思维与维度——卓越班组长胜任力模型(Out)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
１.政策或游戏规则的制定者、推行者和监控者 ２ .责任主体 ３ .规划人 ４ .资源拥有者、分配者和控制者 ５ .导师或培训者 ６ .权力和服务双重结合者 ７ .决定一个团队的价值导向、士气、风格和业绩的人 ８ . 信息中心 ９ .选育用留员工与团队建设者
15
过渡页
我们一起学习
二、班组长的能力模型 1.冰山理论 2.班组长的工作职责 3.班组长的能力要求
序列 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
21
内容 工作会议 班组及员工KPI制定与沟通 班前会、班后会 其它事务 临时性会议 各项提升类活动 部门内部事务 班组家园建设 主题班会 信息安全自查 三方拨测录音反馈 紧急事务处理 各项文体活动 各类公司大型活动 班组企业文化建设 安全培训 班组范围内电脑终端情况巡查
43
正确传达命令意图
例题：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理； 请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。”
Who(执行者) 张小姐
Where(地点) 总经理室
What(做什么) 调查报告
How many(工作量) 2份
How(怎么做) 复印品质好的副本
Why(为什么) 要给客户参考
No.1 你的职权基础是来自于上司的委托或任命
No.2 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为
No.3
服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）
No.4
在职权范围内做事（不要越权）
13
1.向上错位：
管理者常见的五种错位
自己的“一亩三分地”还没种好，天天对公司、老板的决定、安排评头论足
2.民意代表：
当上司的想法与“民意”不一致时，代表员工同上司抗争，为员工争取利益，似乎自己是员工利
9
过渡页
我们一起学习
一、管理的基本概念 1.管理的基本概念 2.管理者的角色定位 3.管理者的角色转变
10
10
管理者的角色转变
1.从执行者转变成决策者 2.从被领导者转变为领导者 3.从被支配者转变为支配者 4.从关注部局者转变为关注全局者 5.从承担小责任者转变为承担大责任者 6.从相对独立工作者转换为发挥团队作用者 7.从被激励者转换为激励者
如何建设班组
组织建设 文化建设 人才建设 制度建设 流程建设 透明化建设
班组组织的基本 建设
班组长管理技能
23
如何建设特色班组
学习型班组建设 文化型班组建设 创新型班组建设 高绩效班组建设 人本型班组建设 精细化班组建设
卓越型班组建设
过渡页
我们一起学习
三、优秀班组长的五大能力 1.时间管理 2.授权管理 3.沟通能力 4.辅导能力
时间管理其实是： 资源管理、自我行为的管理、提高时间资源的使用效率
27
不紧急
防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲
琐碎的工作 信件、电话 浪费时间的事 有趣的活动
重要
危机 急迫的问题 有期限压力的计划
某些信件与报告 某些会议 某些电话 某些活动 某些不速之客
不重要 28
紧急
普通人士的时间安排
• 领导：指导、协调、激励，致力于积极性的调动 和方向的把握；
计划 领导
组织
• 控制：检查和监督，着力于纠偏。
5
过渡页
我们一起学习
一、管理的基本概念 1.管理的基本概念 2.管理者的角色定位 3.管理者的角色转变
6
6
群体：
管理者的作用
团队：
管理者的作用： 群体
所谓TEAM：
Together 团结
如： “总经理，我对这项工作的认识是这样的，为了增强我们公司在团体寿险市场的竞争力 （why），您希望我们团险部门（who）不遗余力（how）于本周五之前（when）在ABC公司总部 （where）和他们签订关于员工福利保险的的合同（what），请您确认一下是否还有遗漏。”
2．与领导探讨目标的可行性
38
怎样与上级沟通
上级需要 支持 执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息
