海尔集团中一倒三角经营体管理模式
海尔倒三角管理模式
海尔倒三角管理模式海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。
海尔新模式的推行，显得异常艰难。
此前并没有现成的模式可以借鉴。
海尔首先在冰箱本部进行试点。
经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
可以让每个员工成为自主经营体。
用户黏度青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。
据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。
王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。
每个村都有村级联络员，挨家挨户。
做服务，相当于流动的海尔专卖店。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。
“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。
”王建表示。
张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。
过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。
因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5 千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。
这只是投入，没有回报。
但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。
海尔集团中一倒三角经营体管理模式
选拔提名方案： 2.1经营体负责人：专家团队+事业部长+员工代表 2.2经营体成员：经营体负责人 2.3平台负责人：经营体负责人+事业部长+员工代表 2.4平台成员：平台负责人
模块成套经营体 (门体、吸附、钣金、喷粉)
战略企划平台
资源保障平台
生产管理平台 质量管理平台 工程技术平台
共进入经营体54人：其中26人通过认损、减损合格进入经 营体;另外28人试用进入。
能 找 到 损 失
找 不 到 损 失
直线经理帮找到损失 直线经理不能帮找到损 失 先停下来
市场经营体
自治原则：用谁不用谁不是领导说了算，而是市场和员工说了算， 能够满足市场需求，为企业员工带来双赢的人可以进入经营体。
直接面对市场接单
A线经营体 线经营体 (总装 、发泡A) 总装A、发泡 总装
B线经营体 线经营Βιβλιοθήκη （总装B、发泡 ） 总装 、发泡B）
……
事业部 长
经营体
人损合一、自治的流程、 人损合一、自治的流程、原则
人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。 人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。
7月29日 找损 认损失 7月30日 认损、领损 确认损失 领回损失 7月31日 关闭路径 找到关闭损失的路 径 找不到关闭损失的 路径 不认损失 直线经理沟 通 不确认损失 先停下来 确认路径 8月1-3日 效果跟踪 效果跟踪 没有效果的 先停下来
倒逼 ………
……
生产管理 平台 工程技术 平台 质量管理 平台 战略 企划平台
系
1.
事 先 关 闭 差 距 的 预 算 ) (
……
海尔的倒三角再造 管理资料
海尔的倒三角再造管理资料
以倒三角模式为核心的海尔千日流程再造初见成效，xx年销售额到达1220亿元，利润同步增长30%以上，
倒三角的模式正在从冰箱产品本部到洗衣机产品本部，从面对市场的一线经营体到后端的财务、人事等部门，直至到全集团。
“人单合一的企业文化，海尔的每个人（自主经营体）都有其商业目标”，这是张瑞敏时常提起的，同时也是倒三角模式背后的本质。
现在，谢海琴的流程与系统创新（PSI）部门当前最重要的任务是持续推进优化流程全面再造，并且保障自主经营体的人单酬在全集团全面落地。
最重要的是，海尔全体员工的思维模式在发生转变。
以海尔的社区店的经营体为例：拥有众多社区店的海尔，以往社区店的职责仅仅是去用户家里保养和维修电器。
而现在，成为社区经营体之后，他们成为了海尔遍布街头巷尾的无数触角，去探索新的需求。
因为社区店经营经常去用户家里保养、维修电器，他们经常出入客户家中，效劳周边的一片社区，那么会更了解客户的需求，倒三角引出的灵活的人单合一的自主经营体模式，让海尔这样一个庞大的集团充满活力，更快速响应市场的需求。
海尔希望给消费者的是，不仅仅是卖电器的公司，而是为大家提供解决方案，提供美好；不仅仅提供热水器，而是随需提供热水；不
仅仅是销售冰箱，而是提供新鲜美味的水果和食物。
就像米其林轮胎一样，不仅仅是卖轮胎，而是提供更科学、更持久的行驶里程。
从一个产品型的公司转型为一个效劳型的公司，海尔已经找到了自己的方向。
模板,内容仅供参考。
海尔开发效率提升200%的秘诀：独特的倒三角和网状组织
海尔开发效率提升200%的秘诀：独特的倒三角和网状组织“为用户创造价值”是不是也是你的企业宗旨？但是，你的企业真的做到了吗？是不是也像大多数企业一样，只是挂在墙上的口号？这很可能是因为，你与用户的距离太远了。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说，互联网时代的企业一定与市场、与用户零距离。
