8等
德国大众品牌战略分析
目录德国大众品牌战略分析 (2)1.德国大众简介 (2)2•德国大众的品牌组合战略分析 (2)2.1德国大众的品牌组合 (3)2.2德国大众品牌组合的特点 (4)3.德国大众的品牌架构分析 (4)3.1德国大众的品牌架构 (5)3.2德国大众的品牌架构的特点 (6)4.改进大众品牌战略的建议 (6)4.1调整营销策略，准确市场定位。
(6)德国大众品牌战略分析1.德国大众简介德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田，美国GM成为世界最大汽车公司。
大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。
公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。
目前有雇员35万人。
大众汽车公司的德文Volks Wagenwerk，意为大众使用的汽车，标志中的VW为全称中头一个字母。
标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜—必胜—必胜。
国家：德国(欧洲)成立于：1937年行业：汽车金融服务等总部：德国沃尔夫斯堡品牌：大众Volks Wagenwerk，奥迪Audi，斯柯达SKODA，保时捷PORSCHE，兰博基尼LAMBORGHINI ，西雅特SEAT，布加迪BUGATTI，宾利BENTLEY，斯堪尼亚SCANIA , MAN，杜卡迪DUCATI 欧宝主要子公司：德国大众公司，德国奥迪汽车公司，捷克斯柯达汽车，保时捷集团，西班牙西亚特公司等。
2.德国大众的品牌组合战略分析品牌组合(bra nd portfolio)包括一个组织管理的所有品牌，它包括主品牌(master bra nd)、担保品牌(endorser)、子品牌(subbrand)、品牌化的区分者(branded differentiator)、联合品牌(co-brand)、品牌化的提升者(branded energizer)以及公司品牌(corporate brand),还包括处在公司外部、与公司内部品牌有联系，并且这种联系得到有效管理的品牌，如品牌化的赞助活动、符号、名人形象代表以及与品牌有联系的国家或地区。
企业战略管理大众集团
整个2010年，大众公司的轿车及运动型多功能车 的销售量达到了720万辆，再创历史新高。其 中，大众公司当期在中国市场的销售量环比增 长了37%，达到192万辆。
大众股份有限公司
----企业战略管理
• • 1.企业概况
• • 2.SWOT分析
目
录
• • 6.职能战略
• • 7. 组织结构
• • 3.竞争战略的选择
• • 4.战略选择
• • 5.国际化战略
• • 8.领导与战略
• • 9.战略控制过程
• • 10.战略变革
公司简介
1937年5月28日，费尔迪南特·波尔舍在奔 驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月
大众金融遭遇尴尬
随着中国汽车金融市场的逐 步成熟，中国消费者选择 贷款购车的比例数字在10 年后会增加到40%至50%， 而目前还不到20%。因此 大众集团在国内汽车金融 领域将不得不与其合作伙 伴展开正面竞争。
竞争战略的选择
大众集团面临竞争战略选择的难题
大众公司在取得
辉煌成就的同时 还依然不得不面 对比如资源利用 率不高、产品附 加值有限、新产 品开发乏力、国 内市场竞争激烈 等一系列问题。
大众近年来在营销策略上最大的转变就是 率先对“直销资料”的坚持。
大众将经销商纳入整个厂家的团队中，通 过产品重新定位、企业管理变革以及营销 思路变革帮助经销商，共同保持管道的良 性运营质量。
虽然此举措在短期内带来了销售排名的下 跌，但是一个健康的运作思路和共赢机制 却建立起来了。
一汽大众九 大 要 素。。
前 言1.一汽-大众生产现场管理系统是由哪九大部分组成？答2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的 看法。
做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
物料管理?标准化工作作目标管理工位组织班组管理目视管理TPM KVP 过程控制1、自身学习—掌握标准一.KVP21.什么是KVP2答:K-不断的；V-改进；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP2所提的七种浪费？答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？∙由班组成员负责编制“标准操作卡”∙保证各班次按相同的工作方法完成工作∙发现并消除浪费，提高劳动生产率∙避免缺陷，保证质量标准一汽-大众生产管理系统实用知识手册∙在完成工作过程中保证工人安全∙工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化∙方便新员工熟悉工作∙是KVP2活动的基础∙是规划工位的基础3.在标准化操作Audit评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予绿色工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成工作内容和完整的工作任务而进行的紧密合作。
