项目管理课件
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效；预测、评价、判断，优化 5.项目利益的协调人和促进者
二、项目经理的技能要求
1.发现和分析问题的能力 发现：敏锐性、准确、全面性 分析：逻辑、可靠、透彻 2.处理和解决问题的能力 针对性、正确、完善性
3.制定和做出决策的能力 收集信息、加工处理、制定备选方案、选
择最佳方案 4.灵活应对和变更的能力 开放不确定环境、资源可变 快速反应能力；运用手段变更能力
具体项目；专职，权威性
三、矩阵型组织及其项目团队P87 直线职能和项目组织混合型
职能部门抽调到项目团队，结束恢复原职 能部门，灵活性
弱矩阵型—直线职能，临时性，兼职，权 利弱
均衡矩阵型—直线职能和项目均衡 强矩阵型---接近项目组织型
四、组合型组织及其项目团队P88 直线职能，矩阵，项目型组织
（二）现有组织管理原理与方法中的问题 营运组织模式和管理方法无法适应社会企 业要求；项目导向型组织模式和管理方法； 没有突出项目组织的集成管理
二、项目组织集成管理及其层次模型
（一）项目组织集成管理的模型 项目组织集成管理的四层次模型
1.项目经理及其组织集成管理—核心位置 项目经理能力、素质、工作绩效的集成管理； 不同相关利益主体的项目经理的集成管理 工作（活动；利益）
第四节、项目团队
一、项目团队的定义和特性 一组个体成员为实现一个具体目标而组建
的协同工作队伍。 目的性 临时性-完成解散 团队性 开放性—人员调整 双重领导特性—职能部门，项目领导
二、项目团队的创建与发展
（一）形成阶段 积极向上；高度焦虑和极不稳定 激动、希望、怀疑、焦虑和犹豫 项目目标、角色；任务、利益和好处 （二）震荡阶段 矛盾、抵触。不满意，不接受管理 紧张、挫折、不满、对立、抵制 容忍；解决冲突和协调关系； 阻尼
2.积极大胆的创新精神 3.事实其事的工作作风—尊重客观规律 4.任劳任怨和积极肯干—身先士卒 5.很强的自信心和使命感---信息，经验，判
（三）规范阶段 理顺、确立；调适、熟悉，归属感和集体感 信任、合作、忠诚、友谊和满意 交流合作；工作效率提高，表扬和鼓励 （四）辉煌阶段 相互依赖和满意，授权多，效率高 开放、坦诚、依赖、团队集体、感荣誉感 授权、自我管理和激励；改进和提高
三、团队精神与团队绩效
项目团队成员要相互依赖和忠诚，齐心协 力，共同努力，为实现目标而开展团队作 业。
某个职能内部项目团队；多个职能部门； 项目管理办公室永久项目团队
wenku.baidu.com、项目实施组织对项目团队的影响
（一）组织结构对项目团队和项目管理的 影响
（二）组织管理机制对项目团队和项目管 理的影响
营运管理；项目管理；国家或地方的财务 和会计制度
（三）组织或企业文化对项目团队和项目 管理的影响
组织后企业文化；正面、负面影响；创新、 守旧
（二）项目业主与其他相关利益主体之间 的关系—利益和冲突
（三）项目实施组织与其他相关利益主体 间的关系—业主、用户
合作伙伴式管理
第三节、项目实施组织
一、直线职能型组织的组织结构 P85 直线型部门、职能部门工作；松散的协调；
人员兼职；项目协调人 二、项目型组织及其项目团队P86 项目团队；职能部门(支持和服务）；独立
第二节、项目相关利益主体
一、项目相关利益主体的构成 （一）项目的业主或项目发起人 项目业主—项目投资人和所有者，项目最
终决策者 项目发起人—项目出资者并不是最终所有
者
（二）项目的客户或用户—项目成果的个人或组 织，需要、期望和要求
（三）项目经理—管理整个项目，领导、组织、 管理；决策制定者和执行者。
第三章 项目组织管理
一、项目组织管理及其全面集成 二、项目相关利益主体 三、项目实施组织 四、项目团队 五、项目经理 六、项目管理办公室
第一节、项目组织管理及其全面集成
