商业银行事业部制改革

为了应对日趋激烈的市场竞争，提高风险防范水平和核心竞争力，我国商业银行不断对组织结构进行调整和完善。

在传统的直线职能制的基础上，许多银行积极尝试事业部制改革，并取得良好的效果。

2006年4月实施的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》要求，国有商业银行应根据自身实际和客户需求，“逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”，对银行的事业部制改革给予积极的支持和引导。

设计并实施合理有效的事业部制改革，创建有利于变革和激励的分权模式，必须对采用事业部制的前提条件、可行路径进行认真分析，并与商业银行自身的发展战略、科技水平等因素有机结合起来。

事业部组织结构分析
1.事业部的内涵和类型
现代企业的组织结构，主要包括三种基本模式：集权的直线职能制（U型结构）、分权的控股公司制（H型结构）、集权与分权相结合的事业部制（M型结构）。

事业部制组织形式起源于上世纪20年代，是由通用电气公司副总经理斯隆在公司多元化经营背景下，为解决内部管理矛盾而建立的。

这种组织形式是指企业按照所经营的事业，包括按产品、地区和顾客（市场）等要素，划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性。

各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点。

事业部制具有集中决策、分散经营的特点，集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，以便从日常生产经营活动中解放出来。

事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

在企业组织的具体运作中，事业部制又可根据企业组织在构造事业部时所依据标准的不同，分为地区事业部制、产品事业部制和SBU（Strategic Business Unit）等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心，组织事业部（宋旭琴，2006）。

2.事业部的优势和缺点
（1）优势。

钱德勒在《战略与结构》一书中阐述了事业部的产生原因及其发展过程，认为它是最重要的组织形式创新之一。

威廉姆森从交易成本的角度，分析了企业组织结构的演变，提出“M型结构是20世纪最重要的企业组织形式创新”，认为事业部制之所以大量存在，是因为其为企业引入了内部资本市场机制，以替代“失灵”的外部资本市场，从而能够有效地降低交易费用并使交易费用最小化，因此事业部制是有效率的组织结构形式。

威廉姆森认为，事业部结构的基本特征是战略决策与经营决策相分离。

与直线职能制和控股公司制相比，事业部的优势是：①有利于总公司的领导者摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题和战略决策。

当经营活动变得极为复杂，协调、评估和决策变得极其繁琐时，事业部结构下直接控制各单位经营决策的高级管理人员，就会因行政负担过重而不能高效地工作。

②有利于提高信息处理能力和经营效率。

事业部结构中经营决策权被下放到事业部，让处在较低层次、直接掌握有关信息的人员负责局部性决策，以提高处理大量信息和经营决策的质量和效率。

③有利于改善激励机制。

事业部实行独立核算，事业部经理拥有经营决策权，报酬也应根据其工作绩效来确定，有利于发挥经营管理的积极性。

④有利于加强协调和控制。

在事业部结构中，总部减少了日常经营决策，主要负责战略决策和整体协调。

在控股公司结构中，总公司与各子公司之间在资源分配等方面存在大量博弈行为，容易导致各子公司之间的竞争和公司整体管理成本大幅度攀升。

⑤有利于培养全面管理人才。

（2）缺点。

①机构重置。

公司与事业部的部分职能机
商业银行事业部制改革探讨
■北京/于辉
摘要：采用事业部制有助于解决我国商业银行规模过大、市场跨度过宽、经营范围过广等引发的管理效率低下、市场响应较慢等管理问题。

近年来，我国商业银行不断尝试进行事业部制改革，并取得了良好的效果，但也遇到了现有组织结构调整、新旧模式融合、建立内部定价机制、整体战略协调等难点。

针对这些问题，商业银行应从整体战略、外部环境、核心能力、流程再造等角度出发，稳步推进事业部制改革。

关键词：商业银行；事业部制；改革
浪费。

②资源竞争。

各事业部独立核算，容易出现只考虑自身利益，或过多考虑经济关系的现象，影响事业部之间的协作；各事业部之间的竞争也会导致人员流动、先进管理方法和生产技术交流困难。

③管理成本上升。

事业部过度增加会导致协调困难、管理成本上升。

3.超事业部
超事业部制又称为“执行部制”，是在事业部制结构的基础上，在组织最高管理层和各事业部之间增加一级管理机构，负责管辖和协调所属各事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。

超事业部制可更好地协调各事业部之间的关系，增强组织活动的灵活性，减轻公司总部的工作负荷；可集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品；可强化对各事业部的统一领导和有效管理。

