几种卖场经营模式分析
连锁超市的经营模式
连锁超市的经营模式连锁超市是一种能够改变我们传统销售的新的组织形式，生鲜是生鲜农产品在连锁超市中的简称。
下面店铺就为大家解开连锁超市的经营模式，希望能帮到你。
连锁超市的经营模式根据连接纽带和连接运作方式的不同，可以将连锁经营的模式分为：直营连锁、特许连锁、自由连锁。
(一)、直营连锁1、直营连锁又叫正规连锁(Regular Chain简称RC)，是处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一个资本及同一总部集权性管理机构统一领导下，进行共同经营活动的连锁经营模式。
连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。
如：沃尔玛。
2、特点(1)同一资本开设门店，这是直营连锁与特许连锁、自由连锁之间最大的区别。
(2)直营连锁的核心——管理经营的高度集中统一，直营连锁的所有权、经营权、监督权完全集中在总部。
3、总部与连锁店的联系①总部与连锁店是同一资本;②总部对连锁店有人事权和直接经营权;③连锁店对总部无资金投入;④连锁店的意见、建议对总部无影响;⑤连锁店的自主性小或没有;⑥连锁店不需向总部上交经营指导费;⑦连锁店的一切行为按公司总部规定行事;⑧总部与连锁店之间无合同规定;⑨总部机构中无连锁店人员参加;⑩总部对连锁店实行高度的集中、统一经营管理，连锁店只管专心致志地从事销售。
连锁店不具独立的企业法人资格。
4、直营连锁总部的职能作用①统一调动资金;②统一经营战略;③统一开发和运用整体性事业，以同一大资本雄厚实力，与金融界、生产部门打交道;④大量统一计划进货，对生产厂家形成影响力;⑤统一培训、使用人才;⑥统一新技术产品开发推广;⑦统一商业票据和设施容器;⑧统一服务标识;5、直营连锁的优势(1)速度优势：可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业，决策执行速度较快;(2)成本优势：同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融机构、生产厂商打交道，容易获得成本优势;(3)整体优势：在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化等方面，充分利用企业的内部资源，易于发挥整体优势，平均成本下降。
快消品如何经营，5种模式告诉你，经销商必学
快速消费品，是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。
现在越来越多的人走入了快消品行业，当然竞争力也是巨大的，如何来经营成为了一大难点，所以今天我们就一起聊聊，经营的那些问题模式。
最终我总结为主要5大核心经营模式。
一．不同行业联合营销的模式不同行业的快消品具有共同的目标市场，可以通过资源整合来实现几个快消品或者行业的整合，完成共同销售目标。
通过不同行业联合营销，使原有的优势资源更为突出，让竞争对手无法超越，不仅可利用合作者资源为其扩大销售量，更强化了消费者对品牌的记忆，使品牌形象深入人心。
其实就是一种跨行业的合作，结合一些促销活动，最终这种营销模式双方都可获利。
二．多媒体植入广告营销模式当下多媒体植入广告非常火热，这种植入广告，从让人反感的赤裸裸的广告模式，改变为潜移默化的情景融合模式，让大众在欣赏的过程中，不仅看到了文艺节目同时不知不觉熟悉和认知了快消品，一举两得。
这种广告模式也是很容易有效实现销售目的。
三．“电商”模式经销商店小不行，店大店多成本高又不赚钱，怎么办?行业利润率偏低决定了经销商必须以低成本方式开发市场，在这种前提下利用“电商”模式能较好地解决这个问题。
网上商城类似于现实中的百货商城，是利用电子商务的各种手段，以一种可见而不可触的买卖方式来达成买卖过程的虚拟商店，从而减少中间环节，消除运输成本和代理中间的差价。
此种模式不仅考虑了消费者的利益，同时也带动了经销商的发展。
四．规模盈利模式规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。
在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。
现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。
他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。
其规模盈利的三大途径：占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。
中国家具市场的经营模式？
中国家具市场的经营模式主要有以下四种：1、由当地经销商代理品牌，入驻卖场并投入资源进行装修，配备人员店面零售。
经销商承担场地租金和管理费。
工厂支持资源主要以单位面积计算返点，以货款方式返还给经销商。
卖场公共部分日常管理由物业负责。
是目前最常见分销方式。
2、由物业代理多个品牌自营，物业投入资源装修，并配备人员店面零售。
工厂支持资源主要以单位面积计算返点。
物业实质上是以经销商与物业二者合一的功能出现。
如武汉金马凯旋家居。
3、由工厂选择卖场，投入装修费用，并配备店面人员零售开展直营，工厂支付全部场地租金和管理费给物业，物业负责卖场公共部分日常管理。
如爱蒙床垫在上海市场所有专卖店均为直营。
4、物业代销，比较少，小件整体产品为主。
表面上，家具工厂都对直营乐此不疲，越来越多的工厂老板喜欢用直营模式来表现自己的行业地位，可是，真正走进他们的心里，才知道大家都窝着一肚子的苦水，这种表面风光的背后却是沧桑无限的痛苦！目前，越来越多的家具工厂引进了直营的管理模式，尤其是一些重点市场，如北京、上海等。
