罗宾斯《组织行为学》第12版资料章节16
组织行为学复习(罗宾斯12版)
组织行为学复习第1章组织行为学导论一、管理智能和管理角色1. 管珲者的职能：计划、组织、领导、控制2. 管理角色(1)人际关系方面的角色(2)信息传递方面的角色(3)决策制定方面的角色表1.1 明茨伯格界定的管理角色3. 管理者的技能(1)技术技能(2)人际技能(3)概念技能4.管理活动：传统管理、沟通、人际网络、管理人力资源5. 有效的管理活动与成功的管理活动(1)有效的管理活动其是根据管理者的工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的。
对于有效的管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小。
(2)成功的管理活动其是根据管理者在组织中的晋升速度来衡量的。
对于成功的管理者，社交时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。
（3）知识管理者：人力资源占用时间较多，沟通占用时间较少。
二、组织与组织行为1、组织（动词）：即按一个或多个规则对要素进行重新安排的活动。
组织（名词）：是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标，为某目的而相互依赖工作的人的群体。
互动的结构化模式协作的任务具有共同的目标 (即使没有完全达成一致)2、组织行为学组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响．目的是应用这些知识改善组织绩效。
3、组织行为分析的层次层次一：个体、层次二：群体、层次三：组织系统4、组织行为研究方法当前进行的研究只是补充了已有的学科知识体系，具体表现为以下几种方式：支持某些理论；对其他理论提出质疑；以新理论取代旧的缺乏证据的理论。
5、组织行为锚1）多学科锚很多组织行为概念来自其它学科组织行为发展自己的模型和原理，但需要通过周视其它领域寻找思想心理学、社会学、社会心理学、人类学和政治学2）系统研究锚组织行为研究依赖于科学的方法组织行为同样采用扎根理论和相似的质化研究方法来进行知识探索3）权变锚一个特定的行动在不同情境中可能具有不同的后果需要讨论情景和选择这些条件下的最好的策略4）多水平分析锚可以从个体、团队和组织层次来研究组织行为问题各主题一般均和三个层次有关5）开放系统锚需要监控和适应环境外部环境—组织外部的自然、社会条件从环境中获得输入，并将其转变为输入再反馈给环境利益相关者–有利益嵌套于组织的任何人组织由需要协调运作的互依性部分（子系统）组成6、理解组织行为个体差异--基本一致性；直觉—系统研究三、研究术语1、研究模型：即对所研究的一整套相互关联的概念或假设进行直观描述，旨在解释或预测某些现象。
《组织行为学》第十二版-罗宾斯-课后讨论题
第1章什么是组织行为学1．对比有效的管理者和成功的管理者方面的研究。
这些研究对于实践中的管理者有什么意义？答:卢森斯和他的同事研究发现，管理者都从事以下四类管理活动:①传统的管理：决策、计划和控制;②沟通与交流:交换日常信息并处理书面材料；③人力资源管理:激励、处分、冲突管理、人员安置和培训；④社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往。
并且发现不同的管理者花费在这四种活动上的时间和精力相差甚远。
(1）有效的管理者是根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的.成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量的。
两者所关注的点大相径庭。
对于有效的管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小.成功的管理者，社交时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。
两者与管理者在各种活动的时间分配上如图1。
3所示：图1.3各种活动的时间分配(2）这项研究对于理解“管理者在做什么”提供了一些重要启示.平均来说，管理者在四类活动上分别花费20％一30％的时间，包括传统的管理、沟通与交流、人力资源管理和社会交往。
但是,成功的管理者和有效的管理者对四类活动的重视程度差别很大。
实际上，两者强调的重点几乎正好相反。
这一发现对于长久以来一直以为“晋升是以工作绩效为基础”的假设提出了挑战，它生动地展示了这样一个事实：社交技能和政治技能对组织内部的发展起着重要作用.管理者要想在工作中有效而且成功,就必须开发自己的人际交往技能。
2。
为什么组织行为学作为一门学科很容易被批评为“不过是些常识罢了”，但物理学或统计学却很少受到这样的批评？答:主要原因是：（1）组织行为学研究的内容就是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，是对行为的预测和解释.而每个人都可以看成是行为的研究者,从幼年开始，就在观察别人的活动,通过解读他人，都有可能对别人的行为做出正确预测，其结果常常是被视为真理的常识。