部属沟通行为 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 承诺、聆听、询问、响应 定期工作汇报、自我严格管理 理解上级，敢担重担、提出建议 及时反馈，工作汇报，沟通信息
39
1．仔细聆听领导的命令
向上级请示汇报
即弄清楚该命令的时间（when）、地点（where）、执行者（who）、为了什么目的（why）、需 要做什么工作（what）、怎么样去做（how）、需要多少工作量(howmany)。
----
不忙的时候主动帮助他人
----
毫无怨言地接受任务
----
对自己的任务主动提出改善计划 ----
42
让领导知道 让领导放心 让领导轻松 让领导省事 让领导有效 让领导圆满 让领导进步
部属需要 关心 支持 指导 理解 重视 得到指示 及时的反馈 给予协调
怎样与下级沟通
上级沟通行为 主动询问、问侯、了解需求与困难 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾诉 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、解决冲突
24
24
过渡页
我们一起学习
三、班组长的四大能力 1.时间管理 2.授权管理 3.沟通能力 4.辅导能力
25
25
时间管理
你忙吗？ 你在忙什么？ 请以每半小时为区间，写出你的工作内容！！
26
时间管理的基本原则
工作目标及其计划 确定工作的优先缓急 与别人的时间取得协作 制定规则,遵守纪律
Delegate
（别去做了）
授权别人去做
紧迫
31
过渡页
我们一起学习
三、班组长的四大能力 1.时间管理 2.授权管理 3.沟通能力 4.辅导能力
32
32
授权管理
个人的五个有限: 时间有限 知识有限 技能有限 体力有限 脑力有限
管理就是 透过他人并和他人一起完成组织目标
而授权可以 激发他人的工作能力，替组织创造更多价值
1
过渡页
我们一起学习
一、管理的基本概念 二、班组长的能力模型 三、优秀班组长的四大能力 四、优秀班组长的四大技能
2
2
过渡页
我们一起学习
一、管理的基本概念 1.管理的基本概念 2.管理者的角色定位 3.管理者的角色转变
3
3
过渡页
我们一起学习
一、管理的基本概念 1.管理的基本概念 2.管理者的角色定位 3.管理者的角色转变
4
4
管理的基本概念
管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要 素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。
——亨利·法约尔（Henri Fayol) ，1916年，《工业管理与 一般管理》
• 计划：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资 源的合理配置；
控制
• 组织：组织设计、人员配备、权力配置，着重于 合理的分工与明确的协作关系的建立；
33
授权的四步骤
Step1：通过工作规范、标准确定授权范围 Step2：通过教育、要求，让员工对工作规范、标准达成统一认识 Step3：授权后，需要通过检查、汇报，掌控授权人的状况 Step4：必须明白，授权者必须对授权人的行为负全权责任
事事亲为
管理的三个境界 有所为，有所不为
34
无为而治
管理者的6个层次
克服沟通障碍的3种方法：利用反馈、简化语言、主动倾听 “有效倾听”的7项建议：提问题、停止说话、不要批评、不要打断、集中精神、站在对 方立场、控制情绪 与人谈话要避免的5个“小动作”：角落、关门、低声、狼顾、亲密关系
37
上下级沟通的原则
以数据说话，对事不对人 选择有效的信息发送方式 关键的沟通技巧——积极聆听 及时有效反馈 充分运用肢体语言与环境
44
When(时间) 下班前
如何使部下积极接受命令
部下惧于主管的职权，他必须要执行，但有意愿下的执行及没意愿下的执行，其执行的结果会 产生很大的差异。有意愿的部下，会尽全力把命令的工作做好；没意愿的部下，心里只想能应付过 去就好。
1.态度和善，用词礼貌
“小张，进来一下”，“小李，把文件送去复印一下”。 × “小张，请你进来一下”、“小李，麻烦你把文件送去复印一下。” √
益的wk.baidu.com身，上司是恶人
3.领主意识：
在公司或部门久了，就“我的地盘我做主”，凡事他这里不通过就不能执行
4.自然人