这些家具工厂的直营效果如何？运营过程中的得与失是什么？工厂的直营模式又能带给整个行业怎样的有益思考？表面上，家具工厂都对直营乐此不疲，越来越多的工厂老板喜欢用直营模式来表现自己的行业地位，可是，真正走进他们的心里，才知道大家都窝着一肚子的苦水，这种表面风光的背后却是沧桑无限的痛苦！通常工厂迫于市场影响的顾虑最终还是全盘接手，并出现了几种不同的经营态度：第一种态度：不差钱！工厂觉得自己家底厚，对于上海这种市场就应该主动投入，至于亏损！多给点压力直营部门，看看能不能少亏点！？年底一算账，没有亏损1000万以上就算胜利了！皆大欢喜！回去好好开总结会，我们为全国市场做出了伟大贡献，好好接受全国其他市场的业务人员的衷心感谢！第二种态度：痛并继续痛着！虽然咱们的家底不是特别的殷实，但是也要死撑！因为这是一个脸面问题，提高不了业绩就换人！实在不行，高层就直接挂帅！于是就衍生出了一个新的岗位：开关经理！第三种态度：积极却无方法！接肯定要接的！而且一定要扭亏为盈！！但是怎样实现呢？不知道，也找不到！虽然积极，却是慢性自杀！终于等到一天亏损了几百万，还撤店啦！在江湖上落得个说法：某某在上海做不下去了！全关了！一不小心以讹传讹还被说亏损了几千万。
集中商业的四种操 做模式
案例启示： 案例启示： 只租不售，产权统一，易于经营； 只租不售，产权统一，易于经营； 不售 缺少主力店的带动，难以有效组织人流 缺少主力店的带动，
经营模式
只租不售 统一经营
特色经营 无主力店
价值短期内 难以实现
易于经营 难以组织人流
启示： 启示：
只租不售，产权统一，集中经营，更容易实现统一的业态规划，减少后期经营 只租不售，产权统一，集中经营，更容易实现统一的业态规划， 的复杂性
无主力店，仅依靠三个大型主要商家 吸引人流。 业态混乱，品牌较低端，商家分布零 散。 购物中心精品零售店所占比例太少， 无法匹配购物中心的需求。
本报告是严格保密的。
星巴克
日购商场
中信银行
新世家钱柜
03年以高价带租约出售，100%售罄 03年以高价带租约出售，100%售罄 年以高价带租约出售 现时经营情况——人气差，经营惨淡 人气差，
饮食 仙踪林、六本木 负1层 食+ 层 DHC、汉崇、千色店、 1层 五月花星光大道 服装、饮食、 层 化妆品 Pizza Hut、欧时力 2层 层 3层 3层 4层 层 时尚佳丽 国际精英 高级运动用品 百货、饮食、 万宁、Pizza Hut、 服装 MO&CO、 edc、b+ab 服装、美容、 水疗中心、KENTEX、儿童 摄影 摄影、NBA休闲包 运动用品、 NIKE 、ADIDAS、美容院 美容 饮食 电影院 饮食 俊田会 五月花电影城 厨房制造概念餐厅
以零售百货为主，餐饮、休闲娱乐为辅， 业态——以零售百货为主，餐饮、休闲娱乐为辅，但无大型 超市店；通过特色商家的招商营造商场个性化特色。 超市店；通过特色商家的招商营造商场个性化特色。
楼层 主题名称 负2层 潮流青少年 层
购物中心的赢利模式-广州北京路商圈购物中心的经营模式分析
最佳
赢利模式
寻找购物中心
的最佳赢利模式(一)
广州北京路上购物中心的经营模式分析
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在商铺林产的步行街，竞争日趋激烈。大型购物中心如 何与步行街上的底层商铺进行搏弈、如何把步行街的 客流吸引过来？是每一位从事该类型购物中心开发、 经营的管理者们必须思考的问题。在广州北京路步行 街短短的 200 米商卷内，就云集了广百、新大新、光明 广场、名盛广场、五月花广场等数个大型购物中心，它 们的经营各具特色。本文 以它们为标杆研究对象，探 讨购物中心在商业步行街上的生存和发展状况。
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大型专题深度研究报告
三、北京路上各购物中心的生存与发展分析
1 、广州百货大厦——广州百货的旗舰
(1)地理位置：北京路
经营面积：广州百货大厦在 1991 年投 入使用，属于国营百货， 年销售额从 1991 年的 2 个多亿增加到 2001 年的近 13 个亿，是广州商业界中最具魅力的 代表，常年占据零售业第一把交椅。在 2002 年 5 月 1 号，广百新翼投入使用， 广百由此迈开了从单体百货向购物中 心发展的第一步，成为广大市民购物、 娱乐、饮食、休闲的好去处。
■北京路步行街的现状及未来规划发展的状况； ■北京路上各购物中心的业态分布及经营模式分析； ■北京路上各购物中心综合比较分析。
大型专题深度研究报告
近段时间来，我们不断接到来自全国各地的会员和客户对有关购物中心的开发和经营的咨询，特 别是位于老城区里的购物中心的开发受到会员的相当重视。无可否认，商业地产的开发和经营一 直是近几年来的热点投资趋向，而分布于各大中城市内的商业街上或附近的购物中心更是各地开 发商首选的投资开发对象。基于此，本文选取了全国闻名的黄金商业步行街——广州市北京路上 的几家大型购物中心作为标杆研究对象，看看它们如何在商铺林立的步行街上生存和发展。希望 对从事或准备开发经营该类型的购物中心的开发商有所裨益。
八种商业经营模式
