华润分销和物流中心模型及分析
物流中心的布局模型研究
物流中心的布局模型研究一、引言物流中心作为供应链的核心，是物流活动的重要节点。
在日益复杂的市场环境下，物流中心的布局模型对于物流成本、服务水平、效率等方面都有着重要的影响。
因此，本文将从物流中心布局与功能相结合的角度出发，对物流中心的布局模型进行探讨与研究。
二、物流中心的布局模型1. 传统物流中心布局模型传统物流中心布局一般采用分散式和集中式两种模型。
分散式布局模型：物流中心各功能区域分散布置，如采购区、进货区、储备库存区、分拣区、发货区等，各功能区域之间通过物流设备、设施及信息系统进行快速互联，并且在物流系统中形成闭环式的流程。
集中式布局模型：物流中心集中布置，各功能区域存在相对密切的关联，如入口区、物流操作区、储备库房与配料区、包装区与集货区、出口区等，物流流程呈现呈“流水线”的形态。
2. 现代物流中心布局模型随着信息技术、物流技术和管理理念的变革，现代物流中心布局模型有了新的丰富和创新发展：模块化布局模型：将物流中心内的不同功能区实现标准化模块化设计，基于模块化布局模型，物流中心可以更加灵活地应对市场变化和物流网络调整，提升物流管理效率和服务水平。
专业化布局模型：专业化物流中心可以达到高效、准确、安全、稳定的运作环境，满足不同品类客户多样化的供应链需求。
如食品物流中心、医药物流中心、电子物流中心等。
多层化布局模型：多层化及立体化物流中心能够最大程度利用土地空间，实现物流的高效，提升物流配送能力，具有更好的运营灵活性与可拓展性。
智能化布局模型：智能物流中心的重点是利用物联网技术、RFID技术、传感器技术等实现物流信息数字化、智能化，为物流中心的运作提供支持。
三、物流中心布局模型研究1. 选择合适的布局模型选择合适的布局模型是物流中心布局的核心问题，需要综合考虑物流中心的运营规模、物流网络，出入口位置、容积需要，以及对设备、人员的投资成本等多个因素。
2. 建立模拟仿真模型建立物流中心的布局仿真模型，可以通过模拟各种运营和业务场景，预测物流成本、服务水平、效率等影响物流中心布局的因素，实现各种优化模拟，以达成最优布局模型。
物流考试案例分析：华润物流模式运营典范
物流考试案例分析：华润物流模式运营典范
“当物流的锣鼓敲得欢天喜地的时候，根本就看不见锣鼓和敲打锣鼓的人”，始一见面，华润物流有限公司董事总经理杨秋先生，就向我们谈起了他对前两年我国“物流热”的看法。
“现在，物流开始进行理性回归，物流企业从改头换面进入了实质性发展阶段。
”“华润物流”也就是在这个时候进入了市场，并且实行了一种“1+3”的物流模式，即为集团内部提供“第一方”物流服务和为客户提供第三方物流服务两条腿走路。
我们关注“华润物流”，是在2001 年“华润集团”在国内名声大噪之时。
一批中国企业、商人战果累累，“华润集团”及其总经理宁高宁就是其中之一。
2001 年中国加入WTO，为了能更好地融入世界经济，能与跨国公司
在同一平台上竞争，国内企业部的联合、兼并、重组风起云涌。
假如把2001 年称为“中国产业整合年”，这一年无疑是属于宁高宁和他领导的“华润集团”。
谈“华润物流”，我们无法避开其母公司“华润集团”。
华润：中国摩根
携数百亿资金，以迅雷不及掩耳之势在国内多个行业进行大肆收购。
这就是媒体称之为“中国摩根”的中资巨头——香港华润集团。
华润集团1948 年在香港成立，建国后，“华润”变成一家政策性垄断公司，执行中国外贸出口的任务。
在上个世纪70 年代末、80 年代初，全国的进出口总额只有500 亿美元，“华润”就要执行100 亿美元。
20 世纪80 年代中期开始，外贸体制改革给“华润”带来生存危机，“华润”的垄断优势没在了，于是开始投资多元化，做了很多和贸易有关的投资，。
浅谈华润物流配送的问题与对策建议
浅谈华联超市物流配送目录浅谈华润物流配送的问题与对策 (1)目录 (1)摘要 (2)关键词：配送库存信息化对策建议 (3)一.配送的概念 (4)二.配送在物流中的作用 (4)1.配送有利于促进物流的社会化、合理化2配送有利于促进物流设施和装备的技术进步3.配送使仓储的职能发生变化三.华润超市介绍 (4)四华润超市在配送中存在的问题 (8)1 配送率低，送货不准时 (8)2商品品种繁多，库存数据不准确 (9)3配送设施落后，信息化水平低 (9)4缺乏管理人才配送人员素质较低 (10)五.华润超市配送存在问题的对策建议 (10)1完善配送中心的现代化 (10)2.提高库存的准确率 (10)3实施信息化对仓库配送管理水平提高 (11).4兴建共同配送中心，大力推动共同配送的发展 (12)5更新传统观念，为华润配送中心发展提供人才保障 (13)结束语 (13)参考文献 (14)摘要配送是一种现代物流方式和新型的流通体制。
进入20世纪90年代，随着我国市场经济体制的步建立，物流配送得到了很大的发展。