例如,通过组织行为学研究发现在学校举手是恰当的行为，而对于在学校举手行为，几乎是每个人都知道的常识。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能
《组织行为学》罗宾斯 笔记
组织行为学笔记I 导论第1章：什么是组织行为学1、管理者通过别人来完成工作，它们做决策，分配资源，知道别人的行为已达到工作的目标2、组织是一种有意协调的社会单元，有两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上工作，已达到一系列目标3、管理职能：计划、组织、领导、控制4、管理角色：人际的角色、信息的角色、决策的角色5、管理技能：观念技能、人际技能、概念技能6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用（社交能力的重要性）7、组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性8、行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段，系统研究可以代替直觉或本能的感觉9、组织行为学所面临的挑战与机会：改善质量与生产率（全面质量管理TQM）、改善人际技能、管理劳动力多元化：（组织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化）、授权：（管理者分类教练、导师、发起人、支持者）、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为：（道德困境：决定什么是正确的什么是错误的行动）10、权变的观点：几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为11、开发组织行为学模型：概览（对抽象现实的概括，对某些真是就是贱的简化特征）、因变量【生产率（效果和效率）、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体，群体，组织)第2章：回应全球化与文化多元化1、多元化的普遍性（国内、国际）2、地球村：（跨国公司、区域合作协定）3、民族文化：某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动4、狭隘主义：单纯以自己的眼光和观点看世界。
种族主义观点：认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化5、评估国家之间的差异：克拉克洪斯托特伯克构架：6个维度：（与环境的关系、时间取向，人的本质，活动取向，责任中心、空间概念）霍夫斯塔德的构架：4个维度：个人主义与集体主义:松散和紧密的社会结构权力距离：对机构和组织内权力分配不公这一事实的接受程度不确定性规避：对风险的态度生活数量与生活质量：物质主义和人与人之间的关系6、文化冲击：任何人从一个国家迁徙到另一个国家所产生的不适应性和情绪波动文化冲击周期（U型曲线模式）7、组织内部：人人相同承认异同求同存异8、管理组织中的多元化：灵活的工作安排，托儿与托老福利、多元化培训II 个体第3章：个体行为的基础1、传记特点（人口统计学因素）（从员工的人事档案中能够直接获得的因素）年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间2、能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性心理能力：从事心理活动所需要的能力体质能力（力量、灵活性、其他）能力—工作的匹配！3、人格：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和个体内部的、规定一个人的独特行为与思想的心理动力系统人格的决定因素：遗传，环境，情境气质（先天）性格（后天）人格（涵盖前两者）人格特质：表现在一个人身上所特有的相对稳定的行为方式，一组内部相关行为的概括1.人格类型理论霍兰德职业人格理论：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业家型、传统型九型人格麦布二是氏类型指数（MBTI）2.人格特质理论卡特尔的16中人格因素测验（16PF）5维度模型（大五人格）：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性3. 其他人格特质：控制点（内控者、外控者）、马基雅维利主义（结果能否辩护手段）、自尊（人们喜爱自己的程度）、自我监控（根据外部环境调整自己行为的能力）、冒险性、A型人格（不断地驱动自己在有限的时间内干最多的事情）4、学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变学习理论（行为的基本模式）经典条件反射理论（刺激性条件反射）：刺激在前，行为在后，强化同刺激相结合，使无关刺激变成条件刺激即：刺激行为S R操作条件反射理论：行为在前，刺激在后行为刺激R