4分钟,马云讲透使命愿景价值观组织人才KPI
阿里的企业文化总结起来就是一个金字塔，最上面三个分别是：愿景、使命、价值观，下面
阿里的企业文化总结起来就是一个金字塔，最上面三个分别是：愿景、使命、价值观，下面阿里的企业文化总结起来就是一个金字塔，最上面三个分别是：愿景、使命、价值观，下面负责落地的四个是：策略和商业计划、培训和发展、组织模式、奖惩流程与机制。
阿里前COO关明生：企业价值观是“游戏规则”可以精简为六个字：道、谋、断、人、阵、法。
目标、使命、价值观就是“道”，策略就是“谋”，商业计划就是“断”，培训和发展就是“人”，组织结构就是“阵”，“法”就是流程。
阿里前COO关明生：企业价值观是“游戏规则”在我刚加入阿里的时候，马云已经有很多关于“愿景、使命、价值观”的想法，但都只是在他脑子里而没有写下来，我说服他要开始着手梳理阿里的企业文化体系。
首先是愿景，马云给出了三个数字“80、10和1”，分别是阿里巴巴要做80年（后来修改为102年，因为这样可以跨越3个世纪）、成为世界十大网站之一、只要是商人就一定要用阿里巴巴。
然后是使命，我们最终提炼为“让天下没有难做的生意”。
使命很重要，科学地讲是“向客户传递的价值主张”，通俗地讲就是让目标客户（商人）一眼就知道我们是做什么的，是冲着他们去的。
最后是价值观，马云平时想到后记录下来的价值观有五六十张纸，我告诉他必须做提炼，最后我们花了七个小时把价值观提炼为2个维度的9点：分别是创新维度的“激情、创新、教学相长、开放、简易”，和系统维度的“团队、专注、质量、客户第一”。
在整个系统里，“客户第一、员工第二、股东第三”是定海神针；质量包含的内容其中有一个是我提的，叫“今天最高的表现是明天最低的要求”（后面会细讲）；专注包含两方面“正确地做事和做正确的事”；团队的意义是“平凡的人做非凡的事”。
创新维度里，所谓激情就是可以失败但永不言败；教学相长和开放就是让大家随时能说话；简易的逻辑是创意、系统等要简易，这样才能有办法实施。
需要特别注意的是“价值观不是道德观念，而是‘游戏规则’”，是为了支持我们的使命，因此价值观最终必须落实于行动而非只停留在口号。
马云总结阿里巴巴经营思想
马云总结阿里巴巴经营思想马云是中国互联网巨头阿里巴巴集团的创始人之一，他的经营思想对于中国互联网行业和全球商业界有着深远影响。
马云总结的阿里巴巴经营思想主要包括以下几个方面：1. 愿景与使命：马云强调企业愿景和使命的重要性。
他认为企业的愿景应该有远大的目标，而使命则是为了实现这个目标而存在的理由。
阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”，使命是“让商业变得更简单、更高效”。
2. 以用户为中心：在阿里巴巴的经营思想中，用户始终是核心。
马云认为，为用户创造价值才是企业赖以生存和发展的根本。
他强调了解用户需求和体验的重要性，通过提供优质的产品和服务来满足用户的需求。
3. 拥抱变革和创新：马云鼓励员工拥抱变革和创新，他认为互联网行业的发展速度之快是前所未有的。
马云引用了“昨天的梦想是今天的现实，今天的现实将成为明天的传说”这句话，鼓励团队永不满足，不断探索和创新。
4. 诚信和正直：诚信和正直是马云一直强调的价值观。
他认为企业必须诚实守信，才能赢得用户和伙伴的信任。
马云说过：“对得起自己的良心，对得起合作伙伴，对得起员工，对得起社会，这是我们应该做的事情。
”5. 团队合作和扁平化管理：马云注重团队合作和扁平化管理的价值。
他认为每个人在团队中都有自己的价值和责任，团队合作才能使企业更强大。
此外，他提倡扁平化的管理模式，鼓励员工积极参与决策和表达意见。
6. 持续学习和成长：马云认为自我学习和成长是个人和企业取得成功的关键因素。
他鼓励员工积极学习、不断进步，并提供各种学习机会和培训项目。
他自己也是个坚持学习的人，他经常强调“有时间和精力去做一些没有直接收益，但能提升自己价值的事情”。
总的来说，马云总结的阿里巴巴经营思想强调了企业的愿景与使命、用户至上、创新变革、诚信正直、团队合作和扁平化管理、持续学习和成长等重要观念。
这些理念不仅影响着阿里巴巴的经营策略和企业文化，也对中国乃至全球的商业界产生了深远影响。
阿里巴巴企业文化
阿里巴巴企业文化阿里巴巴（Alibaba）是中国领先的互联网科技公司，成立于1999年，总部位于中国杭州。
作为全球最大的电子商务平台之一，阿里巴巴以其独特的企业文化而闻名。
阿里巴巴的企业文化以“使命、愿景、价值观”为核心，旨在引导员工的行为和决策，推动公司的发展。