实践证明，配送是一种非常好的物流方式，它随着电子商务的开展，变得更加不可或缺，配送中心的作为进行物流配送的主要基础设施，是现代化物流业的发展方向，论文从华润物流配送方面对配送率低，送货不准确，商品品种类多，库存数据不准确，信息化水平不高，配送人员素质较低造成配送落后等的问题的研讨从而提高我国零售业的产业组织效率，针对华润物流配送的问题对其政策建议有：提高库存的准确率，实施信息化对仓库配送管理水平提高，完善配送中心的代化，，视配送人才培养，提高从业人员素质。
从而改善我国物流配送方面的缺陷，有效的满足顾客的要求。
关键词：配送库存信息化对策建议一.配送的概念配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流洁动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。
从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。
华润物流案例分析
3.MK项目极大的推动了华润物流转型成为中 国领先的第三方物流服务上的进程
• 在物流信息管理方面，“华润物流”实施了位居 世界先进水平的MK logistics系统，满足第一方 和第三方物流服务的应用要求，将第一方物流服 务与第三方物流服务统一到一个信息平台上。 在 历时6个月的深入评估后，“华润物流”在2002年 1月16日正式实施了MK物流信息管理系统，此系统 是对“华润物流”现有软件系统的全面升级，不 仅使其信息平台有了飞跃性的进步，从而在中国 物流市场获得技术领先优势。 MK项目将极大地推 动“华润物流”转型成为中国领先的第三方物流 服务商的进程，为华润集团分销及相关业务的发 展打下较为坚实的基础。
2.不做单一的运输或仓储工作，做整个需求链 管理
与客户同创价值：“华润物流”的“3” . “3”即是为客户提供第三方物流服务。 “我 们为客户提供一站式的物流服务，与客户代创 价值”，杨秋在谈到“华润物流”的服务理念 时说, 自1949年华夏企业有限公司在香港成立 至今，“华润物流”的发展经历了一个从注册 资金500万港币到今天管理分布于香港与内地 数十亿港币资产的物流企业
华润物流配送仓设计
• 早在2000年6月香港华夏企业（集团）有限公司 提出过将润发仓发展为物流配送仓的设想，后来 经过双方多次接触．讨论．最后形成了一个初步 的共识：引进条码技术，将润发仓提升为配送仓 向客户提供增值服务．提高工作效率和客户服务 水平。 • 配送仓设计方案包括四大部分：仓库物流配送作 业管理系统设计．条码技术设计、数据交换设计 及系统软硬件配置． •运用无线远程手持式终端(RF)及条形码技术(BAR
CODE）配合后台服务器数据库提高仓库管理效率
保证准确地收集与交换物流信息
The End
华润万家物流配送分析解析
2020/10/31
2
企业介绍
华润万家有限公司是中国最具规模的零售连锁企业之一， 是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集 团）有限公司旗下一级利润中心。旗下拥有华润万家、苏 果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、 Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌， 其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主。
2020/10/31
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回程运输，降低成本
由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度 不高。因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货 完成后，返程时大部分都是空载运行。在油价、过路费以 及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高 了运输成本。
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结论与建议
物流活动中没有一劳永逸的方法。华润万家要想在激烈 的竞争中保持领先者的地位，必须增强物流意识，将手中 的供应商和门店资源挖掘到底。如何提高配送效率有保证 准确性、既节约配送成本又店保证到货率，这既是华润万家 要考虑的，也是我们在日后的工作中所要学习的。
2020/10/31
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华润品牌树
4
How to fully appreciate the essence of QA in OER.