S认知行为主义（托尔曼）：刺激认知行为社会学习理论（榜样的影响是核心）：个体不但可以通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习5、塑造行为:管理者通过逐步知道个体学习的方式来塑造个体积极强化：一种反应伴随着愉快的事件、消极强化、惩罚、忽视强化程序（连续和间断，时距和比率）应用：抽彩法降低缺勤率、健康工资与病假工资、员工训导、开发培训计划、建立导师负责制、自我管理第4章：知觉和个人决策1、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（新奇、运动、声音、大小、背景、临近）、情境（事件、工作环境、社会环境）知觉特性：相对性、整体性、理解性、恒常性社会知觉：对自己或他人的知觉2、归因理论：我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释3个因素：区别性（个体在不同情境下是否表现出不同的行为）、一致性（每个人面对相似情境都有相同的反应）、一贯性（无论何时个体都有同样的行为）基本归因错误：人们经常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽视了它们所处的情境的重要性自我服务偏见：个体秦翔宇把成功归因于内部因素，把失败归因于外部因素3、知觉偏差选择性知觉：个体根据自己的兴趣、北京、经验和态度进行有选择性地接受信息晕轮效应：评价者对一个人多种特质的评价，往往受到其某一高分印象的影响对比效应：我们对一个人的评价不是孤立的，而是收到我们最近接触的人的影响投射作用：人们将自己身上的特点归到他人身上的倾向刻板印象：人们对某一类人或事物产生的固定的概括而笼统的看法4、组织当中的具体应用：聘用面试、绩效期望、绩效评估、员工努力、员工忠诚5、个人决策决策要素：问题、决策者、决策过程、决策结果、环境基本决策风格：指示型、分析型、概念型、行为型1.最优化决策模型：获得最佳结果的决策1、步骤（1.弄清决策需要2.开发备选方案3.确定决策标准4.评估备选方案5.给标准分配权重6.选择最佳方案）2、假设（1.目标取向2.所有选项已知3.偏好明确4.偏好稳定5.最终选择效果最佳2.满意解决模型：选择足够好的决策（人是有限理性的）1、步骤（1.简化问题2.设定问题标准3.确定有限的备选方案4.将备选方案与满意标准比较5. 选择足够好的方案）2、备选方案的顺序很重要3.隐含偏好模型：隐含个体偏好的决策1、步骤（ 1.简化问题2.隐含备选方案的选择并确定选择性候选方案3.确定证实性候选方案4.巩固隐含偏好方案5. 建立有利于偏好方案的标准6.选择偏好方案）4.直觉模型：从经验中提取精华的无意识过程6、改善道德决策3种标准：功利主义标准、人权、公正影响道德或不道德决策行为的因素：1.道德发展阶段2.组织环境3.控制点7、投入的升级：对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策第5章：价值观、态度和工作满意度1、价值观：一个人对周围各种事物的意义，重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念价值观包括强度和内容两个属性（是否重要，有多重要），根据强度来排列一个人的价值观时，就得到一个人的价值系统影响价值观的因素：遗传、环境2、价值观的分类：奥尔波特的价值观类型：1.理论型2.经济型3.审美性4.社会型5.政治型6.宗教型洛克奇价值观调查:终极价值观和工具价值观施瓦兹的人类普遍价值观理论3、态度：关于客观事物，人和事件的评价性陈述成分：认知、情感、行为（不一致时情感往往起决定性作用）来源：遗传、环境4、态度改变：三过程：（服从、认同、内化）1.影响态度转变的4W模型：who、what、what channel、to whom （PS：登门槛效应）2.态度转变的精细加工可能性模型：中心路线、外周路线5、态度与一致性：人们总是在寻求态度之间的一致性以及态度和行为的一致性认知失调理论（费斯廷格）：个体的行为与自己先前一贯的自我认知产生分歧（态度影响行为）自我知觉理论：行为影响态度6、工作相关态度：1.工作满意度2.工作参与3.组织承诺4.积极与消极态度5.工作投入7、工作满意度调查：单一整体评估法、总和评分法决定工作满意度的因素：工作的心理挑战性、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配员工如何表达不满：退出、建议、忽略、忠诚第6章:基本的激励概念1、激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提三要素：强度、方向、坚持性需要：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态激励过程需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新需要2、早期的激励理论（1）内容激励理论（何种因素能够激励员工）1.需要层次理论（马斯洛）2.X理论和Y理论（道格拉斯麦格理洛）：给予两种完全不同的人性假设（消极与积极）3.激励-保健理论（双因素理论，郝茨伯格）保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素(内外部)：成就、认可、工作本身、责任、晋升4.ERG理论（奥尔德弗）（在马的基础上提出的核心需要）：生存需要、相互关系需要、成长需要（1）多种需要可以同时存在，并不一定要先实现底层需求（2）挫折—倒退维度，5.