【人才发展】光辉合益：企业任职资格标准体系建设及应用

管理资格等级
中层管理者 基层管理者
有经验者 初做者
高层管理者
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任职资格标准构成
( 16 )
我应该修 炼的…
我应该掌 握的…
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工作行为 胜任素质
技能
知识
我应该做 到的
我应该知 道的
麦克利兰博士及他创立的素质理论
◼ 20世纪50年代起
哈佛大学心理学系主任McClelland博士受 美国政府委托，组织进行对人的社会动机的 研究；他第一个提出素质的概念；
对员工 的价值
• 将员工能力成长与组织业务需求紧密结合，实现管 理与专业能力持续提升 • 清晰的职业通道，避免“万众一心奔仕途”
( 10 )
关键概念澄清
▪ 任职资格与胜任素质、绩效管 理和任职条件的区别及联系？
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职业发展通道设计
⚫职位族：将组织中一系列职责、管理范围、工作性质相似、任职者所 需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位进行分类归并形成的 职位集合。
3. 有一定的责任心 4. 有较强的责任心 5. 有非常强烈的责任心
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行为语言的标准-“由行为看能力”
描述“责任心”
1. 需要主管督促，才能完成职责内的工作
2. 不需要他人督促，能够积极主动完成职责内的工 作
3. 在积极主动完成本职工作同时，愿意接受各种临 时、突发性的工作
4. 能够积极主动完成职责内的工作，主动承担各种 临时、突发的工作任务，并且在遇到很大困难的 情况下仍然去执行
企业任职资格标准体系建设及应用
目的
1. 理解任职资格对实现组织人岗匹配和职业化建 设的意义和价值
2. 了解任职资格的内涵 3. 掌握任职资格构建的基本方法、要点 4. 了解任职资格认证和相关应用
(2 )
员工激励的三个维度
薪
组织
酬
氛围
员工 激励
文化 等软 环境
条件 等硬 环境
职业 发展
(3 )
(4 )
▪ 专业能力：通过学习或在职锻炼形成 的工作技能，决定一个人能不能做好 某件事，做到什么水平。
(6 )
任职资格就是能力管理
任职资格（Competency and Qualification ） 在特定工作领域内，按照各职位业绩标
准完成工作任务所必须具备的能力。
任职资格体现组织需要，既反映在现实工作环境中完成任务 的能 力，又反映按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的 内部关键所在。 随企业和业界的发展而发展。
( 13 )
举例
( 14 )
TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline） 的等级包括初做者（Entry）、有经验者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、 专家（Expert）、资深专家（Master）和 权威（Fellow）六级，正常情况下技术人 员要完成前三个级中的任意一个的发展要 求 需要1-3年时间，而完成后3个级每个级 的 发展要求所需要的时间至少为2-3年。这 样 既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内 成 为公司骨干，又能保证员工在一个较长 （如10年）的时间内能够不断学习和成长， 最终保证在核心的技术岗位上能够留住技 术人员。
岗位族
管理族
营销族
专业族
技术族
操作族
( 12 )
职业发展通道设计
▪ 举例：HW公司岗位族划分
管理类
五级管理 者 四级管理 者 三级管理 者
营销类
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类 国际投标商务 类
专业类
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类 ……
络的能力
( 19 )
冰山模型
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◼技能: 个人运用他/她所掌握知识方式和方法 ◼知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和
社会角色/价值观: 个人呈现给社会的形象
自我形象: 个人对自己的形象定位
个性特点: 个人以一定的方式产生行为 的性情和气质
动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和 想法
素质定义
技术类
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类
操作类
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第 二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
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中国企业职业化乱象
▪ 意识淡薄，没有个人职业品牌 ▪ 角色错位，“窜岗” ▪ 没有时间把事情一次做好，却有时间一做
再做 ▪ 千军万马奔仕途 ▪ 成功经验缺乏模板化 ▪ 企业培训体系无法有利支持员工职业发展 ▪ 对员工评价偏重结果忽略过程
(5 )
讨论——5分钟
▪ 素质能力：一个人走向工作岗位前形 成的，内在稳定性较高的个人特质， 决定了一个人的工作驱动力。
(7 )
企业能力管理的困境
(8 )
任职资格管理的内涵
(9 )
任职资格管理给公司带来的收益
对客户 的价值
• 通过专业的队伍为客户创造价值 • 全球一致的标准和认证管理体系确保客户界面服务 质量一致性和持续性
对公司 的价值
•反映公司目前与未来的业务需要，驱动绩效与能力 提升 • 强化组织的整体职业化——“众人划桨一样齐”
5. 不Leabharlann Baidu个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有 风险和挑战性的任务
( 24 )
资格等级标准设计
资格等级行为标准分三个层次： 第一层
◼ 1973年
McClelland博士再次提出“测试素质而非 智商”的理念；他指出，应该改变过去那种 对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量 那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他 把这些特征称作素质。
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素质的缘起 — FSIO的甄选故事
▪ 跨文化的人际敏感性 ▪ 对他人抱有积极期望 ▪ 快速进入当地政治网
◼ 什么是素质？ ➢素质是一种可以驱动一个人在工作 上产生高绩效行为的特性。 ➢为了容易了解和衡量，我们以行为 的方式来描述素质。 ➢素质描述了在特定岗位或岗位族群 上高绩效的行为表现。
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素质词典
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行为语言的标准-“由行为看能力”
描述“责任心”
1. 完全没有责任心
2. 基本没有责任心