How to guarantee high level of application in teaching for reference after OCW model and localization.
与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送 的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。对于 很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于 从属地位。而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起 到关键的纽带作用。
华润物流：“1+3”模式的典范
合类， 对市 场 的要 领不太 清楚 。
宁 高 宁 说 ： 华 润 现 在 既 没 有 取 得 “
一
有３ ０亿 的盈 利 。这是 “ 润 ” 内地 做 市 场 ，本 集 团 亦 迅 速 成 为 主 要 的 品 牌 华 在
产业 整 合的真 正 的核心基 础 。 因母 公 司 的 业 务 重 组 及 发 展 需 要 ， ２０ ０ １年 １月 ，华 润 物 流 有 限 公 司 由 华
发 行 少 则 ｌ 多 则 ４】 元 的 股 票 。 Ｏ亿 （亿
“ 华润 集 团 ” 目前 总资 产 ６０个 亿 ， ０ 其 中净 资产 ４ ０多亿 ， 头上有 １０亿 现 ０ 手 ７
金 ， 基 本 业 务 在 香 港 保 持 了 一 个 每 年
品牌 经销 商积 极 合 作 、开拓 中国 内地 时 装经 销 商之 一 ，经 销 网络遍 布全 中
华润物流 ● “＋ ， 式的典范 １３ 模
文 Ｉ 乐 李
“ 当物 流 的 锣 鼓 敲 得 欢 天 喜 地 的 时 候 ， 根 本 就 看 不 见 锣 鼓 和 敲 打 锣 鼓 的 人 ” 始 一 见 面 ， 润 物 流 有 限 公 司 董 ， 华 事 总 经 理 杨 秋 先 生 ， 就 向 我 们 谈 起 了 他 对 前 两 年 我 国 “ 流 热 ” 看 法 。“ 物 的 现 在 ， 流开 始进行 理性 回归 ， 流 企业 物 物 从 改头换 而进入 了实质性 发展 阶段 。” “ 润 物 流 ” 就 是 在 这 个 时 候 进 入 了 华 也 市 场 ， 且 实 行 了 一 种 “ ＋ ” 物 流 模 并 １３ 的
谈 “ 华润物 流” ，我 们无法 避开其
第三方物流-华润
第三方物流模式——华润物流1.企业简介华润集团公司是一家大型的，具有独立法人资格的港资企业，在香港下设华润物流有限公司、华润（香港）有限公司、华润运输有限公司、华润快递有限公司。
其中华润物流（集团）有限公司，前身为华夏企业有限公司，于1948年在香港建基立业。
华润物流现为华润创业有限公司的全资附属公司。
自1949年华夏企业有限公司在香港成立至今，“华润物流”的发展经历了一个从注册资金500万港币到今天管理分布于香港与内地数十亿港币资产的物流企业。
“华润物流”在香港和内地建立了多间合资船公司，货运公司等大型货运仓储企业，并在主要城市建立了一批全资货运公司、业务代表处，形成一张覆盖广泛的运输服务网络。
其业务范围包括码头与集装箱管理、仓储管理、配送、货运代理、速递、供应链管理、船舶修理等。
其企业愿景为“透过提供创新的一站式供应链优化方案和服务，使华润物流成为中国领先的第三方物流供货商。
”悠久的历史，良好的信誉，强大的背景，过硬的设施，优秀的团队，这些都成为“华润物流”的核心竞争力，使客户放心将自己的物流管理交给“华润物流”。
2.华润物流：“1+3”物流模式华润在做大超市业务的同时，物流业务也在求变，以适应不断变化的市场。
其中华润物流行一种“1+3”的物流模式。
“1+3”物流中主要分为两个部分。
其中“1”表示自营物流模式。
指有一定实力的企业为集中精力搞好自己企业的制造、配送等主业，建立专门从事物流业务的部门或者通过控股使得物流公司做本企业的物流业务，从而使得企业物流业务由本公企业负责。
“3”是指企业在自营物流业务的同时，为了提高本公司物流部门业务效率，使得其物流部门或企业同时为其他生产企业提供第三方物流服务。
同时，该企业也可以同时使用其他第三方物流商的物流业务，以激励控股物流公司与其他第三方物流商进行竞争，以选择和享用更好的第三方物流服务。
“1+3”模式使得企业可以定制全面贴合自身情况的物流发展规划，将物流业务转化为企业内部完成，这部分即为自营物流。
华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究
华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究【摘要】近些年，连锁超市在中国有了快速的发展，随着连锁超市的规模扩大，物流配送在连锁超市发展中的作用越来越突出，配送体系成为他们竞争的焦点。