麦克莱兰德的三需求理论（高层需要）：成就需要、权利需要、合群需要（2）过程型激励理论（参与动机或努力的认知过程）1.认知评价理论：对以前由内部奖励产生的动机采取外部奖励可能会降低动机的总水平（应用性有限）2.目标设置理论：具体的、困难的，比笼统的目标“尽最大努力”效果更好SMART原则（德鲁克）：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关性(Relevant)、截止期限（Time-bound）3.强化理论（斯金纳）：结果是行为的函数(特殊的)积极强化、消极强化、消失4.公平理论（亚当斯社会比较理论）：公平是重要的激励因素、是激励的出发点和归宿分配公正、程序公正、互动公正5.期望理论（弗鲁姆）：M=V×E （M激励 V效价（渴望程度）E期望值（可能性））一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力6.绩效=能力×激励×机会（3）综合型激励理论第7章：激励理论的应用1、目标管理（MBO）：（目标设置理论）强调参与式的目标设置，目标必须是明确的，可检验的，可衡量的把组织的整体目标转化为组织单位和个体的具体目标4个成分：目标具体性、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈2、行为矫正（组织行为学模式）：（强化理论）强化行为步骤：1.识别与绩效有关的行为事件2.测量：行为发生的最低频率3.识别行为的权变因素4.开发和实施干预策略5.评估绩效改善程序3、员工参与方案：（Y理论、双因素、ERG）发挥员工所有能力并未鼓励员工对组织成功做更多努力而设计的一种参与过程形式：参与式管理、代表参与、质量圈、员工股份所有制方案4、浮动工资方案：（期望理论）计件工资、工资奖励、利润分成、收入分成都是浮动工资方案的具体形式5、技能工资方案：根据员工掌握多少技能和能做多少工作来决定工资水平6、灵活福利：允许员工从众多福利项目中选择符合他们需要和情况的福利（灵活性的吸引力和因成本的总量减少）7、可比较价值：（公平理论）认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论工作的内容是否相同8、激励的特殊问题：激励专业人员（不在于工资工作本身，自主权、培训）激励临时工（获得长期工作可能、公平、培训）激励多样化的劳动力（灵活性的应对措施）9、其他：工作扩大化、工作丰富化、领导激励，自我激励10、激励的核心：1.认清个体差异2.运用目标和反馈3.允许员工参与影响他们的决策4.把报酬和绩效相联系5.检查制度的公平性番外：1、自我概念、社会认知和情绪1、自我意识：一个人对自己存在的觉察2、自我概念（自我）：个体关于自己的一系列认知结构作用：1.保持自我看法一致性2.经验解释系统的作用3.决定人们的期望4.引导成败归因来源：1.他人反应2.社会比较3.自我评价3、几个具体的自我概念：1.自我图示:挂怒自己的知识或信念2.自尊：个体对自我价值评价3.自信：一个人对自己的胜任素质、技能、或能力的总体评估4.自我效能（班杜拉）：人们对完成某项任务或工作行为能力的信念5.自我实现：我们对他人的期望会影响对方的行为6.自我障碍：个体针对可能到来的失败事先设置障碍，从而保护自我价值7.自我认同：对于自己的一种持续而一贯的自我了解4、社会认知：人们根据环境中的社会信息形成对他人或事物的推论的过程1.分类2.图示5、归因理论1.海德归因理论：（1）情境归因（2）个人倾向归因2.韦纳归因部位理论：内外部、稳定性、可控性3.凯利三维归因理论：客观刺激物、行动者、所处关系或情境⑴一致性⑵一惯性⑶区别性6、情绪：个体对于客观事物是否符合自己的需要而产生的态度体验基本情绪：高兴、经期、害怕、悲伤、愤怒、厌恶、轻蔑心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感情感：是一种通称，包括人们体验到的所有感情。
罗宾斯《组织行为学》14版16章
主文化
体现的是一种核心价值观，它 为组织中绝大多数成员所认可 和共享。
亚文化 通常在大型组织内部发展起来， 反映了其中一些成员所面临的 共同问题、情境和经历。
核心价值观 被组织普遍认可的最基本的或占主导地位的价值观。
强文化
在强文化中，组织的核心 价值观得到强烈而广泛的 认同。 文化与正规化 强文化会提高行为的一致性， 可以扮演正规化的替代物。
组织B 这也是一家制造公司。但在这里，管理层鼓励并奖励冒险与变革。 公司既重视理性 思考基础上的决策，也重视凭直觉思维做出的决策。 管理层颇感自豪的是，公司具有尝试新技术的光荣传统，并在推行 革新产品方面一直做得很成功。无论是管理者还是一般员工，只要 有好主意，公司就会鼓励他们去“实践”。失败被视为“学习经 验”。公司引以为自豪的是，公司是市场驱动的，对顾客需求的变 化能够十分迅速地做出回应。 公司要求员工遵守的规章制度很少，对员工的监督也比较宽松， 因为管理层相信自 己的员工工作努力、值得信赖。管理层看重高生 产率，但认为只有以正确的方式对待员工，才能实现高产出。公司 对于自己“优良工作环境”的声誉十分自豪。 工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、 其他权力层级的 人交往。员工对团队之间的竞争持积极态度。员工 个体和团队都有自己的目标，奖金的分配基于他们实现目标的状况。 员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。