1. 使命：阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。
这一使命表达了公司对于全球商业的愿景，致力于通过数字技术和互联网平台的创新，为企业和个人提供便捷、高效的商业服务。
2. 愿景：阿里巴巴的愿景是“让世界每个人都能享有未来的商业”。
公司致力于打造一个开放、共享的数字经济生态系统，为全球各地的用户提供平等的商业机会和服务。
3. 价值观：阿里巴巴的价值观是“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信正直、激情、敬业、自我进取”。
这些价值观指导着员工的行为准则，强调以客户为中心，鼓励团队合作和创新，同时注重诚信和敬业精神。
4. 共同愿景：阿里巴巴鼓励员工秉持共同的愿景，即“成为全球最受尊敬的企业”。
公司希望通过持续的创新和卓越的业绩，赢得全球用户和合作伙伴的尊重和信任。
5. 文化建设：阿里巴巴注重企业文化的建设和传承。
公司鼓励员工参与各种培训和发展项目，提升个人能力和专业素养。
此外，阿里巴巴还倡导开放、包容的工作环境，鼓励员工分享知识和经验，促进团队的合作和创新。
6. 激励机制：阿里巴巴通过激励机制来激发员工的积极性和创造力。
公司设立了多种奖励和认可制度，包括年度最佳员工奖、创新奖、卓越团队奖等，以表彰员工的杰出贡献和卓越表现。
7. 社会责任：阿里巴巴积极履行社会责任，致力于可持续发展。
公司通过阿里巴巴慈善基金会等渠道，开展公益活动，关注教育、环境保护、扶贫等领域，为社会做出贡献。
总结：阿里巴巴企业文化以使命、愿景和价值观为核心，引导员工的行为和决策，推动公司的发展。
公司注重开放、包容的工作环境，鼓励团队合作和创新。
阿里巴巴通过激励机制激发员工的积极性和创造力，并积极履行社会责任，为社会做出贡献。
马云：使命是做正确的事；价值观是正确地做事
马云：使命是做正确的事；价值观是正确地做事展开全文用企业文化统一思想，相当于统一行为背后的驱动力，这是最高效的方法。
资料来源 | 老张说、湖畔大学等编辑｜高维君组织文化是一群人的共享假设；是一群人的集体意识；是不需要思考就能表现的思维及行为方式。
文化对一个团体而言，其意义就如同人格或性格之于或性格之于个体，正如我们的人格和性格指导并约束着我们的行为一样。
文化同样也通过团体的共有规范指导和约束着一个团体成员的行为。
用企业文化统一思想，相当于统一行为背后的驱动力，这是最高效的方法。
企业文化包括使命、愿景和价值观。
企业文化制定的过程一定要先有愿景，看到远方，驱动团队，然后等到有清晰的商业模式，稳定的现金流，和稳定的高管团队之后，开始做核心价值观和使命，使命先出来，价值观、文化是为业务服务，业务为目标服务的。
使命愿景价值观这套方法论最好的传递就是一层层传递，要保证在公司大的方向之内，才能成为这个部门的愿景和使命。
使命和愿景都是目标，目标是不能偏差的。
那么价值观是什么？企业的核心价值观往往是普世价值观，基本上很少企业有很另类的价值观。
子公司的价值观是受总部控制的，属于自己的不能超过三条，也要经过集团审核，一级一级审核下来，包容并存，可以存在差异但是不能矛盾。
表面上使命愿景价值观好像是虚的，但都是跟目标关联的。
所以，企业文化里一定要有业务目标，也一定要有使命和愿景，少了任何一个都不是虚实的结合，都会有问题。
1 阿里巴巴价值观的演变什么时候应该提炼核心价值观？是在确定企业活下来的情况下，有稳定的现金流或者赢利了，打了胜仗，这时才需要提炼价值观。
阿里巴巴的价值观演变分为三个阶段。
阿里巴巴的第一版价值观是在公司创立一年后明确出来的。
2001年初，有17年GE（通用电气）工作经验的关明生加入阿里巴巴担任COO。
GE是一家非常重视使命愿景和价值观的企业，并且对GE的成功起了莫大的作用。
于是，在关明生的建议下，以马云、蔡崇信、彭蕾等为主的阿里创始人团队提炼了阿里巴巴第一版价值观，即“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。
马云说组建团队要注意什么
马云说组建团队要注意什么马云一直被誉为中国最具影响力的商业领袖之一，他在组建团队方面有着独特的见解。
他认为，组建团队应该注重以下几个方面。
首先，马云认为团队要有共同的价值观和愿景。
他强调要找到志同道合的人，共同追求同一个目标。
马云认为，共同的价值观和愿景可以帮助团队建立共同的文化，增强凝聚力，使团队成员更加紧密地协同工作。
其次，马云强调团队成员要具备创新和执行能力。
他认为，只有具备创新和执行能力的人才能为企业带来持续的竞争优势。
