薪酬管理工作分析1.doc

薪酬管理、工作分析1薪酬管理单、多选择题1、报酬分为两大类：(1)经济报酬、非经济报酬（2）内在报酬、外在报酬2、薪酬分为三部分：基本、可变、间接报酬（福利与服务）3、薪酬的功能：员工方面：经济保障、心理激励、社会信号功能企业角度：控制经营成本、改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革4、薪酬管理三大目标：公平性、有效性、合法性5边际生产力薪酬理论的核心是证明，工资书评决定了劳动的边际生产力.6、人力资本投资主要为五种形式：（1）医疗和保健投资（2）在职培训投资（3）正规教育投资（4）社会教育投资(5)个人和家庭适应了变换就业机会的迁移投资7、效率薪酬理论认为，工人在生产过程中所作出的努力是实际工资的函数，8、整体薪酬战略的主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性9、目前最流行最主要的职位评价方法：因素计点法10、传统的薪酬策略有四种：领先型、跟随型、滞后型、混合型11、上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/最低值１２薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬—区间最低值）／（区间最高值—区间最低值）１３、有较多的公共机构采取资历工员制度14、团体绩效薪酬分类：班组或小团体绩效薪酬、利润分成计划、利润分享计划15、员工福利管理原则：需要、生活、经济、配合、效益原则16、薪酬诊断方式：正规（问题获得）、非正规（分析诊断）、员工薪酬满意度调查17、员工福利主要特征：报酬性、普遍性、集体性、补充性18、绩效薪酬种类：激励对象维度来看：个体激励薪酬、团体激励薪酬时间维度来看：长期激励薪酬、短期激励薪酬名词解释1、薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种身体的服务和福利2、报酬：又称全面报酬或360°报酬，将一位员工因为某一个组织，工作而获得的所有各种他认为有价值西的统称3、内在报酬：是指雇员由于完成工作而形成的心理思维形式。

5个方面——技术多样性、工作特征、工作意义、自主权、反馈的程度4、基本薪酬（基本工资：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬5、绩效加薪：在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效有关的加薪，根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长称绩效加薪6、可变薪酬：是薪酬系统中与绩效自接挂钩的部分，也称浮动薪酬或奖金7、间接薪酬：一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务，又称边缘薪酬8、薪酬管理、指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额及报酬结构和报酬形式的过程9、战略薪酬：是指将薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来之城组织的竞争战略10、职位薪酬体系：就是首先对职体本身的价值作出客观的评价，然后在根据这种评价的结果来赋予这一职位工作的人与该职位的指甲相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度11、职位评价：指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织威化以及外部市场等为综合根据的12、报酬要素：指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特殊，这些特定有助于组织战略的实现以及组织目标的达成13、技能薪酬体系（计划）：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度职位基本薪酬的一种报酬制度14、薪酬调查：指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种调查能够向实施调查的企业低通市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息15、薪酬变动范围：也称薪酬区间，指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度16、薪酬密度：公司新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的薪酬差额较小的现象17、薪酬宽带或宽带型薪酬结构仍然是一种薪酬结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代18、资历工资又称工龄工资，指由于工作劳动长、任期长或在公司工作的时间长的员工比资历短的员工的贡献大，而获得的部分可变薪酬，是根据员工工作时间的长短定期增加基本工资的制度19、业绩工资：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬20、特殊绩效认可计划：指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求或出现特别的努力实现了优秀的业绩或作出重大贡献的情况下，组织给与他们的小额一次性奖励21、团体绩效薪酬：指针对团队的工作绩效提供奖励的一种报酬计划22、广义的福利：指作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障、等公共福利和公共服务23、薪酬预算：实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍24、薪酬满意度：指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他期望值相比较后所形成的感觉状态简答1、薪酬分配的目的：①薪酬分配必须促进企业的可持续发展②薪酬分配必须强化企业的核心价值观③薪酬分配必须支持企业的战略的实施④薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力⑤薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化2、员工对于薪酬做以下三种类型的社会比较：①薪酬的外部公平性或是外部竞争性②薪酬的内部公平性或是内不一致性③绩效报酬的公平性④薪酬管理过程和薪酬政策的试试方式也会影响到员工对于企业薪酬制度的公平性的看法3、薪酬管理发展趋势①全面薪酬制度②薪酬与绩效挂钩③宽带型薪酬结构④雇员激励的长期化、权化薪酬服务⑤重视薪酬与团队关系⑥薪酬细化⑦薪酬制度透明化⑧有弹性、可选择的福利制度⑨薪酬信息日益得到重