创始人仅仅聘用和留住那些与 自己的想法和感受一致的人员 他们对于员工的思维方式和感 受方式进行灌输和社会化 创始人把自己的行为作为角色 榜样，鼓励员工认同这些信念、 价值观和假设，并进一步内化为 自己的想法和感受。
甄选 识别并雇用那些有知识、技能和能力的人 为求职者提供了一些有关组织的信息 最高管理层 高层管理者通过自己的举止言行建立起规范， 并将其渗透到组织当中
《组织行为学》读书笔记完整版(中)
《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
4 01
6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(组织文化)【圣才出品】
第十六章组织文化16.1 复习笔记【知识框架】定义组织文化【重点难点归纳】一、什么是组织文化1．定义组织文化是指组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。
其主要特征有：（1）创新与冒险。
员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险。
（2）关注细节。
员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节。
（3）结果导向。
管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。
（4）员工导向。
管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。
（5）团队导向。
工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织。
（6）进取心。
组织成员的进取心和竞争性如何。
（7）稳定性。
组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。
2．组织文化是描述性概念组织文化是描述性概念，它把组织文化与工作满意度区分开来。
对组织文化的研究致力于测量员工如何看待本组织；工作满意度测量的是员工对组织的要求、薪酬体系等方面的感受。
3．主文化与亚文化很多大型组织中都存在一种主文化和众多亚文化。
（1）主文化：体现的是组织中绝大多数成员所认可和共享的核心价值观。
一个组织的文化是指组织的主文化，正是这种主文化使组织具有自己独特的个性。
（2）亚文化：通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情况或经历。
这些成员往往来自同一个部门或地方。
4．强文化与弱文化（1）如果员工对于组织的使命和价值观具有相同的看法，那么这种组织文化是强文化；如果看法普遍不同，那么这种文化是弱文化。
（2）在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。
接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。
强文化会对员工行为产生巨大影响，因为这种高度的认同感会在组织内部创造一种浓厚的行为控制氛围。
（3）强文化能够降低员工离职率，因为组织成员与组织的立场保持高度的统一，它造就了凝聚力、忠诚和组织承诺，降低了员工离开组织的可能性。
罗宾斯《组织行为学》第12版_ppt资料章节18
关于犯罪记录的问题只有在直接与职位有关的. 时才能被问起，在
本案例中，该职位需要获得这方面信息的原因并不明显。
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本章小测:人力资源政策
你认为在哪一选拔阶段员 工才开始清楚了解公司文 化？与同学讨论。
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程序或政策
弹性工作制 工作分担 兼职工作 给初为父母者提供产假 远程办公 在特殊情况下关闭工厂/办公室 有关工作/生活的内部网 搬迁帮助 提供老年人看护方面的资源
基于信息的策略
基于金钱的策略
儿童护理方面的优惠券 弹性福利 收养帮助 托儿中心的费用折扣 带薪休假
E X H I B I T 18–4
Source: Based on C. A. Thompson, “Managing the Work-Life Balancing Act: An Introductory Exercise,” Journal of Management Education, April 2002, p. 210; and R. Levering and M. Moskowitz, “The Best in the Worst of Times,” Fortune, February 4, 2002, pp. 60–90.