根据多年从业经验我认为、 根据多年从业经验我认为、商业主要的经营模式因消费者的阶层或群类 分化，各种商品的售卖或供应方式各种各样， 分化，各种商品的售卖或供应方式各种各样，从而形成了各不相同的销售经 营方式。商业经营的模式有： 营方式。商业经营的模式有： 超市型: 超市型: 如深圳的万佳百货、法国的家乐福， 如深圳的万佳百货、法国的家乐福，以10万—15万人口分布在周边居 万 万人口分布在周边居 住区为商圈核心。在大中城市渐成主导，经营效益良好。 住区为商圈核心。在大中城市渐成主导，经营效益良好。 专卖店： 专卖店： 如各类名牌服装服饰，美容等，强调时尚与个性， 如各类名牌服装服饰，美容等，强调时尚与个性，对选点与店面形象特 别讲究。如深圳的G2000、经典故事〈JANESTORY〉等专卖店。 别讲究。如深圳的 、经典故事〈 〉等专卖店。 MALL〈摩尔〉型： 〈摩尔〉 有多个〈多种〉精品店或专卖店“扎堆”形成，故有“流行总站” 有多个〈多种〉精品店或专卖店“扎堆”形成，故有“流行总站”， 时尚王国”的美誉，如深圳的铜锣湾广场、紫荆城、 “时尚王国”的美誉，如深圳的铜锣湾广场、紫荆城、北京的燕莎等 中文摩尔、 〈MALL中文摩尔、指集购物、休闲于一体，规模宏大连成一体，包罗众多 中文摩尔 指集购物、休闲于一体，规模宏大连成一体， 专卖店和店铺的购物中心，加盖的林荫道商业街〉 专卖店和店铺的购物中心，加盖的林荫道从业经验我认为、 根据多年从业经验我认为、商业主要的经营模式因消费者的阶层或群 类分化，各种商品的售卖或供应方式各种各样， 类分化，各种商品的售卖或供应方式各种各样，从而形成了各不相同的销 售经营方式。商业经营的模式有： 售经营方式。商业经营的模式有： 批发市场: 批发市场: 各类建材,服装,电器及日杂消费品等较为适合. 各类建材,服装,电器及日杂消费品等较为适合.如广州的白马和虎门的 服装批发市场,顺德的家私城等。 服装批发市场,顺德的家私城等。 混合型: 混合型: 如深圳的茂业商业商业城,东门步行街,此类商业模式规模大( 如深圳的茂业商业商业城,东门步行街,此类商业模式规模大(相关面积 万平方米以上),大批相似或相近的商品与小店面集中营业,批零结合, ),大批相似或相近的商品与小店面集中营业 在3万平方米以上),大批相似或相近的商品与小店面集中营业,批零结合,比 较灵活的价格折扣吸引中低档次客户的青睐. 较灵活的价格折扣吸引中低档次客户的青睐.区别于批发市场的是此类型以 百货商城的形象出现,组成专门商场管理公司大规模的小店面集中于卖场, 百货商城的形象出现,组成专门商场管理公司大规模的小店面集中于卖场, 统一着装,统一结算,统一形象形成独特的商业风景线。 统一着装,统一结算,统一形象形成独特的商业风景线。
购物中心的各种模式及特点详解
购物中心的各种模式及特点详解对笼统的购物中心的具体分类：一、按开发商背景及购物中心经营管理的模式（包括自营的比例）分类：1、物业型购物中心：又分Ａ、物业型购物广场SHOPPINGPLAZA/SQUARE/CENTER、Ｂ、物业型摩尔购物中心MALL。
Ａ、物业型购物广场：一般由大房地产商开发建在市中心黄金地段，实行的是租赁制。
特点：面积一般在5至10万平方米左右，由于面积还不够大，故其定位还必须突出某一目标顾客群体，所以入驻的业态一般不齐备即业态业种的复合度不够（通常定位于高端市场，大租户以高级百货为主，许多业态没有引入），还称不上真正的摩尔购物中心MALL。
Ｂ、物业型摩尔购物中心MALL：又称普通摩尔购物中心MALL，普通摩尔的物业所有者一般不进行零售经营，而是将场地出租给专业零售商，委托专业管理公司进行管理，实行所有者、管理者与经营者的分离。
优势互补，既可保证和提高管理水平，又可使摩尔以一个统一的社会形象面对消费者，同时由于摩尔内的各零售商分别经营自己的产品，可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。
这种购物场所的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间。
普通摩尔购物中心MALL由大房地产商按MALL的要求设计开发建在市中心黄金地段或城郊居民聚居区，实行的是租赁制。
特点：面积比购物广场大许多，一般在15至30万平方米左右；业态业种的复合度高度齐全，一般为全业态全业种经营。
但建购物中心容易，管理购物中心难。
一个大规模购物中心的正常运行，首先要求事先策划设计的成功。
美国购物中心除了事先策划外，还实行专业化的管理。
管理主体可能是房产所有者，也可能是房产所有者聘请的专业化商业管理顾问公司。
把购物中心管理简单地视为物业管理或是商业管理都是错误的。
它几乎是一门边缘学科，物业管理与商业管理的交织。
购物中心管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转，周围环境的整洁与安全，还应该知晓店铺经营知识，为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议，更重要的还在于进行统一的促销活动，负责把顾客引进店中来。
海澜之家经营模式分析
海澜之家经营模式分析海澜之家经营模式分析一、明确的产品追求不管啥公司，若想成功的进展，其所提供的服务和产品必须为顾客所需要，并让顾客有较高的中意度，这是一具前提。
海澜之家在成立之初便对产品的各个方面有着独特的追求，并随着公司的进展和外部形势的变化积极调整。
其各针对产品方面的特点如下:1、明确的产品定位。
海澜之家产品涵盖了成年男性需要的从头到足，从内到外，从冬到夏，从正装到休闲装的所有产品。
每一种产品都有近50种面料和颜色可选，每个尺码都分为标准、偏肥和特肥的三种体型。
如此就能够做到男人一家店里能够找到自个儿所有的需求，别必去逛一条街，彻底符合男人购物说究方便快捷的特点，如此的产品定位在一开始便受到男士的追捧。
2、“高品质，中价位”质量、价格的定位。
在信息高度透明化的今天，不管是产品或者服务，顾客都去追求性价比，购买服装也是这样。
而海澜之家向来把产品的高质量，与价格亲民作为企业的追求。
在品质上，做到质优，别输任何竞争对手的品质，让顾客买的放心，而又在价格追求实惠的价位，又让顾客买的舒心。
3、产品卖场高标准定位。
好的产品必定需要好的卖场，海澜之家关于店址的挑选和店面的布置有着高标准。