马云提到，团队中的每个成员都应该有能力提供创新的想法，并能将这些想法付诸实践。
第三，马云强调团队合作的重要性。
他认为，一个成功的团队是由互补优势的成员组成的，每个人都有自己的专长和能力。
马云鼓励团队成员之间要相互信任、合作共赢，共同解决问题。
他认为，团队合作是实现目标的关键。
马云还强调团队成员要有承受压力和逆境的能力。
他认为，创业团队面临的困难和挑战是不可避免的，团队成员应该能够在压力下保持积极的心态，并能够应对各种逆境。
马云鼓励团队成员要有心理素质和抗压能力，不轻易放弃，坚持不懈地追求自己的目标。
此外，马云强调团队要有持续学习和进步的意识。
他认为，时代在发展，知识在更新，团队成员要不断学习新知识，提高自己的能力和水平。
马云鼓励团队成员要保持谦逊和开放的心态，不断自我反思和改进，与时俱进。
最后，马云强调团队要有激情和幽默感。
他认为，团队成员要对自己的事业充满激情，有积极向上的态度。
同时，他也认为幽默感是团队建设中不可或缺的一部分，幽默可以缓解团队成员之间的紧张氛围，增加互动和沟通的乐趣。
综上所述，马云在组建团队方面强调共同的价值观和愿景，创新和执行能力，团队合作，承受压力和逆境的能力，持续学习和进步的意识以及激情和幽默感。
他的理念为我们在组建团队时提供了很好的指导和借鉴。
阿里巴巴企业文化
阿里巴巴企业文化阿里巴巴企业文化阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，成立于1999年，由马云创办。
阿里巴巴的成功离不开其独特的企业文化，这种文化为公司的发展和壮大发挥了至关重要的作用。
本文将探讨阿里巴巴企业文化的特点和对公司的影响。
一，使命、愿景和价值观阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。
这个使命来源于马云创办阿里巴巴的初衷，他希望通过互联网技术，帮助中小企业实现全球化。
阿里巴巴的愿景是成为全球电子商务的基础设施，这也是马云对公司发展的远见和抱负。
阿里巴巴的核心价值观是：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、创新。
这些价值观贯穿于公司的每一个层面和岗位，成为员工行为的准则和公司文化的基石。
二，开放和包容阿里巴巴强调开放和包容的企业文化，公司的口号是"向前看，向前走"。
这意味着阿里巴巴始终积极面对新的挑战和机遇，不惧怕变化，努力保持创新和灵活性。
马云经常提醒员工要有"临阵磨枪，不忘初心"的心态，不断学习和适应新的市场环境。
阿里巴巴还非常注重多元文化的包容性。
公司致力于打造一个开放的工作环境，鼓励员工提出自己的观点和建议，为员工提供广阔的发展空间。
三，以人为本阿里巴巴文化的核心是以人为本。
公司鼓励员工发挥自己的创造力和潜力，提供良好的发展机会和培训计划。
公司提倡员工持续学习和成长，相信每个员工都有无限的可能性。
阿里巴巴也非常注重员工的工作和生活平衡。
公司提供丰富的员工福利和关爱措施，为员工提供良好的工作环境和条件。
此外，阿里巴巴一直坚持以家庭为单位的核心价值观，鼓励员工把"家"放在第一位，提倡员工和家人共同成长和幸福。
四，激励和奖励阿里巴巴激励和奖励员工的机制是公司文化的重要组成部分。
公司设有了许多激励和奖励制度，如员工股票期权计划、员工激励计划等。
这些机制鼓励员工积极投入工作，发挥创造力和激情。
阿里巴巴还注重表彰员工的贡献和成就。
阿里巴巴的愿景，使命和价值观
阿里巴巴的愿景，使命和价值观Java代码Vision 远景1、成为一家持续发展102年的公司2、成为全球最大电子商务服务提供商3、成为全球最佳雇主公司Mission 使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意Values 价值观客户第一——客户是衣食父母尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意具有超前服务意识，防患于未然团队合作——共享共担，平凡人做非凡事积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围拥抱变化——迎接变化，勇于创新适应公司的日常变化，不抱怨面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路创造变化，并带来绩效突破性地提高诚信——诚实正直，言行坦荡诚实正直，表里如一通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止激情——乐观向上，永不放弃喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求敬业——专业执着，精益求精今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。