文中从现阶段我国华润连锁超市主要的配送模式入手，通过对其现状进行分析并找出其存在的问题，最后提出优化策略以便更好的发展连锁超市企业。
【关键词】连锁超市;配送模式;共同配送Resources supermarket chains logistics and distribution patterns problems andCountermeasures[Abstract]In recent years, supermarket chains in China, with rapid development, Witb the expansion of the scale supermarket chains, logistics and distribution in the supermarket chains increasingly prominent role in the development, distribution system, to be their focus of competition. In this paper the current stage of China's major supermarket chains start distribution patterns, through an analysis of their current situation and to identify its problems, the final optimization strategy proposed the development of supermarket chains in order to better business.[Key words]Supermarket; Delivery Mode; Joint DistributionI毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。
华润万家物流配送分析
小组成员：陈曦 诸红杰 邹路良 杨博涵 张瑞祥 黄培 龙 钟驰
前言
现在连锁超市随处可见，而且数量和规模仍在不断膨 胀。各大企业大打价格战，而物流配送的成功与否，无疑 在连锁企业打价格战中起着决定性作用，在本次调查研究 过程中，我们小组选取了华润万家超市作为研究对象，通 过调查，网络查阅等形式，了解其商品的配送方式，共同 探讨什么样的物流配送模式才能为连锁企业最大的节约成 本，提高连锁企业在市场竞争中的竞争力，使其在当今恶 性价格战中占得先机。
供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主。
2020/3/1
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回程运输，降低成本
由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度 不高。因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货 完成后，返程时大部分都是空载运行。在油价、过路费以 及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高 了运输成本。
目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域 建立了24家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。
2020/3/1
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华润万家的配送策略
1、三种物流模式满足商品配送 2、回程运输，降低成本 3、农超对接模式
2020/3/1
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三种物流模式满足商品配送
根据我们的调查了解，华润万家将他们的商品分 为存储型、直通型以及供应商直送门店三种物流 模式。对于不同的配送模式，是由商品的属性以 及供应商的实力和备货能力来决定的。
2020/3/1
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回程运输，降低成本
而华润万家拥有众多供应商资源以及门店资源。针对如何 利用好这些店铺资源和供应商的优势降低物流成本，华润 万家的推行了“回程运输项目”。
通过华润万家与供应商的协商，当车辆完成送货任务、准 备返回前，顺道去供应商的仓库，帮助他们把货品运到配 送中心。
华润苏果南京马群物流配送中心调查报告