选址的八字真经，黄金地段、钻石店铺。
黄金地段是位于都市的主商圈，是当地人气最旺、销售最好、层次最高有着各种商业设施的商业中心。
钻石店铺是在黄金地段客流集中环境最优的一楼、沿街店面。
店铺的面积200－500平方米，店内的布置由海澜之家总部负责。
海澜之家为顾客提供了方便舒适的购物环境，提升了用户购买体验，也便于了产品的推广。
二、独特的营销模式一具企业，若想取得成功的进展，其营销的成功与否是决定性作用的关键因素。
而海澜之家在营销各个方面，都做到了独特而又精巧，从而使整个营销取得重大的成功。
因为营销的成功而奠定了海澜之家的成功。
下面是对海澜之家营销模式的细致分析:1、品牌的成功传播。
作为一具企业一具品牌，营销的首要任务便是经过各种途径的宣传，让大伙儿懂它，认识它，了解它。
零售业5个盈利模式
零售业主要通过以下五个方式创造利润：扩大进销差价集中采购，外加一定的仓储运输等简单的附加服务，可以获取进价和销价的进销差价。
这是流通业最原始的盈利模式，现在仍然是各流通企业盈利的基础。
越是规模大，越有采购的谈判优势。
但是，仅靠这一方式获取收入是没有竞争力的，这是因为利润来源单一、缺乏核心竞争力、交易成本较高。
可以预见，这种方式未来无法成为现代流通企业的主要利润来源。
收取渠道费用由于绝大部分生产商没有强势的品牌和显著差异化的产品，也没有完善的分销体系，同时面临市场上同类商品的激烈竞争，因此在商铺的铺货率就成为其成功甚至是生存的关键。
如果进入某连锁经营商店系统，铺货率将大为提升。
这造成拥有强大分销能力的流通企业具备了一定程度上控制上游生产企业的能力，并因此向进入卖场的厂家收取“渠道费用”。
这样的渠道费用有很多的变种，例如新商品进场费、购货折扣、物流费、仓储费、节庆赞助费、新店赞助费、促销费、场地使用费等等。
这种方式实际上把供货商放在了对立面，竞争大于合作，是把精力用于“分蛋糕”而不是“做大蛋糕”。
过度地使用这一模式有可能造成产业生态变坏甚至恶化。
连锁经营零售业的连锁经营方式在规模经济规律的内在驱动下逐渐普及起来，形式也日趋多样，主要的形式有直营连锁、自由连锁和特许连锁。
其中直营连锁和自由连锁盈利模式都是通过规模化采购降低采购成本和运营成本，主要区别是前者是隶属关系，后者是合作关系。
这两种方式主要靠自有资本和金融资本扩大规模。
在“快鱼吃慢鱼”时代，这种扩张方式受到一定的限制。
特许经营的扩张采取特许加盟的方式使自己的分销渠道得以迅速扩张，因为拥有如品牌、商标、商号、专利产品、技术以及经营模式等特殊资源，总公司可以通过收取加盟企业的加盟费以及加盟企业的特许经营费作为企业的主要利润来源。
这种方式在扩张的前期可以使利润不断扩大，但市场趋于饱和时，利润来源逐渐平稳。
供应链管理随着竞争的加剧，竞争已经不是企业之间的竞争，而是商业模式之间的竞争甚至产业链之间的竞争，这样的竞争形势下供应链的管理成为行业获取利润的关键。
国际购物中心的经营模式及特点
国际购物中心的经营模式及特点对笼统的购物中心的具体分类：一、按开发商背景及购物中心经营管理的模式（包括自营的比例）分类：1、物业型购物中心：又分两种，物业型购物广场SHOPPING PLAZA/SQUARE/CENTER和物业型摩尔购物中心MALL。
Ａ、物业型购物广场：一般由大房地产商开发建在市中心黄金地段，实行的是租赁制。
特点：面积一般在5至10万平方米左右，由于面积还不够大，故其定位还必须突出某一目标顾客群体，所以入驻的业态一般不齐备即业态业种的复合度不够（通常定位于高端市场，大租户以高级百货为主，许多业态没有引入），还称不上真正的摩尔购物中心MALL。
Ｂ、物业型摩尔购物中心MALL：又称普通摩尔购物中心MALL，普通摩尔的物业所有者一般不进行零售经营，而是将场地出租给专业零售商，委托专业管理公司进行管理，实行所有者、管理者与经营者的分离。
优势互补，既可保证和提高管理水平，又可使摩尔以一个统一的社会形象面对消费者，同时由于摩尔内的各零售商分别经营自己的产品，可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。
这种购物场所的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间。
普通摩尔购物中心MALL由大房地产商按MALL的要求设计开发建在市中心黄金地段或城郊居民聚居区，实行的是租赁制。
特点：面积比购物广场大许多，一般在15至30万平方米左右；业态业种的复合度高度齐全，一般为全业态全业种经营。
但建购物中心容易，管理购物中心难。
一个大规模购物中心的正常运行，首先要求事先策划设计的成功。
美国购物中心除了事先策划外，还实行专业化的管理。
管理主体可能是房产所有者，也可能是房产所有者聘请的专业化商业管理顾问公司。
把购物中心管理简单地视为物业管理或是商业管理都是错误的。
它几乎是一门边缘学科，物业管理与商业管理的交织。
购物中心管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转，周围环境的整洁与安全，还应该知晓店铺经营知识，为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议，更重要的还在于进行统一的促销活动，负责把顾客引进店中来。
商场卖场运作方案
商场卖场运作方案商场卖场在现代社会已经成为了人们日常生活不可或缺的一部分。
如何更好地运作商场卖场，提高顾客满意度和商业效益成为了每个商场卖场经营者和管理者需要思考的问题。
本文将从客户需求、商品运营、人员动员和管理模式等方面来探讨商场卖场运作方案。
客户需求商场卖场是面向大众的零售业的集合体，因此在经营之初就需要考虑到顾客的需求。