57马云对战略的经典定义
57马云对战略的经典定义马云在阿里巴巴10周年上的讲话，题目是《追逐梦想，开启新商业文明》，内容当然很精彩，其中有一句话对战略的论述相当精辟，我顺便做了读书笔记。
长按图片保存可分享至朋友圈马云把战略比做一个人的身体，上半身是使命、愿景、价值观，下半身是组织、人才、KPI，这个比喻太切贴了，让人一下子就理解战略是什么。
这里的KPI是关键绩效指标。
下面具体解释一下使命、愿景、价值观。
我一直对战略与使命、愿景、目标等概念搞不清楚，马云这个比喻绝妙，让人一目了然。
我曾经在另一本书《好战略，坏战略》里读到：战略是为了解决问题，而不是设定目标，马云总结这个模型，也符合这本书给的定义，战略通过上下半身解决企业的问题。
长按图片保存可分享至朋友圈关于使命、愿景、价值观，我之前一直搞不清楚，我相信很多同学也搞不清楚，其实很多企业也搞不清楚，我在混沌大学听“好未来”的老板张邦鑫把这个问题讲清楚了。
使命是什么？使命就是开公司时候的初心，就是你创办这家企业到底要干什么。
用华与华董事长华杉的话讲，就是你准备解决什么社会问题。
下面是一些大公司的使命。
好未来的使命是：用科技推动教育进步。
谷歌的使命是：管理全世界的信息。
樊登读书会的使命是：帮助3亿人养成读书习惯。
阿里巴巴的使命是：让天下没有难做的生意。
共产党的使命是：解放全人类。
大家发现没有，所有公司的使命都是对外的，解决别人的什么问题，不是解决你的问题，如果你公司的使命是准备一年赚1000万，放心，没有人支持你。
你留意一下，很多公司使命是要达到什么什么目的，这些都不符合对外的观点，都是错的。
愿景是什么？愿景是终点，就是完成了使命后，你想从社会拿回什么，是长期目标，你也可以理解为这辈子完成不了的目标。
好未来的愿景是：成为受尊敬的教育机构。
腾讯的愿景是：最受尊敬的互联网企业。
阿里的愿景是：分享数据的第一平台，幸福指数最高的企业，活102 年。
共产党的愿景是：实现共产主义。
价值观是什么？价值观是从起点到终点的行为方式，也是你公司做事对错的标准。
阿里巴巴管理三板斧
阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员 P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。
读《阿里三板斧》有感
读《阿里三板斧》有感不久前作业区科级领导干部学习了管理学书籍——《阿里三板斧》。
作为一站之长，在学习这本书之前我并未考虑太多有关管理工作方面的创新。
但是翻开这本书，对于阿里巴巴，我知道了它从最初的以马云为首的18罗汉创始员工，发展至今到4万员工;从杭州的湖畔花园起家，到美国纽约证券交易所上市敲钟，成就了若干个千万、百万富翁。
如今，阿里巴巴股票市值一路飙升。
我心里一直有个疑问：马云与阿里巴巴到底如何走到现在它背后的管理机制是怎样的我们到底向它学什么基层站队怎么管我们要管安全、管环保、管产量、管设备。
但是，什么最难管当然是人。
通过阅读本书，可以看出马云针对干部培养提出了文化、制度、管理的“九板斧”必修课培训体系。
针对我们自己的企业，具有积极的借鉴意义。
“上三板斧”：使命、愿景、价值观;“下三板斧”：人才、组织、KPI。
其中“上三板斧”对应“战略”，即目标与核心;“下三板斧”对应“战术”，即方法与手段。
两者结合，便形成战略与战术的统一和落地。
这个三板斧更多是一套思维逻辑。
它是在整个公司层面进行诠释，打造使命、愿景、价值观这三个模块。
“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。
由此及彼，结合我们油田企业基层站队的管理，可以借鉴阿里巴巴的基层三板斧——定目标、追过程、拿结果。
就团队成员价值，而获得自己作为管理者的价值。
对于我们这些基层管理者来说，要掌握以下三点：1、定目标。
给采油站定目标，要明确地告诉员工，我们希望在今年拿到的产量、安全环保结果是什么。
到时间之后要什么，需要形成统一的认识，团队最大的问题是没有目标，没有目标导致团队成员漫无目标的等待，但是一旦等下去事情就会散。
即使目标是错的，也比没有目标好。
2、追过程。