按时完成考试和学历
注意力集中并时常记笔记
警觉的，有时记笔记
课堂上保持清醒当心不 在焉 按时到达教室，但立刻就打 瞌睡 睡过头
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绩效评估方法
《组织行为学》[美]-斯蒂芬·P·罗宾斯
![《组织行为学》[美]-斯蒂芬·P·罗宾斯](https://img.taocdn.com/s3/m/d15d2acf9e31433239689360.png)
组织行为学可以作以下表述： 组织行为学是一个研究领域，具有综合性、应用 性的学科特点。
1
组织行为学研究范围
定位于组织系统。
组织行为学研究的重点 律性。
组织中的行为特征及其规
组织行为学研究的目的
为。
优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互了解 。 • 缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形
成
•
的信息失真。
• 3、问卷法：运用标准的问卷量表对人的心理与行为进
• 。例
行分析与调查。问卷的形式多种多样
•
+2
如五等分法等，如图所示：
+1
0
-1
-2
最支持
支持
中立
反对
最反对
•
优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、 行为、态度进行分析与调查，并能运用数
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主要内容
• 人在管理中作用 • 管理者的三种技能
• 组织行为学的定义
• 组织行为学的起源 • 组织行为学的目的
• 组织行为学的主要内容
• 案例：通过案例讨论组织行为学的重要性 及解决方法
2019/12/7
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第一章 概述
• 第一节 组织行为学的概念、研究内容与 研究方法
一、什么是组织行为学
群体是一群人的集合。 群体的存在有一定的目的性。 群体中的成员相互影响，相互依存，有着内在的联 • 系。 • 对群体行为的研究是在个体行为研究的基础上发展 • 起来的，其内容包括群体动力理论，群体的决策、沟 • 通冲突、群体的人际关系。群体行为的研究有助于工 • 作团队的建设，塑造高绩效的团队。
罗宾斯《组织行为学》（第12版）课后习题详解-第16~19章【圣才出品】
罗宾斯《组织行为学》（第12版）课后习题详解-第16~19章【圣才出品】第Ⅳ篇组织系统第16章组织结构的基础16.1 中文答案详解一、复习题1．为什么工作专门化并非提高生产率的不竭之源？答：工作专门化是指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是，一个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步，每一个个体完成其中一个步骤。
其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。
工作专门化并非提高生产率的不竭之源，原因是：在某些工作领域，由于工作专门化而造成的“不经济”因素——表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等，这些因素在很大程度上抵消了它带来的经济优势。
这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，才可以提高劳动生产率。
因此，通过让员工从事不同的工作，允许他们从事完整的工作，以及让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中这些方式，会大大提高他们的产出和工作满意度，所以工作专门化并不是提高生产率的不竭之源。
2．管理层可以采取哪些方式进行部门化？答：部门化是指对工作单元进行合并的基础。
管理层可采取五种方式进行部门化，具体如下：（1）根据职能划分部门，其适用于所有类型的组织。
例如，一家制造业的管理者通过把工程、财会、生产、人事和采购方面的专业人员划分到不同部门中来组织工厂；一家医院拥有的职能部门可能包括研究部、护理部和财务部等。
（2）根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化。
例如，宝洁公司就是这样组织它的产品线的。
每一项主要的产品（例如，汰渍洗衣粉、帮宝适婴儿、纸尿裤和ChArmin 纸类卫生用品）都由一位高层经营者管辖，他对该产品的全球活动承担所有责任。
（3）根据地域进行划分。
例如，就营销工作来说，可以根据地域分为东、西、南、北四个分区，实行分片负责。
（4）根据过程进行部门化。
例如，假设你到一家州立机动车辆管理办公室去办理驾驶执照，在得到驾照之前，你可能要去好几个部门。
罗宾斯《组织行为学》第12版-ppt资料章节09
角色冲突 如果个体发现服从了一种角色要求，就很难符合另一 种角色要求时，就面对着角色冲突。
心理契约 在雇主和员工之间，存在一种不成文的协定，包括管理层对员工的期待，以及员工对管理层的期待。
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群体偏移 在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。群体整体决策与成员个人决策之间的决策风险改变要么倾向于保守偏移，要么是冒险偏移。
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群体思维现象表现出多种症状
群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化 对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力 那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，来尽量避免与群体观点的不一致。 存在一种无异议错觉
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群体决策
决策 大群体能促进汇集有关复杂工作的信息。 较小的群体更适合协调和促进的复杂工作的落实。 简单来说，工作越常规化、标准化，对使群体获得良好绩效的决策过程有效性的要求越低。
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群体结构- 地位
驾驭他人的权力
对组织目标的贡献能力
个人特征
斯蒂芬P罗宾斯 组织行为学完整版.ppt
抽象 思维
形象 口语发 语言 思维 展早 理解
语言理解、言语推力等 方面又比女性强
动力力量 躯干力量
力量因素
静态力量 爆发力
躯体协调性
体质能力
广度灵活性
其他因素
平衡性
耐力
灵活性因素 动力灵活性
经典条件反射理论
俄国生理学家伊万·巴甫洛夫
(1849-1936)著名生理学家， 早期主要从事血液循环生 理学研究，后转向消化生 理学领域，在消化器官的 神经控制方面取得了多项 成果，开创了慢性实验外 科法。1902年起又在消化 生理学研究成果的基础上 开始研究大脑和高级神经 活动，研究行为生理学， 发现了条件反射。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
工作满意度
◆ 工作满意度的测量 ◆ 工作满意度对员工绩效的影响 ◆ 员工如何表达不满 ◆ 工作满意度与客户满意感
2.1 态度的类型
一个人从心理上对其工 作的认同程度以及认为
由于对工作特点进行 评估而产生对工作的
积极感觉。
•工作满 意度
•工作 参与
他的绩效水平对自我价 值的重要程度。
•员工 敬业 度
组织行为学 （第12版）
[美] 斯蒂芬·P·罗宾斯 著