为了实现“与用户零距离”这一目标，海尔打造了“人单合一”的组织机制，几乎完全颠覆了传统公司的组织结构。
在这一组织机制下，海尔开发新品的速度提升了一倍，也让海尔十几年的业绩稳步增长。
那么，海尔是如何做到与用户“零距离”的？“人单合一”的机制到底是什么？以下，enjoy~管理学大师彼得·德鲁克曾说过这样一句话，“企业存在的唯一目的就是创造顾客”。
我们知道，顾客是存在于企业之外的。
所以，他还有一句名言，叫做“组织内部只有成本，结果存在于组织的外部”。
也就是说，我们必须通过为用户创造价值，来获取收益。
这其实是再浅显不过的道理了。
但是，很多企业，把“为用户创造价值”喊来喊去，都只是一句口号而已。
在实际行动中，很多人并没有把用户放在心里。
别说大企业了，就连小企业也存在这个问题。
那么，我们如何才能拥抱和贴近用户呢？海尔这个案例，给出我们一个非常值得借鉴的答案，叫做“人单合一”。
今天，我就和大家说一说，什么是“人单合一”。
“人”指的是员工，“单” 指的是市场目标，这个目标不是狭义的订单，而是广义的用户需求。
“人单合一”，指的就是让员工和用户能够融为一体。
为了实现“人单合一”，海尔几乎完全颠覆了传统公司的组织结构，并且还探索了一些新的管理方法。
这些方法让海尔集团十几年来的业绩一直稳步增长。
2018年，海尔集团的营业收入突破了2600亿元。
通过研究，我提炼了海尔和用户零距离的三个机制。
1.改变组织：让每个人都围着用户转第一个机制叫改变组织，让每个人都围着用户转2005年开始，海尔开始推行“人单合一”。
那时候，海尔已经是一个全球巨无霸了，全球营收超过了400亿元。
海尔被颠覆的三角组织架构
海尔被颠覆的三角组织架构由领导驱动转变为用户驱动从青岛市内向西驱车一个半小时，便到达了平度。
销售代表陈栋带路去A类用户参观一圈之后，在车上与企业文化中心的负责人攀谈起了工作。
到了店里之后，陈栋一边介绍产品销售情况，一边谈起了自己的目标-下一个季度升为6级销售-他目前是8级。
"你升6级还缺什么?""还缺A类用户，我刚到这里不到一个半月，用户粘度还不够；如果下个季度升到6级，需要更加准确地了解用户的需求，还需要我的订单能100%被满足。
"2007年，海尔开始"再造1000天"，将组织结构由正三角转变为倒三角，由领导驱动转变为用户驱动。
陈栋这样的基层员工，成为倒三角最大的那条边。
海尔为何做出如此颠覆?从最顶端转为最底端的张瑞敏如何保障这一结构的平衡?这种颠覆会为海尔带来哪些影响?员工是最大的边【海尔：被颠覆的"三角"】互联网时代，产品驱动向用户驱动转变，谁能最快满足用户的需求谁就是强者。
"倒三角"组织结构，是以企业作为边界降低交易成本，以员工为企业最大的边，与客户零距离接触，第一时间获得客户需求，确定市场目标，倒逼供应链提供服务的一种组织结构。
"这种结构，员工在最前线，面对市场，所有的人都听客户的命令，领导倒过来，在最下面，一方面为一线提供资源，另一方面就是捕捉市场的变化，抓住机遇。
所有人都听用户的指令。
员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。
管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。
"海尔集团高级副总裁兼首席市场官周云杰阐述道，"用户的声音能够第一时间传递到企业。
"组织架构未颠覆之前，周云杰每到一个地方，负责人立马上来跟他说，周总，我跟你汇报汇报这里的情况，你对我们的目标要求是什么?然后做方案，请求审批，最后才考虑投入产出比。
什么是海尔的倒三角形组织结构？
什么是海尔的倒三角形组织结构？
在海尔，组织结构进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。
一般的企业是根据职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。
但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。
假如把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有方法准时满意客户需求。
用户的需求随时在变化，满意客户需求最重要的是两个字：速度。
所以海尔把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满意需求。
领导的任务则是给员工供应资源。
以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被悦耳命于领导，现在变为主动制造用户需求。
我们要求自主经营体肯定要以员工为中心，供应链要供应资源，要保证经营体完全满意客户的需求。
海尔以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。
第一个准则，“端到端”。
这是一线经理从客户的难题动身，到客户的需求满意为止，从客户端再到客户端。
其次个准则，“同一目标”。
目标确定后，全部人都是同一目标。
假如研发人员说要3个月，那不行以，研发时间必需在保证用户需要的两个月之内完成。
竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必需转变现有的经营状态，保证能够在一天送到。
第三个准则，“倒逼体系”。
就是从所制订的目标，倒逼这个团队当中的全部人实现目标。
解读海尔的“倒三角”理论
解读海尔的“倒三角”理论传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。
这种组织形式很稳定，但是缺少活力。
员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。