商场卖场需要根据实际情况制定相应的经营计划和管理方式。
人性化布局商场卖场可以利用堆积的效应来吸引顾客，通过透明、宽敞的商场布局来吸引顾客。
在商场布局上需要注重人性化，最好是通过专业的室内设计团队进行设计，从而提高顾客的体验和满意度。
子商场设置商场卖场可以设置一些不同类别的子商场，比如电器、家居、服饰等，通过这种方式来吸引不同年龄阶段的顾客群体，提高商场的品牌影响力和竞争力。
清晰的价格说明在商场卖场销售的商品中，往往有一些是有明确的价格，而还有一些商品是只有明确的价格或大概的价格。
这时候，商场卖场需要注意要让价格表现得十分清晰，以便顾客更能够容易理解和接受，提高顾客的体验感。
商品运营商品运营是商场卖场经营的核心，这部分的运作比客户需求部分更复杂。
合适的进货渠道商场卖场需要有自己的进货渠道，以便把合适的商品进入市场，提高市场份额。
商场卖场可以考虑在国内和国外采购商品，需要寻找优秀的供应商或代理商，并通过跟进等方式进行有效的合作。
合适的货架展示位置商场卖场的商品摆放位置和展示方式会影响支出和收益，因此，商场卖场需要合理安排货架的展示位置，根据不同季节、不同商品和不同客户需求，对商品位置做个性化调整，以便推广自己的品牌和产品。
商品品质加强在商品运营过程中，商场卖场的经营者和管理者应该加强商品品质控制，严格遵守质量监管部门的相关标准限制，确保消费者能够购买到质量合格的商品，增强顾客的信任感，提高销售额。
人员动员人员动员是商场卖场经营的不可或缺的一部分。
下一步是需要采取一系列的措施，以便提高员工的工作热情和效率。
全球四大主流商业运作模式【运营模式】)
点评:
电子商务营销已成为市场营销的主流模式，如1>>>全球著名的企业间（B2B）电子商务服务公司阿里巴巴，为来自220多个国家和地区的1200 多万企业和商人提供网上商务服务；2>>>Google（谷歌）99年成立，04年上市，现在的股票市值超过1500亿美金，而华人首富李嘉诚先生几十年经营的“长江实业”其股票市值为1000亿美金；3>>>2006年在华营业总额，旗下经营个人交易网站淘宝网2006年全年交易总额就突破169亿元，这一数字超过易初莲花(100亿)、沃尔玛(99.3亿)各自在华的全年营业额 ！一个经营才6年多的电子商务平台，全年营业额几乎是一个世界零售巨头的2倍。难怪比尔·盖茨说：二十一世纪要么电子商务，要么无商可务。
■20世纪60-70年代，连锁经营以其特有的生命力，冲破贸易保护主义的篱笆,从美国向世界各地蔓延。
■1963年，日本成立了第一家连锁经营性质的连锁店----"不二家"西式糕点咖啡店。
■70年代以后，日本的连锁经营以零售业和饮食业为中央迅速发展起来，并形成了自己的连锁经营体系。
■从80年代，全球连锁经营飞速发展,美国几乎每6.5分钟就有一家连锁店开业;马来西亚、新加坡连锁经营已上升为这些国家的国策。
全球四大主流商业模式深度分析：
一、全球主流商业模式之一——量贩式经营：如家乐福、沃尔玛、易初莲花等以量制价，以品种齐全来吸引顾客。
量贩式经营商业模式分析：
量贩一词意为批发商或批发商场。这种做法最早出现于商业竞争惨烈的日本。许多批发商为了挤垮对手就在压低商品价格上做文章。他们发现人们的日常生活用品是购买频率最高的而确实有许多家庭主妇为此消耗了大量的时间。于是这些批发商就遵循大进大出薄利多销的原则以“打”为销售单位销售日用品如牙刷、毛巾、水杯等这样一来商品的平均成本可被压低至原零售价的８５％或更低。不仅零售购买者觉得方便、实惠甚至二、三级批发商也被吸引前来。
现代超市的业态模式
现代超市的业态模式(一)现代超级市场的业态模式超级市场的业态是指超级市场服务于某一顾客群或某种顾客需求的店铺经营形态。
这里的业态是在进行市场细分、确定目标市场顾客群的基础上来开展商品经营活动的。
区分超市业态模式的主要依据是超市经营商品能够满足消费者需求的程度，即主要考虑商品组合的广度与商品组合的深度。
商品组合的广度是由所经营商品的类别的多少决定的，也就是产品线的数目；而商品组合的深度是由所经营的每一类别商品中的单品数量的多少决定的，也就是产品项目的数目。
从消费者心理的角度考虑，商品组合的广度的范围大小是消费者体会是否能充分满足其购买需求的直接原因；而商品组合的深度则直接表现为消费者感觉在满足其购买需求的基础上，能否进行随心所欲的挑选以及挑选范围的大小。
由此，根据商品组合的广度、深度的不同，将现代超市的业态划分为典型的四种模式，分别为图l—1中①②②④所表示的内容，即大型综合超市、专业卖场、便利店、仓储超市。
图L1 商品组合的广深度决定的现代超市业态类型在①中表示广而深，经营商品类别和数量多，商品丰富，是大型综合超市的集中体现。
典型代表有美国的沃尔玛、法国的家乐福等。
在②中表示窄而深，经营商品类别有限但每种类别的商品数量多，这种经营模式是专业卖场的集中体现。
典型代表有经营家具建材的英国的百安居、德国的欧倍镕等。
在③中表示窄而浅，经营商品类别匈数量均有限，是便利店的集中体现。
典型代表行日本的7—11超市等。
在④中表示广而浅，经营商品类别多，但可挑选的范围有限，是仓佬超市的集个体现。
典型代表有德国的麦德龙等。
以上四种现代超市的业态模式只是依据商品组合的广深度进行分析的典型类型，其他在社会生活中存在的超市经营模式均可在图1—1中找到相应的位置。
(二)超级市场经营形态的选择不同的超市业态模式下，超级市场可以选择不同的经营形态；一是附属形态；二是单体形态；三是连锁形态，即超市连锁公司。
1．附属形态附属形态是指在一个商店里开设“店中店”．采用这种形式多为大型百货公司或商场，其主要目的有以下三个方面：①追求整体效应．大量吸引顾客；②有效弥补柜台销售的缺陷；③展示商业新形象。
建材店的经营模式有哪些