华润果马群物流配送中心调查报告1、我国连锁超市配送中心发展概况九十年代以来我国连锁超市增长迅速，2009年中国商务部公布的“我国商业连锁企业30强”，前30家连锁企业中，超市的销售额占30家企业总销售额的50.3%,销售额比前一年同期增长20.4%，店铺数增长18.7%。
连锁超市毫无疑问在我国连锁企业中占居主导地位，是我国零售业主力。
超市的经营运作具有区别于传统零售方式的自身特点，其采用自我服务、一次购齐的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行低利润率、高周转、廉价销售的经营方针，一般具有较大规模等。
这一新型业态现已得到企业和消费者的普遍认可，得到了极为迅猛的发展，取得了令人瞩目的成长业绩，并且在发展过程中逐渐形成了区别于传统零售模式的新特点。
实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。
我国连锁经营中物流配送中心发展滞后，影响了连锁经营的发展。
建立高效的物流配送中心是连锁经营急需解决的问题。
对于我国的连锁超市配送中心来说，也要分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。
根据我国连锁超市开展配送的实际情况，我国连锁超市大多数以自建配送中心自营配送模式为主，到2010年底，我国的配送中心已近3300家，其中连锁企业自建的就达2000多家。
就目前我国发展阶段而言，我国连锁超市的配送还处于发展的初级阶段。
2、连锁超市配送中心的作用连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。
超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。
华润分销和物流中心模型及分析(2023版)
华润分销和物流中心模型及分析一、涉及的配送中心的结构图三、华润集团以零售驱动的分销体系构想图二、配送中心布局图三、需求分析华润的需求从整体上看和我们一直研究的物流模型是相似的，从全国物流中心到区域配送中心的分销管理，物流中心系统与门店POS系统的结合管理，在总体布局上，有供应商的库存管理、原材料库存管理、物流中心仓库管理、分销库存管理、第三方的物流管理，集成性要求很高，也正好能够发挥我们系统的长处。
四、华润提出的演示需求及演示结果情况提出需求并完成的部分：拣货区自动补货(做了根据订单补货(拣货区不够才会引发订单补货)以及独立补货)DRP 库间补货(完成了DRP的功能演示)ABC分类与物流中心仓库管理(物料的ABC与库位的ABC的匹配)批次与有效期管理(批次的库存日期在物料使用有效期管理时意义是最后的到期日)先进先出(由于有包装大小的不同以及库区划分的不同，不能严格按照先进先出)拣货方法：摘果法、播种法(按单拣货和按批次拣货，华润的理解是按批拣货是先将货总体拣到一个区域再分拣配货，拣货单应该按物料汇总拣货，然后有一第明细的分拣单，AWM没有这样的单据，但是可以客户化)提出需求未做的部分：越库（Cross Docking）(客户已做过测试，这次没做)VMI(供应商库存管理，使用到TPL，客户了解TPL的情况，认为还不完善，不便向更高层演示，也不用做)盘点方法(客户做过相关测试，这次没做)未提出书面需求在后来提出完成的部分所有AWM参数和基础数据的解释AWM 入库流程AWM出库流程AWM拣货后的货物调整演示过程和结果AWM一开始我们详细地过了每一个参数和基础数据的设定，很多参数的意义十分模糊，相互关联关系不清楚，但通过我们不断测试流程和讨论问题，最终得出了许多有意义的答案，也完成了我们以前一直没有做过的一些工作，例如物流中心补货的过程和模型等等，这一部分还会专门形成一个文档作为这次演示的成果。
华润客户在完成所有演示后对结果是很满意的，认为很有信心拿下华润集团的物流项目。
华润万家供应链分析小组
华润万家超市供应链分析一、企业概况：华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心华润集团将零售作为主业发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标。
作为华润零售战略的龙头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。
20年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。
截止到2011年12月，华润万家员工总人数超过200000人，并以827亿元（其中苏果销售额为420亿元，名列旗下各品牌第一）的销售额名列中国连锁超市第一位。
华润万家在天津大型超市有二十余个，分布在天津各区。
以下为华润万家超市在天津市内分布图。
二、华润万家的物流：华润万家这几年从一二线城市到三四线城市，从沿海到中西部，跨区域的覆盖为其提供了非常好的中国市场。