视4、增加薪酬中的激励成分，常用的方法：①加大绩效工资（奖金）和福利的比例②加大丈夫工资（浮动工资）的比例③灵活的弹性工时制度④把员工作为企业经营的合作者⑤以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量5、员工激励理论：①需求层次理论（生理、安全（低层次需要）社会、尊重、自我视线需求（高层次需要））②激励——保健双目系理论：有满意和没有满意不满意和没有不满意6、战略性薪酬管理对企业人力资源管理的需求①薪酬战略与组织的战略目标紧密联系②降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重③实现日常薪酬管理活动的自动化④积极承担新的人力资源管理角色7、构建整体薪酬战略的步骤：①全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响②制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策③将薪酬战略转化为薪酬实践④对薪酬系统的匹配性进行再评价8、职位薪酬体系的优点①实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制②有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本价③晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力9、实施职位薪酬体系的前提条件①职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化②职位的内容是否基本稳定③是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制④企业中是否存在相对较多的职级⑤企业的薪酬水平是否足够高10、技能薪酬体系的优点①技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息②技能薪酬体系有利于达到较高技能水平的员工视线的组织的全面理解③技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作④技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性⑤技能薪酬体系有利于高度参与型管理风格的形成11、技能薪酬体系的缺点①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况②技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资③技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂12、薪酬水平及其外部竞争性的作用①影响员工态度和行为，对吸纳、留住和激励员工有重要作用②控制劳动力成本，增加企业利润③塑造企业形象13、影响薪酬水平的主要因素①企业内部的因素（在各种因素中，最重要的是劳动力的市场状况，即劳动力的供求②企业外部的社会因素它为企业划定了能吸纳足够员工的薪酬水平最低线）④企业员工个人因素14、薪酬调查的作用①薪酬水平的调整②薪酬组合形式的调整③薪酬结构的调整④估计竞争对手的劳动力成本⑤了解薪酬管理实践的发展趋势⑥特殊人才薪酬资料的评估15、外部市场薪酬调查表①该职位的基本信息②该职位的任职者的个人信息③职位描述16、一个完整的薪酬结构的模型包括四内容①实际的薪酬决策线②薪酬的等级数量③同一薪酬等级内部的薪酬变动范围④相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系，反映了薪酬结构的灵活性17、薪酬结构的设计步骤①根据职位评价点数对职位进行排序②按照职位点数对职位进行初步分组③根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围④将职位等级划分，职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来⑤考察薪酬区间值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行阔整⑥根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构18、宽带型薪酬结构的特点及其作用①宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构②宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高③宽带型薪酬结构有利于职位的轮换④宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化⑤宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变⑥宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效19、绩效薪酬的优点及缺点优点①绩效薪酬往往有明确的绩效目标，有利于组织通过灵活阔整员工的工作行为来达成企业重要目标②绩效薪酬中的报酬支付实际上变成了一种可变成本，有利于组织根据自身经营状况调整支付水平③绩效薪酬有利于组织总体绩效水平的改善缺点①在产出标准不公正的情况下，绩效薪酬很可能流于形式②有可能导致员工之间或员工群体之间的竞争，不利于组织的总体利益③在绩效薪酬的设计和执行过程中还有可能增加管理局和员工之间产生摩擦的机会，④绩效薪酬实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约⑤绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解20、平衡计分卡①顾客方面：其目标是解决了“顾客如何看待我们？”这一类问题②内部过程：其目标是解决了“我们必须擅长什么!”这一类问题③学习和创新方面：其目标解决了“我们能否继续提高并创新价值？”这一类问题④财务方面：其目标是解决了“我们怎样满足股东？”这一类问题21、业绩工资制度的缺陷和转化①一些绩效考核制度如果给于了考核者过高操纵性，就会导致绩效评价不客观，会有失公平性，打击员工的积极性②如果绩效等级与业绩工资增长比例确定的不科学或不公平，也会降低员工的努力程度③如果薪资增加的幅度和比例过小，不足以激励员工的绩效④业绩工资的变动一般需要1—2年左右的时间，从而导致员工的绩效与增资的间隔时间过长，有可能导致激励效益随时间延长而递减⑤随着业绩工资的使用，基本工资累计的增加，工资成本越来越大⑥业绩工资更多导致的是竞争行为，而不是合作行为，在需要合作的岗位上，注意业绩工资的负面作用转化：变革的途径有两条：①将业绩工资转为成就奖金，②推行绩效工资制度前提是对绩效优秀者的奖励形计短期化，后看是改变基本薪酬的支付基础。