除了定目标，还需要知道是如何分工的，在完成各类生产任务的过程中我们会遇到各种问题，理解或者不理解，快或者慢。
一定要追踪每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题在哪里，如果前面都不清晰，将会导致连问题都不知道在哪里。
马云告诉你，企业为什么要有使命，愿景，价值观？
马云告诉你，企业为什么要有使命，愿景，价值观？概念：愿景，使命，价值观愿景就是梦想，使命就是职业，价值观就是道德如果把赚钱当做企业的最终目标，那么每个员工都会考虑自己如何赚钱，企业就会出现各种问题，偷懒，腐败，但是如果把梦想当成目标，赚钱当成结果，那么这家企业才可能成为一家伟大的企业，正如你把赚钱当做结果，把成长当成目标，你才是一个有战斗力的人，可能做一番伟大的事业。
案例：阿里巴巴的马云，1999年3月，马云和他的团队回杭州，大家一起凑了50万元人民币开始做阿里巴巴网站。
就在一间小屋子里，他和他的学生一起开始做了，他说：我要让天下没有难做的生意。
个头矮小，其貌不扬的马云，并不是总理也没有权利，但是他却影响了大家，影响了中国商业的进展，创立了伟大的Alibaba，为中国的互联网做出了卓越的贡献，给中国的消费者提供了便利。
理解：使命，愿景，价值观1.愿景就是一幅描绘未来的图景。
愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。
愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。
愿景是多年以后你能带给世界什么？比如微软的愿景：每个人的桌面上，都有一台电脑。
万科的愿景：成为中国房地产行业领跑者。
2.使命就是企业为什么而存在，到底在做什么，在实现愿景的路上，扮演什么角色。
使命要想清楚三个问题，你有什么？你要什么？你能放弃什么？使命就是我们为什么要有这家公司，所有人都围绕着这个使命去打工，而不是所有人为企业CEO打工，那样太累了。
如果你的使命很庸俗你招不到好的人，如果你的使命很高大，那些实实在在做事的人又不来，所以要想明白你有什么？你要什么？使命在企业生死攸关，重大利益抉择的时候才会发生作用，平常是没有用的，使命是在你骨子里的，使命不论公司大小。
Facebook的使命是：让世界更加开放，更加紧密相连。
3.价值观：如果说规制制度是企业的法律，那么价值观就是企业的道德。
价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。
马云：战略3分是看出来的，7分是干出来的未来组织
马云：战略3分是看出来的，7分是干出来的未来组织科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。
7月18日，阿里巴巴三板斧的设计者张山领老师受邀到阿里巴巴总部，为中欧商学院的企业家学员授课，张山领老师以《企业管理的六脉神剑》为主题，分享了阿里巴巴的战略理念、组织体系和人才体系。
01 战略常见的三个问题1.只有商业指标，没有战略目标我们服务过100多家公司，只有寥寥无几的公司有自己明确的战略。
像明年营收5个亿，这不是战略，这是经营指标。
你这5个亿由什么构成？你要服务哪些客户？这是战略。
战略是告诉大家，我们不是什么钱都赚，有些服务我们是做的，有些是不做的，这才能做到劲往一处使。
基于这些，你再决定把资源投到哪里，不投到哪里，最后依靠组织体系形成合力。
2.有很多战略板块，不聚焦一些公司有很多的战略板块，这个也想做，那个也想做，不聚焦。
但其实，如果你的一个细分业务，不能在行业里做到前三，就不要想着拓展第二板块业务，没有意义。
因为你所有的业务，最终也都会卡在一个门槛上不去。
好的公司是在一个领域做到第一、做到极致，再拓展新的业务板块。
因为把最初的业务打下来以后，基于这个业务，把自己的组织能力沉淀下来，形成一套方法论，包括怎么分析客户、怎么搭建团队、怎么建立规则。
你在新的业务上实践这套方法论，就可能产生好的效果，自然也有机会在新的业务里做到极致。
如果你原本的业务还没有成为行业前三，很快就会被别人干掉。
很多公司一开始做房地产，后来转型做农业，接着又办学校，短期内看起来是好的，但长期风险非常大。
尤其是往后，容易赚钱的行业都快没了，接下来是靠实力赚钱的时代。
所以，战略是舍九取一的过程，如果你算出来自己的市场有1000亿，你才做10个亿，你得先把这个市场拿下来再做别的，但这点很多人都做不到。
做好企业战略的“上三路——使命、愿景、价值观”和“下三路——组织、人才、KPI”