员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。
通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。
著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。
海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。
海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。
美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。
“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。
让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。
经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
第一，顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。
在海尔，企业由三类自主经营体组成。
一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。
他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。
同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。
三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。
通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
第二，契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。
在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。
连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
海尔倒三角案例
海尔倒三角案例分析什么是倒三角组织的人单酬制?在海尔，每个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点，节点是高度动态的，其存在的基础是单，即目标。
每一个节点都需要明确自己的顾客（外部顾客或内部顾客），把顾客需求转化成自己的单，然后根据单的完成情况获得薪酬，这种报酬被称为人单酬。
其成功实施的关键是什么?人单酬机制包含两个关键的环节：第一个环节是预酬，即事先算赢每个自主经营体或员工，都需要事先锁定自己的赢利空间。
第二个环节是关闭差距，即关闭现状与目标的差距。
预酬够激发员工活力，为顾客创造更大的价值。
有能力的人会去努力争取拿高单、拿高酬。
关闭差距的本质是闭环优化和持续改进。
以上两个环节都需要十分的公正公开透明。
海尔管理系统中的其它方面应提供哪些支持?契约机制--在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享用其他经营体的服务。
具体步骤如下：基于顾客对某个产品的诉求，牵头经营体将价值主张细化为一系列的目标和任务，并以契约合同的方式发包给相关经营体，比如采购经营体负责采购相关部件以实现该诉求、生产经营体负责生产出能实现该诉求的产品、销售经营体则负责从市场上获得订单如果某个经营体不能完成合同，牵头经营体就可以根据契约合同进行索赔。
能力来实现盈利。
通过契约机制可以有效的将客户的需求最终分解成海尔每个最基础自营体成员的单，也同时可以定好相应的酬。
官兵互选机制--在海尔，领导者不是由上级来任命，而是采取官兵互选机制来筛选和优化出来的。
首先，要确定经营体长，任何人都可以拿出实施方案，包括三预（预算、预案、预酬）等，来公开竞聘。
公司有一个专门的委员会来进行选拔。
委员会由横向部门、员工和客户共同组成，他们的主要职责是根据候选人提供的实施方案来遴选经营体长。
当经营体长被选出来后，他就可以组建自己的团队。
经营体长会在网上发布具体的单，我们需要根据单的要求制订方案，并接受体长的考察。
在自主经营体，员工们拥有一项重要的权力优选经营体长。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
海尔倒三角管理模式及海底捞的人才战略介绍
线体经营体
5 •承诺即需即制 – 161周单模式实现
供应链经营体16个 “三定”
•整合资源
67
人力 财务
•KPI：订单履约率≥100%、周转天 数≤7天、库龄≤14天
平台经营体 •承诺预算体系和激励机制
力
力、质量 •KPI：零库
•KPI：费用效率≥ 、人均效率≥ 、利
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“倒三角”管理架构的进步之处-2
将权力充分赋予一线人员： 将更多的权力和决策力赋予了直接面向市场和信息的一线工作人 员，他们可以对其分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必 报告上司。在这种管理构架中，老总只是作为政策的监督者，负 责对整体进行观察、监督和推进。在这种构架下，谁面向市场就 给谁更多的权利承担责任，使其敢于现场做决策，更及时有效地 服务客户，增强竞争力。