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学(完整版)
谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
21
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
感谢下载
22
概念技能
高层管理
31
传记特点
感谢下载
32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
感谢下载
33
历：
学习
感谢下载
34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
感谢下载
35
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
感谢下载
10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
感谢下载
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
感谢下载
罗宾斯《组织行为学》第12版ppt资料章节
第三十一页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第三十二页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第三十三页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第二十四页，编辑于星期三：四点 四十六分。
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第九页，编辑于星期三：四点 四十六分。
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第十三页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第十四页，编辑于星期三：四点 四十六分。
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第十六页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第十七页，编辑于星期三：四点 四十六分。
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第十九页，编辑于星期三：四点 四十六分。
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第二十一页，编辑于星期三：四点 四十六分。
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第二十三页，编辑于星期三：四点 四十六分。
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第二页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第三页，编辑于星期三：四点 四十六分。
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第五页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第六页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第七页，编辑于星期三：四点 四十六分。
第八页，编辑于星期三：四点 四十六分。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
记忆力
传统智力测验中 人们经常关心的 那部分潜能。
智力
•认知 •社会 智力 智力
识别、理解和管 理情绪的能力。
•情绪 •文化 智力 智力
/
与他人建立有效 联系的能力。
对跨文化的差异具有 敏感性，并能够在跨 文化的情境中成功运
作的能力。
影响能力形成和发展的因素：
五、评估 绩效改善
状况
一、识别 关键行为
四、开发并实 施干预策略
行为校正 开发并实施干预策略
三、确定 行为结果
二、开 发基线 数据
掌握： 传记特点
本章回顾
◆ 年龄 ◆ 性别 ◆ 婚姻状况 ◆ 任职时间 能力
★ 能力
总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。
罗宾斯《组织行为学》第12版ppt资料章节1
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领导者—成员交换理论
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路径—目标理论
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E X H I B I T 12–4
领导者—参与模型
前提假设： •基于决策树模型制定一系列规则，指导领导者确定 参与决策的类型和程度。 •从12项权变变量来考虑是否让下属参与决策。
I
II
III
IV
V
VI
VII VIII
Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor
High High Low Low High High Low Low Strong Weak Strong Weak Strong Weak Strong Weak
费德勒模型的发现
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修订版的领导者—参与模型中的权变变量
1. 决策的重要性 2. 获得下属对决策承诺的重要性 3. 领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策 4. 领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策 5. 专制决策是否可以获得下属的承诺 6. 下属是否可以“领会”组织的目标 7. 在下属找出的所有解决方案中，相互间是否可能存在冲突 8. 下属是否拥有必要的信息做出决策 9. 时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与 10. 把地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过高 11. 领导者在最短的时间里做出决策的重要性 12. 使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性。
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什么是组织结构？
•工作专门化 •组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程 度。
• 劳动分工： • 有效地利用员工技能 • 员工通过从事重复性的具体工作提升技能 • 变动工作任务所需的时间的减少提高了生产率 • 专门的培训会更有效 • 允许使用专门的设备
工作专门化的经济性与非经济性
•E X H I B I T 16–2
罗宾斯《组织行为学》第12 版资料章节16
什么是组织结构？
•组织结构
•对工作任务进行正式分解、 组合和协调的方式。
• 关键因素： • 工作专门化 • 部门化 • 命令链 • 控制跨度 • 集权与分权 • 正规化
为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对的关键问题
•关键问题
•1. 把任务分解成相互独立的工作单元时， 应细化到什么程度?