做好企业战略的“上三路——使命、愿景、价值观”和“下三路——组织、⼈才、KPI”什么是战略？战略⾸先是“战”，再是“略”。
战过的⼈，有危机意识。
如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能⼒⾸先考核的是领导者的能⼒：对未来的判断能⼒、对全局的把握能⼒。
⼀个企业的战略，⾸先要想明⽩你有什么，你要什么，你放弃什么。
这些问题是每个⼈要做的基本动作。
不断反思这些问题，不断提问⾃⼰，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
⼀个良好的战略有“上三路”和“下三路”。
“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、⼈才、KPI。
上⾯三个动作和下⾯三个动作是⼀⽓呵成的，不断总结才有可能起来。
“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、⼈才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
使命使命要回答⼀个问题：我们组织在⼀起，到底想⼲嘛。
从司机、办公室、传达室，所有⼈都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。
团结⼀个组织的关键之点在于使命。
⽐如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？每个企业都要把使命当作组织的关键点。
⼀个⼩饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每⼀个⼈都很满意。
问问⾃⼰公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的⼈），他们信吗？你问⼀下普通员⼯，他们信吗？每个进湖畔的⼈都必须把这个作为基本功。
愿景确定使命以后要确定愿景。
“让天下没有难做的⽣意”，这句话听起来很好，这是出发点。
准备怎么⼲？要说出⼀个愿景。
愿景最低要有三年的⼩⽬标。
三年内，希望能够成为⼀家盈利的企业，收⼊超过多少，员⼯会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的⼝碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，⼤家都认为这个东西靠谱，⼤家都达成共识的时候，管理层很容易和员⼯在⼀条线上，在⼀张图上。
愿景型领导案例
愿景型领导案例：马云与阿里巴巴
马云是中国最知名的企业家之一，也是全球电商巨头阿里巴巴的创始人和前任掌门人。
他以卓越的愿景型领导能力，将阿里巴巴从一个小企业发展成为全球电商巨头。
1.明确愿景：马云在创业初期就为阿里巴巴设定了清晰的愿景，
即“让天下没有难做的生意”。
这一愿景不仅激发了内部员工的动力，也吸引了外部合作伙伴和投资者。
2.持续创新：马云鼓励员工敢于冒险、勇于创新。
在他的领导下，
阿里巴巴不断推出新产品和服务，如淘宝、支付宝、阿里云等，不断拓展业务领域。
3.客户至上：马云始终强调客户的重要性。
他要求员工关注客户
需求，提供优质的服务和产品，为客户创造价值。
这种以客户为中心的理念使阿里巴巴赢得了大量忠实用户。
4.团队合作：马云非常注重团队合作。
他强调团队目标高于个人
利益，鼓励员工相互协作、共同成长。
这种团队精神使阿里巴巴在面对挑战时能够迅速应对、共同克服困难。
5.培养人才：马云非常注重人才培养。
他通过内部培训、轮岗制
度等方式，帮助员工提升技能、拓展视野。
同时，他也积极引进外部优秀人才，为阿里巴巴注入新鲜血液。
6.社会责任：马云认为企业应该承担社会责任。
他积极参与公益
事业，推动阿里巴巴在环保、教育、扶贫等领域做出贡献。
这种社会责任感使阿里巴巴赢得了社会的广泛认可和尊重。
在马云的愿景型领导下，阿里巴巴取得了巨大的成功。
它不仅是中国电商市场的领导者，也在全球范围内产生了深远影响。
阿里巴巴的成功证明了愿景型领导的重要性和有效性，为其他企业提供了宝贵的借鉴经验。
马云：用目标和使命指引未来
马云：用目标和使命指引将来首先第一个提出的就是企业发展的远景。
〞所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的将来方向。
组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