建材店的经营模式有哪些建材行业是中国重要的材料工业，建材产品包括建筑材料及制品、非金属矿及制品、无机非金属新材料三大门类，广泛应用于建筑、军工、环保、高新技术产业和人民生活等领域。
那么建材店的经营模式有哪些?建材店的经营模式有很多种。
摊位制大市场业态经营以批发为主兼有零售。
该模式的优势是商品价格相对低廉，投资回笼快，风险小，经营比较灵活，对小本投资商入场经营有吸引力;劣势是商品质量信誉度低，交易行为不规范，服务质量差。
家居建材连锁超市经营以零售为主。
商品销售实行明码标价，陈列摆放规范，卖场经营环境舒适讲究，超市对采购、配送、结算等采取统一管理;商户信誉高、商品价格高，运用计算机管理，实施一条龙、一站式、开架售货、自我服务的方式。
建材街、建材城经营模式的基本特征是整条街是由经营灯具、厨具、卫浴、家具、地板、瓷砖、涂料、五金等各类独立的店或若干个建材市场构成，是店、市的集合;商品结构以中档为主、低档为辅、兼有高档。
建材城经营优势比较明显，如价格灵活，便于消费者讨价还价;零售为主、兼营批发，灵活的促销方式和商品大类齐全吸引消费者，基本能满足顾客充分挑选并一次购齐的要求，是老百姓的去处。
建材城经营劣势是，卖场环境简陋与摊位制雷同;卖场管理是粗放式管理;管理部门对商户在产品质量、顾客服务、统一着装、标识等方面没有统一要求;为了节约经营成本，场内营业时间短，不便于消费者购物。
建材行业的发展2004年，中国建材行业受到政府宏观调控的影响，产业政策调整对某些建材企业造成了一定冲击。
2005年行业发展仍继续保持高速发展态势，产量与销售额总体上稳健增长;中国建材行业发展的宏观经济环境和投资环境依然较好。
2006年，建材行业经济运行总体保持又快又好发展态势。
生产销售增速明显加快，经济运行质量进一步提高，产业结构有了新的改善。
规模以上建材企业完成工业总产值(现价)13275亿元，增长29.1%;完成主营业务收入11534亿元，同比增长29.3%;实现利润603亿元，增长47.1%。
MALL的各种模式及各自特点
MALL的各种模式及各自特点MALL全称Shopping Mall，音译“摩尔”或“销品茂”，意为大型购物中心，指在一个毗邻的建筑群中或一个大型建筑物中，由一个管理机构组织、协调和规划，把一系列的零售商店、服务机构组织在一起，提供购物、休闲、娱乐、饮食等各种服务的一站式消费中心。
国内通常所说的购物中心实为百货店的另一种称呼。
MALL不仅规模巨大，集合了百货店、超市、大卖场、专卖店、大型专业店等各种零售业态，而且有各式快餐店、小吃店和特色餐馆，电影院、儿童乐园、健身中心等各种休闲娱乐设施。
另外，MALL还提供了百货店、大卖场无法提供的如漫步在长廊、广场、庭院般悠闲的购物享受。
对笼统的购物中心的具体分类：一、按开发商背景及购物中心经营管理的模式（包括自营的比例）分类：1、物业型购物中心：又分Ａ、物业型购物广场SHOPPING PLAZA/SQUARE/CENTER、Ｂ、物业型摩尔购物中心MALL。
Ａ、物业型购物广场：一般由大房地产商开发建在市中心黄金地段，实行的是租赁制。
特点：面积一般在5至10万平方米左右，由于面积还不够大，故其定位还必须突出某一目标顾客群体，所以入驻的业态一般不齐备即业态业种的复合度不够（通常定位于高端市场，大租户以高级百货为主，许多业态没有引入），还称不上真正的摩尔购物中心MALL。
Ｂ、物业型摩尔购物中心MALL：又称普通摩尔购物中心MALL，普通摩尔的物业所有者一般不进行零售经营，而是将场地出租给专业零售商，委托专业管理公司进行管理，实行所有者、管理者与经营者的分离。
优势互补，既可保证和提高管理水平，又可使摩尔以一个统一的社会形象面对消费者，同时由于摩尔内的各零售商分别经营自己的产品，可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。
这种购物场所的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间。
普通摩尔购物中心MALL由大房地产商按MALL的要求设计开发建在市中心黄金地段或城郊居民聚居区，实行的是租赁制。
三种连锁经营形式案例分析
三种连锁经营形式案例分析一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店1、直营连锁案例介绍提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。
去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。
自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。
2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。
屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。
据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。
无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。
所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。
屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。
2、直营连锁案例分析所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。
屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。
解析经销商盈利的六大模式