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目录
“倒三角”管理模式介绍 传统“正三角”模式优缺点简评 “倒三角”管理架构的进步之处 海尔如何推进落实“倒三角”经营模式
2012 Yonyou Software Co.,Ltd.
“倒三角”管理架构的进步之处-1
加快内部反应机制，最大限度满足客户需求 企业管理逐渐回归扁平化，一线人员直接面对客户和市场，管理 者则减小直面客户和市场的距离。加快内部反应机制，防止企业 和市场终端即客户之间的脱节，避免由于市场信息不完整、传递 速度不及时、资源利用效率低而导致客户需求不能得到最大限度 的满足。
“人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标”—张瑞敏
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目录
“倒三角”管理模式介绍 传统“正三角”模式优缺点简评 “倒三角”管理架构的进步之处 海尔如何推进落实“倒三角”经营模式
海尔倒三角管理模式及海底捞的人才战略介绍
市场部长对近期工作没有建立起高效的日清闭环机制 市场部对未来的战略规划不系统，落地执行差 分析大数导致无法体现出区域差异，决策导向有偏差 终端一线经理执行差，问题反馈总部的渠道没有搭建 最终用户的需求和市场部长的决策偏差，运转不畅
终端一线经理倒逼问题反馈有闭环渠道，资源有的放矢 理顺工贸和总部产销协同节奏，有针对性的研究差异化保障措施 主动总结分析终端出现的问题，研究全国复制推广的优秀模式 系统研究09年终端问题，合理规划10年市场战略的落地执行计划 对产品、渠道主动输出远景规划，协同全流程事前保障