世界上，许多出色的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
制定企业远景必必需要回答三个问题：第一个问题：您希望公司将来在什么地域范围内发展？第二个问题：您希望公司将来在什么行业领域内进行经营活动？第三个问题：您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？远景是企业最终的一种存在状态。
远景通常可能一辈子都实现不了，比如像他们，这辈子可能不见得成为世界范围内中式快餐最大的企业，但是他们要提出这个远景，指导所有人朝着这个远景方向奋斗。
哲学始终围绕人存在的价值、存在的目标以及如何存在得更有意义，企。
首先第一个提出的就是企业发展的远景。
〞所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的将来方向。
组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
世界上，许多出色的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
制定企业远景必必需要回答三个问题：第一个问题：您希望公司将来在什么地域范围内发展？第二个问题：您希望公司将来在什么行业领域内进行经营活动？第三个问题：您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？远景是企业最终的一种存在状态。
马云在湖畔大学，讲得团队创业和管理中的上三路和下三路是什么？以及没有讲出来的中三路是什么？
马云在湖畔大学，讲得团队创业和管理中的上三路和下三路是什么？以及没有讲出来的中三路是什么？【1】在团队的管理，和创业的过程中，还是比较艰辛的，也是比较艰难的。
正是因为难，但是难而能成，创业的老板本，就绝对就是大成。
团队管理中的上三路和下三路，好多人都是知道的。
但是，团队管理中，还有中三路。
这也是很多创业的大佬们没有说出来的中三路。
【2】上三路：使命、愿景、价值观首先，是使命。
这个使命不但是创始的团队人员相信，而且是所有的员工，都相信，并且是所有人要做出来的，而不是说出来的。
因为这是一份责任，这是一个团队因何而存在的问题，是存在的价值是什么的问题，也是我们为了什么而去创业的问题？很多的创业者，创业都是为了挣钱的，但是挣钱是结果，而不是目的。
我们创业的目的，应该是解决了客户和消费者的什么痛点，解决了他人的什么问题，以及给这个社会带来了什么样的价值。
当我们真正的解决了客户的问题后，钱自然就会有的，挣钱仅仅是创业最后的结果。
为了纯纯粹地挣钱而去创业，绝对不会走得太长久的。
也唯有解决了他人的问题，才会走得稳，走得长久。
这就是一个创业团队的使命问题。
其次，就是愿景。
这个愿景就是这个团队一步一步的路线规划，大家要一起去哪里，这是大家会看得到，和摸得到的希望问题。
最后，就是价值观。
价值观是一个团队的文化基因问题，也是为了保证这个团队更好的向前发展的制度问题。
价值观，正如我们红军的《三大纪律和八项注意》是一样的。
比如：三大纪律：一切行动听指挥；不拿群众一针一线；一切缴获要归公。
八项注意：说话和气；买卖公平；借东西要还；损坏东西要赔偿；不打人骂人；不损坏庄稼；不调戏妇女；不虐待俘虏。
当有了红军有了信仰和《三大纪律和八项注意》后，红军就从此脱胎换骨了。
尤其是当初经过那“三湾改编”，实行“党指挥枪，党建连上，官兵平等”之后。
【4】下三路：组织、人才、KPI首先，是组织。
物以类聚，人以群分。
一个团队跟团伙之间的最大的区别就是这个团队有没有信仰和彼此之间的信任。
使命愿景价值观组织人才kpi
使命愿景价值观组织人才kpi使命愿景是组织的核心目标和价值观，而人才KPI（关键绩效指标）是衡量员工绩效和组织目标达成的重要工具。
本文将探讨使命愿景和价值观如何影响组织人才KPI的制定和执行。
一、使命愿景对人才KPI的影响使命愿景是组织的核心目标和价值观，是组织存在的意义和方向。
组织的使命愿景直接影响到人才KPI的制定和执行。
1. 制定KPI目标：组织使命愿景为制定KPI目标提供了明确的方向。
使命愿景定义了组织的长期目标和期望，可以帮助组织确定关键绩效指标，并将其转化为具体的KPI指标。
例如，如果组织的使命愿景是成为行业领导者，那么KPI目标可能包括市场份额增长、产品创新等。
2. 激励员工：使命愿景激励员工为组织的长期目标而努力奋斗。
人才KPI作为绩效评估的工具，可以与使命愿景相对应，激励员工朝着使命愿景的实现努力工作。
通过与使命愿景的契合，员工可以更加理解自己的工作对组织的意义，并为之努力工作。