也正是因为拥有这个便利，现如今华润万家已经建立了覆盖全国的高效物流配送体系。
目前华润万家已在中国(包括香港)建有二十多万平方米的配送中心，并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术，这套物流配送体系可以支撑全国三千多家大小门店、各业态超市的运转。
华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控，从而避免盲目订货，减少不合理库存。
此外，华润万家还积极开创合作共赢的零供关系。
目前华润万家有超过1万家的供货商，其中90%的是商品买卖关系，而非目前国内零售业流行的柜台租赁关系，华润万家每年与供应商签一次合作协议，有些签长期合作协议。
而为了有效解决目前高速路上运输车辆高空载率的问题，华润万家与运输公司和供应商合作开发了“回程运输项目”，由华润万家作担保，同时为运输公司和供应商节约了费用。
三种物流模式满足商品配送存储型、直通型以及供应商直送门店三种物流模式。
华润集团的物流模式解析
华润集团的物流模式解析零售业是“华润集团”的主业，而零售业又是一个对运输、仓储、配送等物流服务需求量很大的行业。
那么华润集团为何会成为我国物流行业的佼佼者，这里我们就来分析一下华润的物流模式。
以供同行业企业借鉴。
零售业是“华润集团”的主业，而零售业又是一个对运输、仓储、配送等物流服务需求量很大的行业。
此次中标，是“华润物流”第一次为跨国公司提供全方位一站式的物流服务，是其由传统的货运仓储企业向现代物流企业转型的可贵尝试。
“当物流的锣鼓敲得欢天喜地的时候，根本就看不见锣鼓和敲打锣鼓的人”，始一见面，华润物流有限公司董事总经理杨秋先生，就向我们谈起了他对前两年我国“物流热”的看法。
“现在，物流开始进行理性回归，物流企业从改头换面进入了实质性发展阶段。
”“华润物流”也就是在这个时候进入了市场，并且实行了一种“1+3”的物流模式，即为集团内部提供“第一方”物流服务和为客户提供第三方物流服务两条腿走路。
我们关注“华润物流”，是在2001年“华润集团”在国内名声大噪之时。
一批中国企业、商人战果累累，“华润集团”及其总经理宁高宁就是其中之一。
2001年中国加入WTO，为了能更好地融入世界经济，能与跨国公司在同一平台上竞争，国内企业部的联合、兼并、重组风起云涌。
假如把2001年称为“中国产业整合年”，这一年无疑是属于宁高宁和他领导的“华润集团”。
谈“华润物流”，我们无法避开其母公司“华润集团”。
华润：中国摩根携数百亿资金，以迅雷不及掩耳之势在国内多个行业进行大肆收购。
这就是媒体称之为“中国摩根”的中资巨头——香港华润集团。
华润集团1948年在香港成立，建国后，“华润”变成一家政策性垄断公司，执行中国外贸出口的任务。
在上个世纪70年代末、80年代初，全国的进出口总额只有500亿美元，“华润”就要执行100亿美元。
20世纪80年代中期开始，外贸体制改革给“华润”带来生存危机，“华润”的垄断优势没在了，于是开始投资多元化，做了很多和贸易有关的投资，比如零售、仓库等。
【华润秘籍】华润怎么用【独创的系统优选模型全面解决选址问题】
【华润秘籍】华润怎么用【独创的系统优选模型全面解决选址问题】选址对于零售企业来说，其重要性显而易见：一项战略投资，关系到零售店的兴衰零售店的一项可持续的特色或优势，即地利所在零售企业的经营战略要依其商圈而定唯一一项不可模仿的优势许多的人喜欢将以下这句话当作店铺经营的“圣言”：Location , location , and location。
华润集团的选址分析工具分析框架目标城市的选择步骤具体地点的选择方法首先运用Levy & Weitz的商圈理论和选址模型，选择具体店址。
当我们选定一个具体的地点，准备进入大干一场的时候，以逸待劳的对手到底会怎么对我们？是侵略性打压还是选择合作竞争？这个时候我们应该选择什么样的竞争战略？是不论盈利与否先决一死战还是低调对待外界？城市的初步筛选第一层选择：零售市场发达程度第二层筛选：在初步筛选出的首选城市基础之上，选择与现在进入区域的协同效应高、人均收入水平高、增长速度快的城市。
与集团既有业务的协同性注：1 表示有协同性 0 表示没有协同性目标城市选择城市评价模型权重计算权重计算结果城市评价——上海城市评价——成都城市评价——青岛城市评价结果在对上海、成都、青岛三城市的模糊综合评价中，青岛的得分最高（76.68）,所以最终的目标城市为青岛。
店址选择备选店址首先运用Levy & Weitz的商圈理论和选择模型，指定三个典型的地点。
地区A位于市南郊商业中心，附近两公里内有两个中型购物中心；消费者由不同年龄段人口构成，人口密度大，包括附近的居民和流动人口，消费能力普遍偏高；交通方便，但没有大面积停车地，商圈大；店面租金贵，成本较大。