管理者的行为是职务行为，而不是“自然人”，不能整天抱怨，在下面说公司坏话，以关系远近
亲疏来处理工作关系
5.向下错位:
只懂业务不懂管理，却以为只要业务上去了，其他都不没问题了
14
管理者的角色是什么
序列 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
内容 员工现场管理
承接电话 员工录音分析 处理本班组零缺陷 承接本班组疑难
业务答疑 现场旁听 日常拨测 员工EAP管理 员工质量数据分析 员工效率数据分析 员工工作状态监控 流程规定事务 离职员工挽留 电子工单录入 班组运分会、学习会 班组日常事务 班组短板改进
4．在工作进行之中随时向领导汇报 5．在工作完成后及时总结汇报
你应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下 一次的工作中改进提高。
41
想让领导怎么看待你
自动报告你的工作进度
----
对领导的询问有问必答-亮剑
----
充实努力学习，才能了解领导语言 ----
接受批评不再次错误
2.让部下明白这件工作的重要 性
“小王，这次项目投标是否能成功，将决定我们公司今年在总公司的业绩排名，对公司来说至关 重要。希望你能竭尽全力争取成功。” √
45
如何使部下积极接受命令
过渡页
我们一起学习
二、班组长的能力模型 1.冰山理论 2.班组长的工作职责 3.班组长的能力要求
22
22
我是谁 我应该具备的胜任力
我如何提升
角色认知与定位 角色思维与心智 班组长自我修炼提升
的途径和方法
班组长胜任能力
班组长能力要求
如何管人 如何管事 如何管物
人本管理 绩效管理 现场管理 质量管理 设备管理 安全管理 成本管理 创新管理
对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉领导你的初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的 困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协调别的部门加以解决。
40
向上级请示汇报
3．拟定详细的工作计划 在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤其是对你的工作时间进度要
给出明确的时间表，以便于领导进行监控
自己不干，下属快乐干 自己不干，下属主动干 自己不干，下属拼命干
自己干，下属跟着干 自己干，下属没活干 自己干，下属对着干
35
过渡页
我们一起学习
三、班组长的四大能力 1.时间管理 2.授权管理 3.沟通能力 4.辅导能力
36
36
沟通能力
沟通的三个基本原则：心态（问题）、关心（原理）、主动（要求） 不良心态：自私、自我、自大 关心的要素：注意他人状况与难处、注意他人需要与不便、注意他人的痛苦与问题 主动的要素：主动支援、主动反馈
16
16
过渡页
我们一起学习
二、班组长的能力模型 1.冰山理论 2.班组长的工作职责 3.班组长的能力要求
17
17
冰山模型
18
过渡页
我们一起学习
二、班组长的能力模型 1.冰山理论 2.班组长的工作职责 3.班组长的能力要求
19
19
班组长的工作职责
请写出你作为班组长的工作职责有哪些？
20
班组长的工作职责
11
管理者的方法转变
1.在工作内容上， 2.在实现方式上， 3.在工作方式上， 4.在人际关系上， 5.在目标上， 6.在工作力度上， 7.在管理方式上，
从做业务到做管理； 从野牛型到野雁型； 从个性化到组织化； 从感情关系到事业关系； 从个人目标到团队目标； 从守成到变革； 从指挥到授权；
12
四项职业准则
不紧急
重要
15% 2%-3%
25%-30% 50%-60%
紧急
不重要
29
成功人士的时间安排
重要
不紧急
65%-80% 1%
15%-25% 15%
紧急
不重要
30
时间管理的基本原则
Diarize（定出做的时间）
Do it now！
重
变为
Do it latter（呆会做）
（马上就做）
要 Don`t do it。
团队 Everyone 人人
Accomplishes 完成
7
More 更多
不同层次人员的工作重心
决策层
强调战略性
理念
体现方向性
机制
管理层
强调有效性 体现策略性
制度
方法
强调技术性
执行层
体现执行力
流程
8
管理者的角色是什么