•统一指挥 •下属应该由一名主管而且是唯一一名主管直接负责。
什么是组织结构？
•控制跨度 一名主管可以有效指挥的下属个数。
•概念： •控制跨度越宽，组织效率就越高。
• 控制跨度窄的缺点: • 管理层次增多，管理成本会大大增加 • 组织的垂直更加复杂 • 容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性
控制跨度的对比
组织设计的一些新方案
•虚拟组织 •一种小型核心组织，主要的企业职能通过外包而来。 •高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有。
•概念
•优点：把精力集中在自己最擅长的业务上，使得灵活性 最大化 •缺点：降低了管理层对企业关键部分的有力控制
虚拟组织
•E X H I B I T 16–7
组织设计的一些新方案
•创新战略 重视在大程度上的新产品和新服务的推行。
•成本最小化战略 实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用 ，压缩销售基本产品的价格。
•模仿战略 当创新型组织证明了一种新产品或一个新市场的价值 之后，它们才大胆进入。
战略—结构的关系
•
战略 结构方案
•
创新战略
机结构:结构松散、工
作专门化程度低、正规化程度低、分权
•2. 对工作单元进行合并组合的基础是什 么？
•3. 员工个人和群体向谁汇报工作?
由谁回答
工作专门化 部门化 命令链
•4. 一名管理者可以有效指导多少员工?
控制跨度
•5. 决策权应该放在哪一级?
集权与分权
6.规章制度在多大程度上可以指导员 • 工和管理者的行为？
正规化
•E X H I B I T 16–1
官僚结构
➢ 优势 – 实现规模经济 – 降低了人员与机器的 重复配置
– 促进了沟通 – 决策集权化
➢ 劣势
– 职能部门目标与组织 整体目标冲突
– 过分关注遵守规则
– 员工在处理问题时缺 乏酌情决定权
一般组织设计
•矩阵结构 •两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化 。
• 关键因素： + 取产品部门化和职能部门化的优势，而避开它们两者的劣
•无边界组织 •寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消 各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。
•T型组织的概念：
•减少公司内部的垂直（层级）界限和水平（部门） 界限； •消除公司与客户和供应商之间的外部屏障。
为什么组织结构存在差异
•机械模型 •广泛的部门化、高度的正规化、有限的 信息网络（主要是自上而下式的沟通） 和基层员工几乎不参与决策。
•E X H I B I T 16–3
什么是组织结构？
•集权化 •组织中决策权集中于一点的程度。
•分权化 •组织中决策权分散的程度。
•正规化 •组织内部，工作实行标准化的程 度。
•Source: S. Adams, Dogbert’s Big Book of Business, DILBERT reprinted by permission of United Features Syndicate, Inc.
势
+ 当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各
种活动之间的协调
– 消除了统一指挥
矩阵结构(工商管理学院)
• (Dean)
•(Director) •Employee
•E X H I B I T 16–6
组织设计的一些新方案
•团队结构 •运用工作团队作为协调组织活动的核心方式。
• 特点：
• 打破了部门界限 • 把决策权下放到工作团队水平上 • 要求员工既是通才又是专才 • 创造了一个 “灵活的官僚结构”
•E X H I B I T 16–4
一般组织设计
•简单结构 •部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个人手 中，正规化程度低。
•简单结构范例: Jack Gold的零售商店
•E X H I B I T 16–5
ห้องสมุดไป่ตู้
一般组织设计
•官僚结构
•由工作专门化而得到十分规范 的操作任务，非常正规的规章制 度，将任务根据职能部门进行组 合，集中权威，控制跨度窄，通 过命令链进行决策。
• 大型组织的特点: • 更加专业化 • 垂直层级更多 • 更多的规则和制度
为什么组织结构存在差异 – 技术
•技术 •组织把投入转化为输出的方式。
• 常规性活动的特点： • 常规性活动以自动化和标准化的操作为特点，部门化
程度也更高 • 当正规化程度很低时，常规性技术导致集权化 • 非常规性技术与正式的决策权有关
为什么组织结构存在差异
•有机模型
•结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行 工作，组织正规化程度较低， 拥有全面完整的信息网 络（不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自 下 而上的沟通），员工高度参与决策过程。
机械模型与有机模型
•E X H I B I T 16–8
为什么组织结构存在差异 – 战略
什么是组织结构？
•部门化 •对工作单元进行合并的基础。
• 合并组合根据： • 职能 • 产品 • 人口特征 • 过程 • 顾客
什么是组织结构？
•职权 •在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并且人们 预计这种命令会被遵从和执行。
•命令链 •一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线 路，它明确指出谁要向谁报告工作。
化
•
成本最小战略 机械结构:控制严密、
广泛的工作专门化、正规化程度高、高
度集权化
•
模仿战略
有机结构和机械结构:
松紧搭配、对于目前的活动控制较严，
但对创 新活动控制较松
•E X H I B I T 16–9
为什么组织结构存在差异 –组织规模
•组织规模 •随着组织规模的扩展，组织的机械化程度逐渐增强。