解析经销商盈利的六大模式经销商是厂家与消费者中间的联络纽带，分布于全国各地，影响着各行各业的发展,是市场流通的主导力量，并在市场经济中发挥着不可或缺的作用;改革开放三十年以来，经销商大致经历了坐商、行商、市场化经营、公司化运作及寻求创新等五个阶段。
20年前，经销商从上家购进商品，加价后卖给下家，赚取销售差价，这就是中国经销商传统的盈利手段。
另外，早期的经销商抓住“改革开放”这一契机，并凭借着自身对当地市场高度熟悉的优势，从而获得了生存空间和盈利。
然而，随着市场格局的日趋完善，随着整个市场竞争环境的日趋激烈，加上零售业态的日益强大，厂家销售区域的细化，经销商的利润空间被挤压得越来越小，因而市场运营的整体成本压力越来越大。
“生意越来越难做，盈利越来越困难”，这是目前经济市场的真实写照。
面对这一严峻现实，不同行业的经销商都想进行盈利模式的转变，但究竟采取何种模式，又如何在转变的同时，和厂家及下游客户“达成协议”打成一片，保证三方同时都能达到共赢?笔者根据自己的工作实践，结合经销商市场运作实际情况，来对经销商六大盈利模式做一一解析。
模式一：产品整合盈利俗话说：百货揽百客。
产品整合盈利，就是经销商根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使下游客户得到“一站式服务”，就如日常人人去沃尔玛、麦德龙超市购买生活用品一样，你想要的这里都能买得到，无需再到另一超市购买，消费者在这里买到自己喜欢的生活用品，而经销商经过物品的进销差价又能多赚点利润，经销商与消费者皆大欢喜。
经销商的产品在渠道上进行了“互补”，这种模式由于大批量的采购，不仅大大降低了物流成本不说，还给下游商家提供了较齐全的货源，使下游经销商不再为在“上家”拿不到所需产品而发愁，同时下游经销商也节省了物流成本，降低了进货费用，即满足了下游商家多方面需求，又能让下游经销商也有小小毛利可赚，真是你赚，我也赚，大家赚!皆大欢喜。
另外，从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。
“宝玛”模式的大卖场经营分析之道
“宝玛”模式的大卖场经营分析之道宝玛模式的成功之处在于它的整合性和多样性。
它不仅提供了商品的销售区域，还提供了购物者需要的各种服务和娱乐活动。
宝玛模式的大卖场经营分析之道主要可以从以下几个方面进行探讨：定位与策划、产品与服务、营销与推广、运营与管理。
首先，定位与策划是宝玛模式的重要基础。
大卖场经营需要明确的定位和策划，以满足不同消费者的需求。
定位可以根据市场需求、消费心理和竞争情况进行调整，以确保大卖场的吸引力和竞争力。
在策划方面，需要根据店铺的大小、商品种类和店铺形象等因素进行合理规划，使大卖场的布局更加合理和吸引消费者。
第三，营销与推广是宝玛模式的重要环节。
大卖场需要进行有效的营销和推广活动，以吸引消费者。
营销活动可以包括促销、打折、预售等，通过价格的优惠或特殊活动来吸引消费者。
同时，推广活动可以通过广告、宣传、活动等方式进行，提高大卖场的知名度和吸引力。
最后，运营与管理是宝玛模式成功的关键。
大卖场需要进行有效的运营和管理，以实现良好的经营效果。
运营包括货源管理、库存控制、结算与流通等方面，需要做好供应链管理和销售数据分析，以提高经营效率和利润率。
管理包括人员管理、流程管理、安全管理等方面，需要做好员工培训和监督，确保大卖场的正常运营和安全。
综上所述，宝玛模式的大卖场经营分析之道主要涉及定位与策划、产品与服务、营销与推广、运营与管理等方面。
通过合理规划和运营，提供多样性的产品和服务，并进行有效的营销推广，大卖场可以更好地吸引消费者，提高销售额和盈利能力。
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几种卖场经营模式分析
1“单纯租赁模式”尚能饭否还是青春永驻
自建卖场或整体租下来某楼盘后，分割成许多小单元出租，比如：红星美凯龙、红星、月星等。
经营者以赚取租金为主要收益来源。
这种模式要求经营者有一定的招商能力，卖场品牌宣传技巧，管理能力等。
只有保证商户赢利，自身才能长久赢利，这种模式的成功例子很多，但失败的也不少。
在乐从家私城，靠近国道边的卖场生意兴隆，早已没有空铺了，卖场的经营者已无需担心招租问题，安安心心地坐收租金然而和它们只有几十米之遥的后侧家具卖场却几层楼几层楼的租不出去，经营惨淡。
2、“卖场直接经营模式”婚姻包办还是资源整合
金马凯旋在武汉代理着40多个中高档家具品牌，这些品牌都是某个领域较好的，如板式的皇朝、金属的康耐登、儿童家具的我爱我家等等。
卖场以自建为主。
他们对品牌的选拔比较严格。
不是某个细分市场上知名的几乎很难进入，由卖场统一销售，明码实价，不搞议价。
许多顾客实际是不懂如何鉴赏家具的，那些怕自己不懂，怕上当的顾客就会很愿意选择金马凯旋这样的卖场。
金马凯旋实际上是赚取了卖场租赁和产品销售的双重利润，并且自己的一部分房地产也在不断升值。
金马凯旋靠家具品牌提高了卖场价值，是一种狐假虎威的经营体现。
3、“商户自主经营模式”各自为政还是当家作主
欧亚达家居与金马凯旋同在一个城市，经营的模式却完全不同，他们的赢利在是租赁上，以及房地产的升值上。
欧亚达家居立足于武汉市，已成为区域强势卖场，租金增长很快。
欧亚达在武汉成熟之后，正在向附近的薄弱城市扩张。
在武汉，有欧亚达、金马凯旋两支大的卖场品牌在主导市场，外来的卖场品牌要想有所作为实在困难了，如果每一个城市都形成这样的格局，情况又会如何呢？
4、“以家具带活地产模式”三心二意还是醉翁之意
典型的当数罗浮宫。
卖场自建之初，入驻商家很少，租金也上不来，他们拿出一层楼进行豪华装修，并引进高端品牌，成就了罗浮宫家居，成为高端家具、品
牌家具的代表和象征。