１.政策或游戏规则的制定者、推行者和监控者 ２ .责任主体 ３ .规划人 ４ .资源拥有者、分配者和控制者 ５ .导师或培训者 ６ .权力和服务双重结合者 ７ .决定一个团队的价值导向、士气、风格和业绩的人 ８ . 信息中心 ９ .选育用留员工与团队建设者
15
过渡页
我们一起学习
二、班组长的能力模型 1.冰山理论 2.班组长的工作职责 3.班组长的能力要求
序列 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
21
内容 工作会议 班组及员工KPI制定与沟通 班前会、班后会 其它事务 临时性会议 各项提升类活动 部门内部事务 班组家园建设 主题班会 信息安全自查 三方拨测录音反馈 紧急事务处理 各项文体活动 各类公司大型活动 班组企业文化建设 安全培训 班组范围内电脑终端情况巡查
43
正确传达命令意图
例题：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理； 请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。”
Who(执行者) 张小姐
Where(地点) 总经理室
What(做什么) 调查报告
How many(工作量) 2份
How(怎么做) 复印品质好的副本
Why(为什么) 要给客户参考
No.1 你的职权基础是来自于上司的委托或任命
No.2 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为
No.3
服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）
No.4
在职权范围内做事（不要越权）
13
1.向上错位：
管理者常见的五种错位
自己的“一亩三分地”还没种好，天天对公司、老板的决定、安排评头论足
2.民意代表：
当上司的想法与“民意”不一致时，代表员工同上司抗争，为员工争取利益，似乎自己是员工利
9
过渡页
我们一起学习
一、管理的基本概念 1.管理的基本概念 2.管理者的角色定位 3.管理者的角色转变
10
10
管理者的角色转变
1.从执行者转变成决策者 2.从被领导者转变为领导者 3.从被支配者转变为支配者 4.从关注部局者转变为关注全局者 5.从承担小责任者转变为承担大责任者 6.从相对独立工作者转换为发挥团队作用者 7.从被激励者转换为激励者
如何建设班组
组织建设 文化建设 人才建设 制度建设 流程建设 透明化建设
班组组织的基本 建设
班组长管理技能
23
如何建设特色班组
学习型班组建设 文化型班组建设 创新型班组建设 高绩效班组建设 人本型班组建设 精细化班组建设
卓越型班组建设
过渡页
我们一起学习
三、优秀班组长的五大能力 1.时间管理 2.授权管理 3.沟通能力 4.辅导能力
时间管理其实是： 资源管理、自我行为的管理、提高时间资源的使用效率
27
不紧急
防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲
琐碎的工作 信件、电话 浪费时间的事 有趣的活动
重要
危机 急迫的问题 有期限压力的计划
某些信件与报告 某些会议 某些电话 某些活动 某些不速之客
不重要 28
紧急
普通人士的时间安排
• 领导：指导、协调、激励，致力于积极性的调动 和方向的把握；
计划 领导
组织
• 控制：检查和监督，着力于纠偏。
5
过渡页
我们一起学习
一、管理的基本概念 1.管理的基本概念 2.管理者的角色定位 3.管理者的角色转变
6
6
群体：
管理者的作用
团队：
管理者的作用： 群体
所谓TEAM：
Together 团结
如： “总经理，我对这项工作的认识是这样的，为了增强我们公司在团体寿险市场的竞争力 （why），您希望我们团险部门（who）不遗余力（how）于本周五之前（when）在ABC公司总部 （where）和他们签订关于员工福利保险的的合同（what），请您确认一下是否还有遗漏。”
2．与领导探讨目标的可行性
38
怎样与上级沟通
上级需要 支持 执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息
部属沟通行为 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 承诺、聆听、询问、响应 定期工作汇报、自我严格管理 理解上级，敢担重担、提出建议 及时反馈，工作汇报，沟通信息
