医院经营案例

医院经营案例

案例资料：

这是一家职工医院，在职职工68人，用房面积10000平方米左右，床位30张，有500毫安的X光机、彩超、全自动生化分析仪等检验设备，开设内科、外科、妇科、儿科、预防保健科等科室。过去一直由企业全额拨款，承担企业8000多职工及其家属共约15000人左右的医疗保健工作，同时辐射到周围3万左右居民。职工必须在本院就医或转诊才能报销医药费，医院不需要考虑生存问题。2005年1月1日企业职工加入城镇职工基本医疗保险，职工看病可以自由选择医疗机构，结果住院病人减少为零，门诊病人从一天200多人减少到十几个人，业务收入从每月80万左右下降到10万左右。企业实行主副分离，职工医院面临改制，原有的企业拨款基本停止。

职工医院突然面临生存危机，院长请求帮助。

一、针对该院进行SWOT分析

（一）发展优势

1.知晓率比较高：中心周围至少2公里范围内将近5万居民都知道该医院，很多人曾经去该医院看过病。

2.服务范围内居住人口密度比较大，交通也很方便：医院靠近交通主干道，（交通方便，）流动人口很多，居民居住比较集中。

3.近距离内没有能够形成竞争的大型医疗机构，只有一些小诊所和药房。

4.老百姓对其技术水平比较认可，一些医生在周围有一定的知名度。

5.企业职工和家属对职工医院有一定的感情基础。

6.医院有一个团结协作、敢闯敢干的领导班子，有很好的执行力，但一下子理不清发展思路，急需管理上的指导。

（二）发展劣势

1.环境、设施、设备比较差：医院的门面破旧，内部环境较乱，设施陈旧，年久失修，一些基本设备已经老化，急需更新。

2.人员年龄结构不合理：临床医技人员的平均年龄为40岁以上，其中护士的平均年龄为39.7岁，年龄结构不合理。

3．企业医院的职工有很明显的观念问题：企业医院一贯不考虑市场问题，职工来看病是被迫而来，否则不能报销，医务人员养成了高高在上、脸难看、话难听、不把病人放在眼里、随便打发病人的习惯，形成了很多诸如只看病不看人、不关心病人的感受、站在自己的立场思考问题、没有主动服务意识等不良观念，每天轻轻松松上班、没有多少压力、干好干坏一个样，企业职工、家属、病人不满意但没办法。现在职工可以自由选择医院了，很多职工宁愿到私人诊所去看病，也不到职工医院看病。

4．管理水平有待提高：职工医院的管理本来就很简单，往往只需要执行上级领导的指示，职工医院的职工往往不好管，有不少职工是上级领导的家属。医院的管理人员也都是技术人员，没有专门接受过管理方面的培训，大多凭经验管理。

5．改制前的动荡：医院职工对改制的信心不足，一下子脱离了企业，要自负盈亏，职工心里没底，不知道能不能渡过难关。

6.病人的满意度比较低：病人的综合满意度为45.66%。

（三）发展机遇

1.当地卫生行政部门正在大力推动社区卫生服务的发展，向社区卫生服务中心转变将得到政府的大力支持。

2.周围的医疗机构在服务观念上也存在明显的问题，还没有意识到优质服务的重要性。

3.现在的老百姓对优质服务的期望值还比较低，在服务上稍微做好一点点，老百姓就会被感动，就可以显示出明显的竞争力。

4.职工医院也是医保定点单位，如果服务做好了，职工和老百姓肯定愿意来。

5.改制既带来挑战，也可以带来机遇，改制之后，管理上可以更主动，体制上可以更灵活，职工的积极性更容易调动，一旦明确了发展方向和策略，更具发展潜力。

6.医院管理者意识到借助外力和专家发展医院的重要性，高层次的管理指导将使医院少走很多弯路。

（四）面临的挑战

1.必须做好改制阶段的衔接工作。做好职工的思想工作，争取更优惠的改制政策，做好改制后的各种准备工作。

2.明确发展定位、发展方向和发展策略，抓住关键环节，保证改制后的经营状况能迅速改善，坚定职工的信心。

3.做好市场营销，扩大知名度，增强市场竞争力。主要针对私人诊所和药房进行竞争设计。

二、采取的措施

（一）明确发展定位、发展方向和发展策略

1.明确医院发展定位

第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。

第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。

2、明确医院发展方向

一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。

3.发展策略

任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。

突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。

发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。

突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。

修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。

控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。

做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。

外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；

内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。

（二）树立市场竞争的意识。

要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、