地区B位于东郊居民区，附近分布两个中型居民住宅区和两所大学，三公里内有两家大型超市，5家便利店；消费者多有附近居民组成，流动性较小，消费能力中等；交通极为方便，有大面积停车场便于顾客购物和物流配送；店面租金便宜，成本偏低。
地区C位于新兴产业园内，园内分布中大型企业若干家，消费者由企业员工占主导，消费习惯一定，零售状况比较稳定，消费能力较高；交通便利，多为步行；店面租金较贵，成本一般。
苏州华润万家冷链物流运作方案优化设计
目录一．华润万家概况 (2)1.1、华润万家简介 (2)1.2、苏州华润万家连锁超市简介 (2)1.3、苏州华润万家配送中心现状 (3)二、目前苏州华润万家配送中心的运作模式 (3)2.1、华润万家配送类型 (3)2.2、苏州华润万家生鲜品管理现状 (4)2.3、苏州华润万家生鲜品冷链物流流程 (5)三、苏州华润万家生鲜冷链物流存在的问题 (6)3.1、生鲜采购分散，没有规模效应 (6)3.2、生鲜配送中心布局不合理 (7)3.3、生鲜配送路线缺乏规划，效率较低 (7)3.4、物流信息水平较低 (8)3.5、设施设备相对比较落后 (9)四．华润万家冷链物流配送优化方案 (9)4.1优化思路与内容 (9)4.2生鲜采购管理模式优化 (10)4.2.1生鲜采购冷链直通模式 (10)4.2.2、生鲜采购冷链集约化管理 (11)4.3华润万家生鲜品配送中心布局规划 (12)4.3.1配送中心内部布局方法 (12)4.3.2基于SLP的华润万家生鲜品配送中心布局规划 (13)4.4配送路线优化 (14)4.4.1确定坐标点 (14)4.4.2路线优化思路 (15)4.4.3、科学设计配送路线 (18)4.4.4、完善华润万家生鲜冷链物流信息系统 (19)4.5更新物流配送的设施设备 (20)4.6 方案框架图 (21)4.7 保障方案 (22)五．总结 (22)苏州华润万家冷链物流运作方案优化设计一．华润万家概况1.1、华润万家简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业—华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、VIVO采活等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
截止目前，华润万家连锁超市已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。
2012年实现销售941亿元，全国门店总数达到4425家，员工人数超过20万人。
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华润分销和物流中心模
型及分析
Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
华润分销和物流中心模型及分析一、涉及的配送中心的结构
图三、华润集团以零售驱动的分销体系构想图
二、配送中心布局图
三、需求分析
华润的需求从整体上看和我们一直研究的物流模型是相似的，从全国物流中心到区域配送中心的分销管理，物流中心系统与门店POS系统的结合管理，在总体布局上，有供应商的库存管理、原材料库存管理、物流中心仓库管理、分销库存管理、第三方的物流管理，集成性要求很高，也正好能够发挥我们系统的长处。
四、华润提出的演示需求及演示结果情况
提出需求并完成的部分：
拣货区自动补货(做了根据订单补货(拣货区不够才会引发订单补货)以及独立补货)
DRP 库间补货(完成了DRP的功能演示)
ABC分类与物流中心仓库管理(物料的ABC与库位的ABC的匹配)
批次与有效期管理(批次的库存日期在物料使用有效期管理时意义是最后的到期日)
先进先出(由于有包装大小的不同以及库区划分的不同，不能严格按照先进先出)
拣货方法：摘果法、播种法(按单拣货和按批次拣货，华润的理解是按批拣货是先将货总体拣到一个区域再分拣配货，拣货单应该按物料汇总拣货，然后有一第明细的分拣单，AWM没有这样的单据，但是可以客户化)
提出需求未做的部分：
越库（Cross Docking）(客户已做过测试，这次没做)
VMI(供应商库存管理，使用到TPL，客户了解TPL的情况，认为还不完善，不便向更高层演示，也不用做)
盘点方法(客户做过相关测试，这次没做)
未提出书面需求在后来提出完成的部分
所有AWM参数和基础数据的解释
AWM 入库流程
AWM出库流程
AWM拣货后的货物调整
演示过程和结果
AWM一开始我们详细地过了每一个参数和基础数据的设定，很多参数的意义十分模糊，相互关联关系不清楚，但通过我们不断测试流程和讨论问题，最终得出了许多有意义的答案，也完成了我们以前一直没有做过的一些工作，例如物流中心补货的过程和模型等等，这一部分还会专门形成一个文档作为这次演示的成果。
华润客户在完成所有演示后对结果是很满意的，认为很有信心拿下华润集团的物流项目。