39
1．仔细聆听领导的命令
向上级请示汇报
即弄清楚该命令的时间（when）、地点（where）、执行者（who）、为了什么目的（why）、需 要做什么工作（what）、怎么样去做（how）、需要多少工作量(howmany)。
----
不忙的时候主动帮助他人
----
毫无怨言地接受任务
----
对自己的任务主动提出改善计划 ----
42
让领导知道 让领导放心 让领导轻松 让领导省事 让领导有效 让领导圆满 让领导进步
部属需要 关心 支持 指导 理解 重视 得到指示 及时的反馈 给予协调
怎样与下级沟通
上级沟通行为 主动询问、问侯、了解需求与困难 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾诉 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、解决冲突
24
24
过渡页
我们一起学习
三、班组长的四大能力 1.时间管理 2.授权管理 3.沟通能力 4.辅导能力
25
25
时间管理
你忙吗？ 你在忙什么？ 请以每半小时为区间，写出你的工作内容！！
26
时间管理的基本原则
工作目标及其计划 确定工作的优先缓急 与别人的时间取得协作 制定规则,遵守纪律
Delegate
（别去做了）
授权别人去做
紧迫
31
过渡页
我们一起学习
三、班组长的四大能力 1.时间管理 2.授权管理 3.沟通能力 4.辅导能力
32
32
授权管理
个人的五个有限: 时间有限 知识有限 技能有限 体力有限 脑力有限
管理就是 透过他人并和他人一起完成组织目标
而授权可以 激发他人的工作能力，替组织创造更多价值
1
过渡页
我们一起学习
一、管理的基本概念 二、班组长的能力模型 三、优秀班组长的四大能力 四、优秀班组长的四大技能
2
2
过渡页
我们一起学习
一、管理的基本概念 1.管理的基本概念 2.管理者的角色定位 3.管理者的角色转变
3
3
过渡页
我们一起学习
一、管理的基本概念 1.管理的基本概念 2.管理者的角色定位 3.管理者的角色转变
4
4
管理的基本概念
管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要 素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。
——亨利·法约尔（Henri Fayol) ，1916年，《工业管理与 一般管理》
• 计划：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资 源的合理配置；
控制
• 组织：组织设计、人员配备、权力配置，着重于 合理的分工与明确的协作关系的建立；
33
授权的四步骤
Step1：通过工作规范、标准确定授权范围 Step2：通过教育、要求，让员工对工作规范、标准达成统一认识 Step3：授权后，需要通过检查、汇报，掌控授权人的状况 Step4：必须明白，授权者必须对授权人的行为负全权责任
事事亲为
管理的三个境界 有所为，有所不为
34
无为而治
管理者的6个层次
克服沟通障碍的3种方法：利用反馈、简化语言、主动倾听 “有效倾听”的7项建议：提问题、停止说话、不要批评、不要打断、集中精神、站在对 方立场、控制情绪 与人谈话要避免的5个“小动作”：角落、关门、低声、狼顾、亲密关系
37
上下级沟通的原则
以数据说话，对事不对人 选择有效的信息发送方式 关键的沟通技巧——积极聆听 及时有效反馈 充分运用肢体语言与环境
44
When(时间) 下班前
如何使部下积极接受命令
部下惧于主管的职权，他必须要执行，但有意愿下的执行及没意愿下的执行，其执行的结果会 产生很大的差异。有意愿的部下，会尽全力把命令的工作做好；没意愿的部下，心里只想能应付过 去就好。
1.态度和善，用词礼貌
“小张，进来一下”，“小李，把文件送去复印一下”。 × “小张，请你进来一下”、“小李，麻烦你把文件送去复印一下。” √
益的wk.baidu.com身，上司是恶人
3.领主意识：
在公司或部门久了，就“我的地盘我做主”，凡事他这里不通过就不能执行
4.自然人
管理者的行为是职务行为，而不是“自然人”，不能整天抱怨，在下面说公司坏话，以关系远近
亲疏来处理工作关系
5.向下错位:
只懂业务不懂管理，却以为只要业务上去了，其他都不没问题了
14
管理者的角色是什么