从而营造了良好的商业环境，提升了整个家具卖场的价值，引来了人气，达到了做旺家具卖场的目的，同时也为入驻商家带来了巨大利润，从而赚取了高额的租金。
这种模式需要一定的经济实力和卖场推广经验。
5、“密集销售模式”孤注一掷还是集中力量
谈到这种模式，值得一提的是卓越年华。
他们在顺德乐从就有好几家店，每家店都上千平方，营业员几百人，几乎把顾客层层包围，好象怎么都走不出来的样子，卓越年华代理着众多的高档家具品牌，几乎面向各种顾客，可以让人人都满意。
这种模式，为卓越年华实现了一年近两亿的销售额。
6、“小型卖场模式”小打小闹还是小家碧玉
上海的菱方圆应该算是老一辈的家具卖场了，当菱方圆在徐家汇开店的时候，那里还很荒凉，当时，在上海甚至全国也没有几个家具卖场，当时卖场还是新生事物，说菱方圆开创了家具的售卖模式也不为过。
但是，你现在看到的菱方圆不是一幢幢高楼，不是一片片商场，仿佛羞答答地玫瑰静悄悄地开，甚至不知道菱方圆有多少个店，因为每个都不是很大，但是却遍地开花。
菱方圆低调而踏实地经营着，走的是既“小”又“广”，既“精”又“深”的路线，因为“小”所以菱方圆能够更靠近社区，更靠近顾客;因为“广”菱方圆能够占据更佳的位置，那些求大求全的卖场是做不到的。
让商家实实在在的赚钱是菱方圆的经营宗旨，所以美国的第一家中国家具店是菱方圆开的就不足为怪了。
风险较大的卖场模式
1、偏远的卖场
前几年开始，出现一些在城市偏远地带建的家具卖场。
如广州的番禺、上海的青埔等地的某家具卖场。
它们远离市区、交通不便、顾客稀少，入驻的企业很少有赚钱的，或者他们根本就没想赚钱，只赚吆喝而已，图个露脸，只当是作了回广告而已。
这样的企业能支撑多久？或者有必要支撑多久呢？当他们支撑不下去的时候，卖场的末日也就来了。
2、杂乱的卖场
“由杂做专”是发展的先兆，“由专做杂”是衰败的信号。
许多失败的企业，在垂死挣扎时，都是这么做的。
麦当劳上百年只卖几个面包。
目前，一些家具卖场正在走“综合”之路。
小则，想要床上用品、生活用品一锅端，梦想着买鞋子的顾客会被沙发吸引，光着脚扛个沙发回去了;大则，想和家电联姻，搞个“家电家居联合体”……，他们错了，我们的销费者越来越聪明，他们要到可比范围大的地方去精挑细捡，不会那么冲动。
顾客时间也很宝贵，他们常常是有目的而来，办完事就走，没兴趣去闲逛。
家电家居“结婚”之后，家安在哪？要满足家电的销售要求吧，就该安在市区，但那么大的家具摆进去，场租受得了吗？卖家电，不到一平方的地方，可以摆三层，每个上万块，可一套沙发就占去十几个平方，划算吗？倒是“家具面包联合体”可能更实惠些，说不定选家具的人饿了会买个面包充饥。
3、百货店中的卖场
受到挫折时，人们的想法会变得很天真、会抱侥幸、会把事情往好处想，于是有人提出“家具回归百货店”的想法。
殊不知，百货商店中的人流是很大，但又有几个是家具的客户呢？
前几年，广州的天河城广场，五楼一半左右在卖家具，叫“天河城家具”，如今早已销声匿迹，实践是检验真理的唯一标准，赚钱是检验市场的唯一标准。
卖场经营的误区
1、重招商轻服务前功尽弃
一些家具卖场在兴建的时候，招商的时候，热热闹闹地炒作，不择手段地宣传，但等到商家都入驻了，就没人管了。
广州番禺某大型卖场，头几年还有免费巴士直达市区的宏城广场，去年已经取消了。
商家反映，大巴取消后对销量有很大影响。
卖场只有一个餐厅，忙时吃饭要等一个多小时，饭菜贵得离谱又很不卫生，吃了拉肚子。
与之相反，在北京的居然之家，我们看到一张路线图，告诉顾客怎样走能刚好逛完全场又不走重复路;在武汉的欧亚达，进门处有尺子、纸、笔、比价表供顾客选用。
2、重规模轻位置顾此失彼
有的家具卖场只强调规模，越建越大，但却越建越偏。
即使节假日顾客也没有店员多。
北京某家具卖场，建在高速公路旁边，开着车眼睁睁看着卖场门前的气球在笑眯眯地迎风招手，可转了好几个圈就是找不到路。
3、硬件好管理差脚重头轻
某营业员告诉我们，他们所在的上海青埔某卖场管理处很不负责任，外墙坏了，找了几次都没人来，并且进了卖场手机就没有信号了。
还有的卖场，走进去一头雾水，好像钻迷宫，不知道卖场是如何分区的？产品是怎样分类的？不知道“路在何方”？见不到保安，看不到管理处，完全一副无政府状态。
卖场的发展趋势
目前的中国家具卖场可谓八仙过海、百花齐放。
因为还能赚钱，所以危机被忽视了，因为家具企业还不够聪明，不懂得选择，所以让一些早该关门的卖场苟延残喘。
也有人意识到了问题，在探索合作、转型，探索同城融合、探索跨越联盟。
现在，外资还没有瞧得起中国家具卖场这块肉，等他们瞧得起的时候，卖场经营者就要倒霉了，但中国的家具消费者就开心了，可以说中国的家具消费者受尽了压迫和坑害：家具坏了找不到维修的，几个月提不到货的，同一套房家具喷成几个颜色的，家具安装出错的，送的家具被偷梁换柱的，甲醛超标的，家具倒了砸伤孩子的……，中国企业的一些恶习，不懂得“服务”、不懂得“负责”，在家具销售上同样存在。
已经有台资、美资对中国大陆家具卖场弱点看在眼里、喜在心上了，狼迟早会来的。
有人搞不切实际的“泛家具”概念，他们真应该到伊力诺依现场去看看。
也人卖家具又卖建材，搞得乱糟糟的，人到是很多，但对家具感兴趣的很少。
明眼人很清楚，这是卖场拉不来家具厂商入驻，才弄几个卖瓷砖的凑数。
家具卖场，大有大的好处，小有小的优势，怕的是不大不小;家具卖场精有精的锐气，全有全的强势，怕的是不精也不全。
在未来十年里，中国家具卖场将出现第一次重大整合，其结果是：在大中城市中，将形成全国品牌的超大型综合卖场为主，当地特色的“地头蛇”型卖场为辅的卖场格局。
在这期间，大型的综合卖场将凭借规模实力大幅度降低成本，同时也降低利润、降低产品售价;中小型卖场将不堪成本的压力，以各种方式谋求结合，形成巨头。
存活下来的小型卖场将是以高端产品、特色产品、特色服务为主的精品卖场。