倒 逼 体 系
倒逼到L3
损失挂定
倒逼PL长
聚焦
PL长
战略部、财务、人力
人
•业务报告系统 •海尔商流日报平台 •海外销售回款日报系统 •BW系统 •财务决策支持平台 •售后质量损失系统 •SAP
内 勤
一二级市场经营体 市场竞 争力 研发竞 争力 供应链 竞争力 三四级市场经营体 海外大客户经营体 模块化 线体经营体
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目 录
“倒三角”管理模式介绍 传统“正三角”模式优缺点简评 “倒三角”管理架构的进步之处 海尔如何推进落实“倒三角”经营模式
2012 Yonyou Software Co.,Ltd.
“倒三角”管理架构的进步之处-1
加快内部反应机制，最大限度满足客户需求 企业管理逐渐回归扁平化，一线人员直接面对客户和市场，管理 者则减小直面客户和市场的距离。加快内部反应机制，防止企业 和市场终端即客户之间的脱节，避免由于市场信息不完整、传递 速度不及时、资源利用效率低而导致客户需求不能得到最大限度 的满足。
海尔倒三角管理模式及海底捞的人才战略介绍
海尔：从“正三角形”到“倒三角形”
海尔：从“正三角形”到“倒三角形”怎样的“人单合一”从“正三角形”到“倒三角形”这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。
只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。
张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。
而“人单合一双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。
与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。
2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍--这相当于以最小的支出获得了最大的效益。
这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式--我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。
“人单合一”为什么会蕴藏如此惊人的能量？海尔又是怎样实现“人单合一”的？当我们与当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案--在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求；一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标？“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。
“人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。
在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。
而且这些人（员工）首先必须是有第一竞争力的--企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的--这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。
如何让员工发挥出创造客户价值的主动性？海尔通过对组织的创新和改变来实现。
在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为“倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。
这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。
海尔倒三角管理模式及海底捞的人才战略介绍
人力资源开发策略：
信任员工：授权 并设有对应的监督制度及严格的执行淘汰
激发责任： 正式成为海底捞员工，要作如下宣誓： – 我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好； – 我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心； – 我愿意真诚，因为我需要问心无愧； – 我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功； – 我坚信，只要付出总有回报。 员工晋升机会及表彰增强荣誉感， 干部能上能下
以前：正三角
PL长
靖长春
1
营销部 业务部
网络部
CPM 2
渠道连锁 现场管理部
3
42工贸产品总监
产品代表 ?????? 4
项目经理
市场部长发号施令，从大数反应的问题出发进行 决策
各部门负责人承接上层指令执行，对各自大数进 行分析并独立决策
工贸产品总监、项目经理、产品代表以考核为导 向，疲于应付总部指令
提供资源 发现机会
目录
“倒三角”管理模式介绍 传统“正三角”模式优缺点简评 “倒三角”管理架构的进步之处 海尔如何推进落实“倒三角”经营模式
传统“正三角”模式优缺点简评
“正三角”管理架构：老总在前端，老总去接触市场，把信息反 馈给下面，下面的人来响应客户的需求。
优点：继承了传统的管理层级和责权体系，保证了金字塔顶部高 管人员的权威，是一种上层决策、下层执行的管理路径。