序列 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
内容 员工现场管理
承接电话 员工录音分析 处理本班组零缺陷 承接本班组疑难
业务答疑 现场旁听 日常拨测 员工EAP管理 员工质量数据分析 员工效率数据分析 员工工作状态监控 流程规定事务 离职员工挽留 电子工单录入 班组运分会、学习会 班组日常事务 班组短板改进
4．在工作进行之中随时向领导汇报 5．在工作完成后及时总结汇报
你应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下 一次的工作中改进提高。
41
想让领导怎么看待你
自动报告你的工作进度
----
对领导的询问有问必答-亮剑
----
充实努力学习，才能了解领导语言 ----
接受批评不再次错误
2.让部下明白这件工作的重要 性
“小王，这次项目投标是否能成功，将决定我们公司今年在总公司的业绩排名，对公司来说至关 重要。希望你能竭尽全力争取成功。” √
45
如何使部下积极接受命令
过渡页
我们一起学习
二、班组长的能力模型 1.冰山理论 2.班组长的工作职责 3.班组长的能力要求
22
22
我是谁 我应该具备的胜任力
我如何提升
角色认知与定位 角色思维与心智 班组长自我修炼提升
的途径和方法
班组长胜任能力
班组长能力要求
如何管人 如何管事 如何管物
人本管理 绩效管理 现场管理 质量管理 设备管理 安全管理 成本管理 创新管理
对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉领导你的初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的 困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协调别的部门加以解决。
40
向上级请示汇报
3．拟定详细的工作计划 在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤其是对你的工作时间进度要
给出明确的时间表，以便于领导进行监控
自己不干，下属快乐干 自己不干，下属主动干 自己不干，下属拼命干
自己干，下属跟着干 自己干，下属没活干 自己干，下属对着干
35
过渡页
我们一起学习
三、班组长的四大能力 1.时间管理 2.授权管理 3.沟通能力 4.辅导能力
36
36
沟通能力
沟通的三个基本原则：心态（问题）、关心（原理）、主动（要求） 不良心态：自私、自我、自大 关心的要素：注意他人状况与难处、注意他人需要与不便、注意他人的痛苦与问题 主动的要素：主动支援、主动反馈
16
16
过渡页
我们一起学习
二、班组长的能力模型 1.冰山理论 2.班组长的工作职责 3.班组长的能力要求
17
17
冰山模型
18
过渡页
我们一起学习
二、班组长的能力模型 1.冰山理论 2.班组长的工作职责 3.班组长的能力要求
19
19
班组长的工作职责
请写出你作为班组长的工作职责有哪些？
20
班组长的工作职责
11
管理者的方法转变
1.在工作内容上， 2.在实现方式上， 3.在工作方式上， 4.在人际关系上， 5.在目标上， 6.在工作力度上， 7.在管理方式上，
从做业务到做管理； 从野牛型到野雁型； 从个性化到组织化； 从感情关系到事业关系； 从个人目标到团队目标； 从守成到变革； 从指挥到授权；
12
四项职业准则
不紧急
重要
15% 2%-3%
25%-30% 50%-60%
紧急
不重要
29
成功人士的时间安排
重要
不紧急
65%-80% 1%
15%-25% 15%
紧急
不重要
30
时间管理的基本原则
Diarize（定出做的时间）
Do it now！
重
变为
Do it latter（呆会做）
（马上就做）
要 Don`t do it。
团队 Everyone 人人
Accomplishes 完成
7
More 更多
不同层次人员的工作重心
决策层
强调战略性
理念
体现方向性
机制
管理层
强调有效性 体现策略性
制度
方法
强调技术性
执行层
体现执行力
流程
8
管理者的角色是什么
１.政策或游戏规则的制定者、推行者和监控者 ２ .责任主体 ３ .规划人 ４ .资源拥有者、分配者和控制者 ５ .导师或培训者 ６ .权力和服务双重结合者 ７ .决定一个团队的价值导向、士气、风格和业绩的人 ８ . 信息中心 ９ .选育用留员工与团队建设者