一、组织管理理论与实践的发展变化 （一）项目组织管理理论和实务发展根源
信息社会和知识经济，项目导向型社会和组 织；科技、管理创新获得新的竞争优势
（二）人际关系能力
1.沟通能力—管理、技术，说服鼓励；表达 传递信息
2.激励能力—他人和自我激励，将此制度； 职权，个人魅力影响
3.交际能力---相关利益者，公共关系，内部 4.协调能力---矛盾和冲突；协商、调停、妥
协、搁置、激化 （三）专业技能
三、项目经理的各种素质要求
1.要勇于决策和承担责任---将在外君命有所 不受
（四）项目实施组织---实施责任的企业或组织
（五）项目团队---全部或某项具体工作的组织或 群体
（六）项目其他相关利益主体---供应商、银行、 政府、市民、社区、社团
二、项目相关利益主体之间的关系
（一）项目业主与实施组织或项目团队之 间的关系
委托和代理关系；相互冲突；互利，协商， 合同保障
2.项目团队及其组织集成管理---（第二层次） 临时性和开发性 项目团队组织和建设
1）团队建设的集成管理---形成、震荡、规范、 辉煌
2）团队开发的集成管理---人员配备、团队建 设、组织激励、冲突管理
3）向上和向下集成
3.项目实施组织及其组织集成管理（第三层 次）
1）各部门的集成管理 2）各项目团队的集成管理 3）实施组织、项目团队、项目经理集成管理
4.项目相关利益主体及其组织集成管理 （最上层）---项目的根本目标决定 项目全部相关利益主体之间的集成管理 全团队
用户、业主、承包商、项目促进人、政府、 社区等
（二）项目全过程和全团队的组织集成管 理方法
项目全过程组织集成管理方法---工作和时 间角度；横向集成
项目全团队组织集成管理---利益和分配角 度；纵向集成
1.高度的相互信任 2.强烈的相互依赖 3.一致的共同目标 4.全面的互助合作 5.平等与积极参与 6.自我激励和管理
第五节、项目经理
一、项目经理的角色与职责 1.团队领导人和管理决策者 2.项目计划者和项目分析师 3.项目组织者与共同合作者 4.项目控制者和预测评价者—标准、质量、
二、项目经理的技能要求
1.发现和分析问题的能力 发现：敏锐性、准确、全面性 分析：逻辑、可靠、透彻 2.处理和解决问题的能力 针对性、正确、完善性
3.制定和做出决策的能力 收集信息、加工处理、制定备选方案、选
择最佳方案 4.灵活应对和变更的能力 开放不确定环境、资源可变 快速反应能力；运用手段变更能力
具体项目；专职，权威性
三、矩阵型组织及其项目团队P87 直线职能和项目组织混合型
职能部门抽调到项目团队，结束恢复原职 能部门，灵活性
弱矩阵型—直线职能，临时性，兼职，权 利弱
均衡矩阵型—直线职能和项目均衡 强矩阵型---接近项目组织型
四、组合型组织及其项目团队P88 直线职能，矩阵，项目型组织
（二）现有组织管理原理与方法中的问题 营运组织模式和管理方法无法适应社会企 业要求；项目导向型组织模式和管理方法； 没有突出项目组织的集成管理
二、项目组织集成管理及其层次模型
（一）项目组织集成管理的模型 项目组织集成管理的四层次模型
1.项目经理及其组织集成管理—核心位置 项目经理能力、素质、工作绩效的集成管理； 不同相关利益主体的项目经理的集成管理 工作（活动；利益）
第四节、项目团队
一、项目团队的定义和特性 一组个体成员为实现一个具体目标而组建
的协同工作队伍。 目的性 临时性-完成解散 团队性 开放性—人员调整 双重领导特性—职能部门，项目领导
二、项目团队的创建与发展
（一）形成阶段 积极向上；高度焦虑和极不稳定 激动、希望、怀疑、焦虑和犹豫 项目目标、角色；任务、利益和好处 （二）震荡阶段 矛盾、抵触。不满意，不接受管理 紧张、挫折、不满、对立、抵制 容忍；解决冲突和协调关系； 阻尼
2.积极大胆的创新精神 3.事实其事的工作作风—尊重客观规律 4.任劳任怨和积极肯干—身先士卒 5.很强的自信心和使命感---信息，经验，判