德国大众
一、组织形式1、股权结构（法人&自然人、流通&非流通、一股独大&股权分散）Under the Volkswagen Law, no shareholder in Volkswagen AG could exercise more than 20 percent of the firm's voting rights, regardless of their level of stock holding. This law was supposed to protect Volkswagen Group from takeovers. In October 2005, Porsche acquired an 18.53 percent stake in the business, and in July 2006, Porsche increased that ownership to more than 25 percent. Analysts disagreed as to whether the investment was a good fit for Porsche's strategy.大众的制度下，无论拥有多少的股份，任何股东都不可以行使超过公司20%的投票权。
这项法律意在保护由大众集团被收购。
2005年10月，保时捷获得了该公司18.53%的股份，而在2006年7月，保时捷将其所有权提高到25%以上。
分析家们质疑这项投资是否适合保时捷的战略。
On 26 March 2007, after the European Union moved against the Volkswagen law, Porsche took its holding to 30.9 percent, triggering a takeover bid under German law. Porsche formally announced in a press statement that it did not intend to take over Volkswagen Group, setting its offer price at the lowest possible legal value, but intended the move to avoid a competitor taking a large stake, or to stop hedge funds dismantling Volkswagen Group, which is Porsche's most important partner. On 16 September 2008, Porsche announced that the company had increased its stake in Volkswagen AG to 35 percent. By October 2008, Porsche held 42.6 percent of Volkswagen AG's ordinary shares, and held stock options on another 31.5 percent. thus, effectively holding over 74 percent; 42.6 percent actual shares, and the rest as convertible options. Volkswagen AG briefly became the world's most valuable company, as the stock price rose to over €1,000 per share as short sellers tried to cover theirpositions The substantial investment in Volkswagen left Porsche with huge financial burden with its debts accumulating up to 13 billion euros by 2009. Porsche would get emergency infusion of about abillion dollars from Volkswagen.In July 2012, Volkswagen completed takeover of Porsche ending the 4 year saga and formed an integrated automotive group with Porsche. Porsche AG would become the 10th brand of Volkswagen. The holding company Porsche SE owns 31 percent shares of Volkswagen AG while maintaining its 50.7 percent of voting rights in the company.2007年3月26日，欧盟对大众的法律后，保时捷将持有30.9%，触发要约收购在德国法。
大众组织架构
大众组织架构
大众组织架构可以分为三个层次：高层领导层、中层管理层和基层员工层。
1. 高层领导层：包括董事会和高级管理人员。
董事会由主席和其他董事组成，他们负责制定公司的战略方向和决策。