3. 塑造组织文化：使命愿景是组织文化的基石，而KPI的制定和执行是组织文化的具体体现。
使命愿景的核心价值观可以通过KPI目标和评估标准来传递给员工，进而影响员工的行为和态度。
例如，如果组织的使命愿景是持续创新，那么KPI目标可能包括员工的创新能力和创造性思维。
二、价值观对人才KPI的影响价值观是组织的核心信念和行为准则，对人才KPI的制定和执行起到重要的引导作用。
1. 确定绩效标准：价值观可以帮助组织确定合适的绩效标准和评估指标。
不同的价值观对于绩效的定义和标准有不同的影响。
例如，如果组织的价值观是客户至上，那么KPI目标可能包括客户满意度、客户忠诚度等指标。
2. 强调道德行为：价值观对员工的道德行为起到引导作用。
人才KPI的制定和执行应该考虑到员工的道德行为和职业操守。
通过将价值观融入KPI目标和评估标准，组织可以促使员工在工作中展现出正直、诚信等道德品质。
3. 塑造组织文化：价值观是组织文化的核心，而KPI的制定和执行是组织文化的具体体现。
使命愿景价值观组织人才kpi
使命愿景价值观组织人才kpi使命、愿景和价值观是组织的核心要素，是指导组织行为和决策的重要指南。
而人才KPI（关键绩效指标）则是衡量组织人才表现的重要工具。
本文将探讨使命、愿景和价值观对人才KPI的影响，并提出一些实施的建议。
使命是组织存在的根本原因，它回答了“我们为什么存在”的问题。
使命通常是一个简洁而具体的陈述，概括了组织的目标和宗旨。
使命对人才KPI的影响体现在以下几个方面：1. 定义目标和方向：使命为组织设定了明确的目标和方向，人才KPI应该与这些目标和方向保持一致，以确保人才的工作与组织的使命相一致。
2. 激发员工动力：使命是组织的精神支柱，它能够激发员工的工作动力和使命感。
人才KPI应该能够衡量员工对使命的认同和投入程度，以及他们在实现使命中的贡献。
3. 建立组织文化：使命是组织文化的基础，它塑造了组织的价值观和行为准则。
人才KPI应该能够评估员工在组织文化中的表现，以确保他们的行为与组织的价值观相一致。
愿景是组织对未来的期望和追求，它回答了“我们想要成为什么样的组织”的问题。
愿景对人才KPI的影响体现在以下几个方面：1. 创新能力：愿景通常与组织的发展和创新能力密切相关。
人才KPI应该能够评估员工的创新能力和对愿景的贡献，以推动组织的发展和实现愿景。
2. 激发激情：愿景是组织的梦想和追求，它能够激发员工的激情和动力。
人才KPI应该能够衡量员工对愿景的认同和投入程度，以及他们在实现愿景中的贡献。
3. 建立团队合作：愿景往往需要团队的协作和合作才能实现。
人才KPI应该能够评估员工在团队合作中的表现，以确保团队能够共同为实现愿景而努力。
价值观是组织的核心信念和行为准则，它回答了“我们应该如何行事”的问题。
价值观对人才KPI的影响体现在以下几个方面：1. 行为规范：价值观为员工提供了行为准则和规范，指导他们在工作中的表现。
人才KPI应该能够评估员工在价值观指导下的行为和表现，以确保他们符合组织的价值观。
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1 使命是什么
使命是你到底要什么。
想明白这辈子你有什么，你要什么，你放弃什么，你做这件事情的最终目的是什么。
2 愿景是什么
我希望愿景是十年，三年以内都称为目标，十年左右是愿景。
3 价值观是什么
价值观是共同做事的方法和标准，价值观把志同道合的人聚在一起，人的性格和背景可以不一样，但是做事的方法必须是一样的。
4 上三路和下三路
“上三路”（使命、愿景、价值观）是为了吸引人才，“下三路”（组织、人才、KPI）就是确保使命、愿景、价值观能够落实下去，不能落实下去，全是空话，考核的目的就是落实。
5 组织是什么
一个企业成功不成功，是组织设计决定的，组织设计里，谁向谁汇报，要不要设独立部门，这是很重要的。
6 人才是什么
人才是公司的第一产品，花在人身上最重要的成本是工资吗？是公司
氛围的建设，文化的建设，公平竞争机制的建设，培训体系的建设。
7 KPI是什么
组织调好了，人才也不错，愿景、使命、价值观也很好，那怎么变成结果呢？KPI！没有KPI，一切都是空话，没有KPI，组织不会进步，公司不会进步，做KPI是老板最大的考验。
设置KPI的每一个点，不是为了达到结果，是为激发人的潜力。
8 了不起的企业什么样
使命、愿景、价值观是虚的，组织、人才、KPI是实的，了不起的企业，一定给虚的（使命、愿景、价值观）做得扎扎实实，把实的（组织、人才、KPI）反而做虚了。