（三）规范阶段 理顺、确立；调适、熟悉，归属感和集体感 信任、合作、忠诚、友谊和满意 交流合作；工作效率提高，表扬和鼓励 （四）辉煌阶段 相互依赖和满意，授权多，效率高 开放、坦诚、依赖、团队集体、感荣誉感 授权、自我管理和激励；改进和提高
三、团队精神与团队绩效
项目团队成员要相互依赖和忠诚，齐心协 力，共同努力，为实现目标而开展团队作 业。
某个职能内部项目团队；多个职能部门； 项目管理办公室永久项目团队
wenku.baidu.com、项目实施组织对项目团队的影响
（一）组织结构对项目团队和项目管理的 影响
（二）组织管理机制对项目团队和项目管 理的影响
营运管理；项目管理；国家或地方的财务 和会计制度
（三）组织或企业文化对项目团队和项目 管理的影响
组织后企业文化；正面、负面影响；创新、 守旧
（二）项目业主与其他相关利益主体之间 的关系—利益和冲突
（三）项目实施组织与其他相关利益主体 间的关系—业主、用户
合作伙伴式管理
第三节、项目实施组织
一、直线职能型组织的组织结构 P85 直线型部门、职能部门工作；松散的协调；
人员兼职；项目协调人 二、项目型组织及其项目团队P86 项目团队；职能部门(支持和服务）；独立
第二节、项目相关利益主体
一、项目相关利益主体的构成 （一）项目的业主或项目发起人 项目业主—项目投资人和所有者，项目最
终决策者 项目发起人—项目出资者并不是最终所有
者
（二）项目的客户或用户—项目成果的个人或组 织，需要、期望和要求
（三）项目经理—管理整个项目，领导、组织、 管理；决策制定者和执行者。
第三章 项目组织管理
一、项目组织管理及其全面集成 二、项目相关利益主体 三、项目实施组织 四、项目团队 五、项目经理 六、项目管理办公室
第一节、项目组织管理及其全面集成
一、组织管理理论与实践的发展变化 （一）项目组织管理理论和实务发展根源
信息社会和知识经济，项目导向型社会和组 织；科技、管理创新获得新的竞争优势
（二）人际关系能力
1.沟通能力—管理、技术，说服鼓励；表达 传递信息
2.激励能力—他人和自我激励，将此制度； 职权，个人魅力影响
3.交际能力---相关利益者，公共关系，内部 4.协调能力---矛盾和冲突；协商、调停、妥
协、搁置、激化 （三）专业技能
三、项目经理的各种素质要求
1.要勇于决策和承担责任---将在外君命有所 不受
（四）项目实施组织---实施责任的企业或组织
（五）项目团队---全部或某项具体工作的组织或 群体
（六）项目其他相关利益主体---供应商、银行、 政府、市民、社区、社团
二、项目相关利益主体之间的关系
（一）项目业主与实施组织或项目团队之 间的关系
委托和代理关系；相互冲突；互利，协商， 合同保障
2.项目团队及其组织集成管理---（第二层次） 临时性和开发性 项目团队组织和建设
1）团队建设的集成管理---形成、震荡、规范、 辉煌
2）团队开发的集成管理---人员配备、团队建 设、组织激励、冲突管理
3）向上和向下集成
3.项目实施组织及其组织集成管理（第三层 次）
1）各部门的集成管理 2）各项目团队的集成管理 3）实施组织、项目团队、项目经理集成管理
4.项目相关利益主体及其组织集成管理 （最上层）---项目的根本目标决定 项目全部相关利益主体之间的集成管理 全团队
用户、业主、承包商、项目促进人、政府、 社区等
（二）项目全过程和全团队的组织集成管 理方法
项目全过程组织集成管理方法---工作和时 间角度；横向集成
项目全团队组织集成管理---利益和分配角 度；纵向集成
1.高度的相互信任 2.强烈的相互依赖 3.一致的共同目标 4.全面的互助合作 5.平等与积极参与 6.自我激励和管理
第五节、项目经理
一、项目经理的角色与职责 1.团队领导人和管理决策者 2.项目计划者和项目分析师 3.项目组织者与共同合作者 4.项目控制者和预测评价者—标准、质量、