高级管理人员包括首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）和首席财务官（CFO），他们负责公司的日常运营和管理。
2. 中层管理层：包括各部门经理和团队领导。
他们负责执行高层领导层的决策，并管理自己的部门或团队的运营。
中层管理层扮演着传递信息、协调资源和促进团队合作的角色。
3. 基层员工层：包括一线员工和普通员工。
他们是组织中最底层的员工，负责具体的工作任务和操作。
基层员工是组织中最直接接触客户的人，他们通过他们的工作质量和客户服务来影响组织的形象和声誉。
这种组织架构可以确保信息流动和决策效率，并提供适当的激励和管理机制。
同时，它也能够为不同层次的员工提供发展机会和晋升路径。
一汽大众九大要素
前言1.一汽 - 大众生产现场管理系统是由哪九大多数组成？答2、请说明你对“一汽-大众生产现场管理系统”九大概素的互有关系的标准化工作物料管理作看法。
做为工段长或班组长你在推行九大概素中应该怎样去做？九大概素的各因素目标环管环理相扣、缺一不班可组，管理都是生产管理体工系位中组织必不可以少的部TPM 分，并且他们所处的地址相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
KVP过程控制?目视管理目标是前进的方向；改进活动是各项工作睁开的思路；目视是工作标准和内容的显现；标准化操作是使工作行为更加规范一致；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是睁开质量工作的依照；TPM是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修资料管理的方法。
其中班组管理是系统的核心，因为其余各项工作都要落实到班组去睁开，即班组的各项工作要依照其余因素的要求去睁开，班组管理的水平决定着其余各因素睁开的深度。
作为工段长或班组长第一要仔细学习各因素的工作要求和标准，并且组织班组成员来学习，指导员工依照标准的来睁开各项工作，并且不断比较标准进行检查，对于存在的差距进行千锤百炼，并且不断循环下去。
一.KVP21、自己学习—掌握标准21. 什么是 KVP答:K- 不断的； V-改进；P- 过程； 2- 代表以平方的速度跳跃式的2所提的七种浪费？5、不答断:(1)改进生产--过提剩高(2)等待(3)搬运(4)加工自己(5)库存提高(6)动作2(7)、培制训作其实不指良导员工二、标准化操作—怎样去做1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次拟定的、一致的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？由班组成员负责编制“标准操作卡”保证各班次按相同的工作方法完成工作发现并除掉浪费，提高劳动生产率防备弊端，保证质量标准在完成工作过程中保证工人安全工作过程拥有高的透明度、分工明确、目视化方便新员工熟悉工作2是 KVP活动的基础是规划工位的基础3.在标准化操作 Audit 评审中，若是该工位已完成，由工业工程科授予绿色工位称号4.标准化操作达标率怎样表现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率=X 100%工位总数5.标准化操作 Audit 复审频次？答：一次 / 季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成工作内容和完满的工作任务而进行的亲密合作。
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织分工，也不利于满足目标顾客的需求。 2、资源过于集中这种做法会助长部门主义风气。 3、不利于高级管理人员培养和提高，也不利于
“多面手式”人才成长。
展厅经理
销售部
总经理
销售总监
大用户经 理
计划订单经 理
衍生服务经理
二手车经 理
附件精品经 理
展厅 主管
发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构 没有固定的模式, 但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特 征。
① 扁平化, 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑 的扁平组织结构, 使组织变得灵活、敏捷, 提高组织效率和效能。
② 网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。 企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限, 各部门及 成员以网络形式相互连接, 使信息和知识在企业内快速传播, 实现 最大限度的资源共享，极大提高了管理效率。
财务部
总经理
财务总监
会计
财务部是经销商
重要部门之一，具备
会计核算/报表、财
务管理/控制、财务
出纳
收银 员
运作等职能，并通过 对企业资金流的掌握
和控制，适当的控制
风险，最终实现企业
的价值和股东利益。
大众公司经销商组织结构是典型的职能 部门化，是一种传统的、普遍的组织形式。
优点：