终端一线经理倒逼问题反馈有闭环渠道，资源有的放矢 理顺工贸和总部产销协同节奏，有针对性的研究差异化保障措施 主动总结分析终端出现的问题，研究全国复制推广的优秀模式 系统研究09年终端问题，合理规划10年市场战略的落地执行计划 对产品、渠道主动输出远景规划，协同全流程事前保障
结束语
结束语
现在的市场竞争，谁赢得了客户，谁就赢得了市场。倒三角管理 法让企业员工与客户走的更近，倒三角管理法背后的网状组织结 构，有助于现代中国企业逐渐由内部管控导向发展为市场客户导 向，是决定企业员工走进客户与市场的良好路径。
海尔倒三角组织结构
在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际，张瑞敏与胡泳再次碰撞，就海尔采用的“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等各个重要方面进行了详尽的阐释<近年来，海尔高层对外发出的声音并不多，而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。
如其掌舵人张瑞敏所言，希望做到几个“零”——零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。
在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际，张瑞敏与长期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞，结合互联网发展趋势，就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程再造的得失体会、与上下游的融合等各个重要方面进行了详尽的阐释。
对话双方授权《中欧商业评论》独家刊登，相信会给读者带来宝贵的管理启发和思想激荡。
编者按>“无为而治”开始有了一点感觉胡泳：大概有一年多没见了。
这次来我感觉您已经将商业模式提炼出来了，具体就是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。
您已经把它明确界定为海尔的商业模式了吗？张瑞敏：这个算是现在推进的具体内容，真正讲的还是“人单合一双赢”的商业模式，或者叫做企业文化。
我们那个“倒三角”的组织架构，其实就是以企业作为边界降低交易成本，企业最大的边就是员工的边，能够和用户的边零距离地接触，所有员工必须为用户创造最大的利益才能自己得到利益。
在当代企业里头，与美国全食超市的的做法可能有点类似。
海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。
信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。
要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。
所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。
这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。
胡泳：那会来一场文化革命？张瑞敏：应该是对原来文化观念的颠覆。
中国的儒家文化本质上还是以小生产为基础，百善孝为先，其实就是巩固家庭。
在封建社会，皇帝就是最大的家长，所以一个个家庭巩固住了就可以了，那套伦理在过去肯定是很起作用的。
解读海尔的“倒三角”理论
解读海尔的“倒三角”理论传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。
这种组织形式很稳定，但是缺少活力。
员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。
员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。
通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。
著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。
海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。
海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。
美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。
“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。
让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。
经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
第一，顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。
在海尔，企业由三类自主经营体组成。
一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。
他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。
同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。