① 专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品 的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分 析评价资金的运动；
经销商 总经理
销售部
服务部
市场部
销售总监 服务总监 市场总监
客户关系 管理部
客户关系 管理总监
综合管理部 财务部 行政总监 财务总监
总经理直接下属：销售总监、服务总
监、市场总监、客户关系管理总监、行政 总监、财务总监
职能部门化
优点： 1、有利于突出各部门业务活动的重点，确保权威
性。 2、符合活动专业化的分工要求。 3、有助于比较不同部门对企业的贡献。
西亚特（西班牙）
兰博基尼（意大利） 杜卡迪（意大利）
大众（德国） 布加迪（法国） 宾利（英国） 斯柯达（捷克）
保时捷（德国）
大众采用品牌各自管理的好处：
1、由于大众品牌太广，分布在许多国家，故 让各个品牌自己管理有利于品牌的当地化，获 得当地人民和政府的支持。
2、各个地方的文化环境不同，品牌的自己管 理有利于减少文化不同而带来的冲突。
综合管理部
总经理
行政总监
人力资源经理
培训 主管
系统 管理 主管
行政经理
招聘/人 事
管理专 员
绩效考 核专员
市场 内训 师
销售 内训 师
售后 非技 术内 训师
售后技 术内训
师
衍生服 务内训
师
服务 门卫 保洁
员
员
引导 员
行政 专员
文员
综合管理部是经销商重要部门之一，具备人力资源管 理、行政管理等职能，并通过对经销商人力资源的规划， 为经销商培养一支专业、高质量的营销服务团队。
③ 柔性化，是指在组织结构上, 根据环境的变化, 调整组织结构, 建 立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变 化与稳定之间的平衡, 它需要管理者具有很强的管理控制力。
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德国大众公司组织管理结构分解
标志寓意：
大众汽车公司（德文Volks Wagenwerk ），意为大众使用的汽车，汽车的标志历 史曾发生过多次变化。今天的标志中的VW 为全称中头一个字母。标志象是由三个用 中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司 及其产品必胜－必胜－必胜。
德国大众旗下品牌：
奥迪（德国）
市场部
总经理
市场总监
市场分 析 经理
市场策略 主管
广告制 作 主管
市场部是经销
商核心部门之一，
具备市场分析、市
场活动开展等职能
，并通过市场信息
分析，为经销商重
要决策提供依据，
同时通过市场活动
市场活 开展，增加集客量
动 主管
、客户忠诚度和提
升品牌形象。
客户关系管理部
总经理
客户关系管理总监
客户 管理 经理
② 各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整 体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的 权威，有利于维护组织的统一性；
③ 各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工 作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
局限性： ① 由于各种产品的销售、服务等都集中
于相同的部门进行，各种业务给企业带来 的贡献不易区别，因此不利于企业产品业 务结构的调整； ② 各部门负责人长期只从事某种专门业 务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管 理人才的培养， ③ 由于活动业务的性质不同，各职能部 门可能只注重依据自己的准则来行动，因 此可能会使相互依存的各部门之间的活动 不协调，影响组织整体目标的实现。
3、各品牌的文化理念可能不同，不交叉管理 有利于减少品牌间的文化冲突。
4、地区管理者还可以直接面对本地市场的需 求灵活决策，也可以调动地方的开发生产积极 性。
大众采用品牌各自管理的坏处：
1、由于各品牌各自管理，故有可能造成各 品牌间的产品形成相互竞争或职能机构重 叠，使利润减少。 2、各品牌各自管理，不容易控制，有可能 造成品牌各自为政，影响到整个品牌的团 结。
二手车 评估师
试乘 试驾 专员
销售顾 问
大用户 销售顾
问
出租车 销售顾
问
库管 员
衍生 服务 顾问 (车贷)
衍生 服务 顾问 (车险)
衍生 服务 顾问 (租赁)
附件精 品
销售员
销售部是经销商核心部门之一，具备整车销售、 衍生服务等职能，是经销商主要利润来源部门之一。
服务部
总经理
服务总监
服务经理
车间主任
客户 信息 主管
集客信 息统计
专员
客服专 员（销 售）
客服专 员（服
务）
客户关系管理部是
经销商核心部门之一
客户俱 乐部经
，具备客户关系维系
理 、客户管理、客户满
意度改善与提升、投
诉处理等职能，并通
客户俱 过持续不断的客户再
乐部专 员
营销工作，为经销商
积累大量稳定的客户
资源，保证企业长期
稳定的利润来源。
备件经理
技术经理
服务 顾问
保险 理赔 专员
洗车 组长
备件 订货 计划
员
备件 仓库 管理
员
质量 检查
员
工具/ 资料 管理
员
售后 技术 内训
师
机/电 技工
油漆 技工
钣金 技工
洗车 技工
服务部是经销商核 心部门之一，具备服务 接待、车辆维修等职能 ，是经销商主要利润来 源部门之一。