三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。
通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
第二，契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。
在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。
连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。
“倒三角”管理模式
“倒三角”管理模式张瑞敏说：海尔是“自主经营体”，人人都是CEO，我们采取的是“倒三角”管理模式；稻盛和夫则表示他的企业是“阿米巴经营”，要让每一位员工慢慢变成为神。
二位企业家也都被他们的员工奉为神，而他们的员工也在源源不断地成为神。
无论是自主经营体、人人都是CEO、倒三角的海尔，还是稻盛和夫阿米巴经营、起死回生的日航，都是以员工为神的企业。
员工创造神话，在于解决企业有到更有的问题;企业家创造神话，在于他们作为企业精神领袖引领一群神去创造更神的神话......张瑞敏说：企业家的神话是英雄主义，英雄主义靠创新和胆略引领前进，其本质还是人治。
员工神话是制度文化主义，文化主义靠机制和体系规范前进，归根结底是法制。
两个群体都要创造神话。
企业家要解决企业从无到有的问题，员工要解决企业从有到更有的问题。
实现这个跨越，企业家要有思想、理念、胆识和冲破一切阻碍的勇气和毅力;而员工队伍，则要有承载创造神话的能力和价值。
稻盛和夫：无论是执行，还是市场终端体现，都在员工二字上聚焦和展现。
员工有多重要，你说多重要就有多重要。
不妨打个比方：如把以上一切纳入一个圆，一切在圆中循环、一切相互关联，没有单独的重要，也无重要的单独。
圆的起点是企业家、圆的落脚点是员工，再始于企业家。
人们一向都是把企业家说成神话，其实更应神话的是员工。
管理是管理事务，领导是领导人心。
所以，帮你知道如何跟别人沟通，事实上是在领导他人的心态的时候。
这个时候，你的管理方法不一样，效果也会不一样。
如果你一味的只是强调过多的自主，当然这些都非常重要，但是你要记住人不是机器，人是感性的动物。
做一个成功的管理者一个优秀的领导者，一个顶尖的世界级有影响力的人物，他们用的都是领导力。
什么是好的企业?一心一意、死心塌地为员工着想的企业，就是好企业。
什么是好的文化?能潜移默化，熏陶出一心一意、死心塌地的员工，就是好文化。
什么是好的制度?能约束引导，塑造出一心一意、死心塌地的员工，就是好制度。
“倒三角”：网状组织结构管理法
“倒三角"：网状组织结构管理法文章关键词:张瑞敏海尔组织结构企业管理扁平化仁达方略4 8月8日，海尔集团莹事局主席张瑞敏在第八届品牌中国高峰论坛上发肓时坦陈，海尔国际化之路口前只走了一步半，即只完成了走出去和一部分走进去，离走上去还有很大距离。
面对这样的局而. 在当卜的耳联网时代，张瑞敏开始着手对海尔进行重大调整，即“就是把原来的正三角变成倒三角.原来是领导指挥员工，所有员工都为领导服务.今后要变成所有员工都任一线创造客户需求，各级领导则为员工提供支持。
这是一种人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标。
”4 表面上看,张瑞敏所说的“正三角”与“倒三角”似乎只是文化的问题，但实际上，虽然企业文化可以起到导向作用.彤响企业管理构架的选择，但究其本质.企业从正三角管理构架发展到倒三角管理构架，更取决丁•其背后支撑决定它的企业深层次的组织结构。
张瑞敏对海尔的调整思路，就是将权力充分地賦了，一线工作人员,真正做到以币场和客户为导向的倒三角管理法。
因为倒三角管理法能真正促使企业员工发挥上人翁的精神，与企业同命运。
从从正三角到倒三角的发展，实际上是管理手段的进步、管理技巧的提升和管理构架的创新。
所谓“正三角”的管理构架，是老总在前端，老总去接触市场. 把信息反馈给卜面，卜面的人來响应客户的需求•这样的铮理构架继承了传统的管理层级和责权体系. 保证了金字塔顶部高管人员的权威，是一种上层决策、卜•层执行的管理路径。
但是正三角的管理构架也存在不足，山丁•决策者离市场较远•对信息不够敏锐、反应不够迅速.这样的决策过程往往效率低，最后的结果也未必是正向的。
“ 而“倒三角”的管理构架则不然，它将更多的权力和决策力賦了了直接面向市场和信息的一线工作人员•他们可以对其分内负责的事情做出决定，有些决定町以不必报告上司。
在这种管理构架中，老总只是作为政策的监督者，负责对整体进彳亍观察、监督和推进，因此老总处丁• 倒三角的最底层，而在最上而的位置是留给一线工作人员的。
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损
事 业
进入经营体的条件：
失
质量 工艺 设备
部 1.找到自己的单
倒
逼
（
竞 争
倒逼
力
吸附
钣金
目
标 倒逼
1
经营体 主人
模块成套经 营体
承诺
喷粉
门体
保 1.承诺有竞争力目标
4
市场经营体
直接面对市场接单
A线经营体
B线经营体
(总装A、发泡A) （总装B、发泡B）
模块成套经营体 (门体、吸附、钣金、喷粉)
战略企划平台 生产管理平台 资源保障平台 质量管理平台 工程技术平台
生产计划高级经理
关差增值逼出岗位优化、精简、标准化配置
倒三角人员配置表
管理 层级
人数
过去：金字塔式职能管理结构
证 2.事先有关闭差距方
盈案
利 的 预
3.能为线体经营体提 供资源保障；
算 体
2.双赢机制
与 现
………
状
差
异
）
倒逼
……
生产管理 平台
……
……
承
承 诺 : 关
(
系
事 先 关
1.按照创造的客户价 值定级 2.按温度计计酬、升
……
工程技术 平台
……
诺 : 关
闭闭
差
差 距
距的
迁、激励 原则：
倒逼 ……
质量管理 平台
人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。
7月29日
7月30日
7月31日
找损
认损、领损
关闭路径
能
认损失
确认损失
领回损失
找到关闭损失的路 径
确认路径
找
到
找不到关闭损失的
损
路径
失
不认损失
直线经理沟 通
不确认损失
先停下来
找
直线经理帮找到损失
不
到
损
直线经理不能帮找到损
失
失
先停下来
8月1-3日 效果跟踪 效果跟踪 没有效果的 先停下来
工人
◆机制： 1、人单酬账户=提成-损失；结余多少决定工资 和奖金；鼓励降低损失和 距
的预 预算 算
)
1.所有人对着一线承 诺，凡是找不到单的
承诺: 的预 关闭 算
的 预 算
人就不能进入经营体 2.反向承诺，出现问
战略
差距
题必须承担损失
企划平台
的预 算
3.让能干、愿干的人
持续双赢
事业部 长
人损合一
3
人单合一：经营体持续盈利、零损失下的即需即制
人损合一、自治的流程、原则
原材料管理 1.下周单、周交货
2.模块化成套供货
③业务模式 一级供应商模块化供货 标准化生产线即需即制。
生产制造 1、满负荷、均衡化
2、自动排产，时序下线 3、日清单、日结算
定单交付 1.按单准时发货、准时到
货
客户
2
①倒三角进入经营体，建立人单酬账 户
倒逼
倒逼
•建立倒三角机制：线体事业部供应链
•自治进入经营体
•一线经营体的小“161”
②目标体系:市场倒逼，经营体承接 •建立全面预算管理体系
客户服务
①按时交货
财务
①单台制造成本 ②单台物耗
内部流程
即需即制 ①人均效率 ②质量损失降低
员工管理
①经营体盈利
②可视的一体化供应链
流程配置
定单管理
1.滚动下周单，周下单, 2.预测与定单匹配 3.全流程库存人损合一 4.全流程定单人单合一
经营体
两类账户的结余决 定是否发经营体成 员的工资与奖金
1.费用账户：投入产出
•自挣：标准产量*单台变 动制造费用预算 •自花：变动制造费用实
际花费(含停机时造成的
加班费、能源费)
2.损失账户：
•经营体内部人员经营损 失
•资源经营损失（财产丢 失、损坏等）
经营 体主
人
专业 人员 (质量、 工艺、 设备）
矩阵团队为一线经 营体提共支持资源
•开放共赢
•挣薪挣资源
•为自己干活 •流程以客户
G6
0
35
为中心
管理者
提供资源 合计 7
48
发现机会
G7以上的中层管理人员从25人减少到7人，取消了制造部长、质量部长，全部进入经营体吃差数
5
人单酬账户:留足企业利润，挣够制造费用，盈亏归自己
导向： 1.对事业部长：企业帐户和个人帐户分开，先算企业帐，再算个人帐；明确反向损失，并记入人单酬帐户 2.对经营体：自主经营，自己找路，自负盈亏
•内部博弈
G9
1
•分数分薪 分资源
•为企业干
•流程以企
G8 3 业为中心
发号施令 管理者
创新：以客户为中心的自主经营体
层级
管理 人数
专业 人数
为客户 创造价值
客户1 客户2 客户3 客户4 客户5 客户n
G9
1
0
自主经营体
G8 2 1
G7 21 G6 59 合计 84
层层 传递
终端被动执行
G7 4 12
一个世界一个家
中一线体经营体汇报纲要
WGG 供应链 2009-8-25
1
中一线体经营体汇报纲要
主题：承接集团零库存下的即需即供战略，锁住以总装经营体创造的客户价值，建立倒 三角机制，倒逼供应链全流程事先算赢的承诺体系，实现第一竞争力目标。
目标
路
人
①战略目标
①事前算赢的体系
零损失下的即需即制
•事业部长的大“161”
自治原则：用谁不用谁不是领导说了算，而是市场和员工说了算， 能够满足市场需求，为企业员工带来双赢的人可以进入经营体。
选拔提名方案： 2.1经营体负责人：专家团队+事业部长+员工代表 2.2经营体成员：经营体负责人 2.3平台负责人：经营体负责人+事业部长+员工代表 2.4平台成员：平台负责人
共进入经营体54人：其中26人通过认损、减损合格进入经 营体;另外28人试用进入。
事业部帐户
经营体帐户
个人账户
事业部长
1.参照母本锁定有竞争力 的目标预算(质量，费用， 效率，物耗，定单交付)， 并分解到经营体
2.对整个事业部变动制造 费用的投入产出效益负责 （费用超标零工资，直至 补回）
3.通过为一线经营体提供 资源与支持，保证一线经 营体能够持续盈利，从而 实现个人盈利
4、损失计提：包括制造 竞争力损失、人员经营损 失、资源经营类损失
•建立人单酬账户
②三卡对赌
•主卡：经营体主人的价值主张、战略目标、 事前算赢等； •动力卡：即温度计机制，通过书面对
赌保证落地 ；
•资源卡：是对一线经营体的资源需求的支 持承诺，增值或损失体现在人单酬账户中
③日清达标，升级双赢
•人单酬账户信息化； •持续升级盈利；
中一事业部倒三角机制
用户/市场
市场经营体 市场经营体
锁住以总装线创造 的客户价值倒逼内 部事先算赢的承诺
总A经营体
倒逼
市场经营体
一线员工
员工
员工
员工
……
市场经营体
总B经营体 承
诺
承诺:关闭差距的预算完成率
体系并建立倒三角 经营体机制
倒三角经营体：
3+4：三个经营体，四个平 台 •2个总装经营体(和市场经 营体对接) 1个模块成套经营体（和 GO模块化经营体对接） 4个平台(和供应链平台对 接)