缺点是增加了人员和各项费用。

上世纪70年代中期，随着大型企业迅速扩张，企业内部事业部越来越多。

以通用电气公司为例，自50年代初期的20个事业部发展到1967年的50多个，组织内协调成本不断增加。

从1971年开始，该公司在最高领导者与事业部之间设立了5个超事业部（执行部），由副总经理负责统辖、协调所属事业部的活动。

事业部日常事务决策向执行部报告，以提高协调能力。

一些大企业也相继采用类似的组织结构，这反映了70年代大型企业的集权倾向。

从事业部的发展过程可看出，它在改善大型企业的决策能力、信息传递、经营效率、考核激励等方面有明显的效果。

但企业经营范围过度分散化和事业部过度发展，也容易导致经营效率下降和管理成本上升。

只有充分认识采用事业部制的前提条件，并在合理范围内运作，才能更有效地提升企业的竞争力。

商业银行实施事业部制改革的实践
1.国外商业银行的实践
自上世纪80年代以来，世界主要商业银行呈现出综合化和专业化、标准化和个性化齐头并进的发展趋势。

银行在向综合化经营方向发展的同时，又采用各种事业部运作模式，强化专业化经营和专业化管理；在打造标准化运作平台的同时，又采用各种事业部运作模式，强化个性化经营和个性化管理。

大型国际商业银行的管理模式，普遍经历了从区域型事业部制向条线型事业部制演进，又逐渐向区域型结构与条线型结构相结合的矩阵化管理方向演变。

例如，花旗银行设立了全球消费者集团、公司及投资银行集团、全球财富管理集团、另类投资四大事业单位；汇丰银行设立了个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行四大事业单位；德意志银行设立了公司及投资银行集团、公司银行
及证券、全球交易银行、私人客户及资产管理集团、资产及财富管理集团、私人及企业客户六大事业单位。

采用事业部制有助于解决银行规模过大、市场跨度过宽、经营范围过广等所引发的管理效率较低、市场响应较慢、风险控制较弱等问题。

对客户需求的多样性和易变性来说，事业部在商业银行管理中发挥着重要的作用。

2.国内商业银行的实践
目前，我国大型商业银行如工、农、中、建“四大”银行，实行的是传统的总分行制——
—部门银行模式组织架构。

总行是一级法人，拥有全行系统的经营权、管理权和决策权，下级机构则按行政区划和级别依次设置省级（一级）分行、二级分行、支行和网点各分支行。

分行作为独立的利润中心，在上级银行授权范围内开展经营管理，行长为各级机构负责人，各级银行根据业务需要设置相应职能部门，承担经营和业务指导等职责。

从组织类型看，这种总分行制管理模式基本属于直线职能制组织架构，同时也兼有地区事业部制的一些特点。

各级分支银行对上级机构负责并报告工作，同时直接对下级机构进行管理和考核。

按照行政区域划分的各级分支银行，根据上级银行的授权或转授权，实行经营管理，在权限范围内拥有较大的自主权，并承担着一定的实现利润和绩效考核的压力。

总分行制组织结构的显著特色是集权和区域分割，有利于加强总行对各分行的经营管理和风险控制，促进分行在所辖区域经营决策和参与竞争。

在当前市场竞争环境下，这种结构逐渐显现了一些问题：①在分权与集权的关系上，总分行制管理决策权高度集中，当组织规模庞大、产品种类繁多、业务处理复杂时，造成决策迟缓、效率不高，业务人员创造和革新的积极性不强。

分支机构负责人权力相对集中，自成体系，造成上级机构的管控和监督困难。

②具有明显的多级管理特征，管理和协调成本过高。

③各级分支机构因分块负责，造成信息纵向传递不足、渠道不畅、交流迟滞，信息传递效率低下，难以在全行范围内交流知识和积累经验。

④以区块为主的责任中心设置方式，不利于对专业条线按部门、岗位和人员，设计激励约束机制、进行明细核算和考核，不利于新产品、新业务的推广。

针对这一现状，商业银行积极推进组织结构改革，探索事业部制管理模式，呈现出从区域战略经营单位向区域战略经营单位与业务战略经营单位相结合的矩阵式管理架构过渡的趋势，进一步寻求地域与业务条线之间的平衡（谢玲玲，2009）。

在推进方式上，主要有两种：（1）以大型银行为代表的局部突破路径，率先对新兴市场业务（如投资银行、私人银行业务等）进行事业部制改革，实现局部突破。

工商银行在2000年组建了专门经营票据业务的票据营业部，对内实行独立核算；2002
经管研究J INGGUANY ANJ IU
年组建了专门经营信用卡业务的牡丹卡中心，按照一级分行的基本模式和公司化运作的要求进行管理；2008年成立了专门从事高端个人客户金融服务的私人银行部。

工商银行的几次改革均独立设置了下属经营单位，与区域分行无直接隶属关系，在产品研发、市场营销、考核分配等方面均保持相对独立。

招商、中信等银行也组建了独立于传统架构之外的信用卡中心——
—“信用卡事业部”。

2004年，上海浦东发展银行开始将个人银行业务成建制地进行单独核算；2006年，兴业银行零售银行管理总部在上海成立，目标是建立零售业务事业部制体制；建设银行在宁夏区分行进行了个人银行事业部管理体制改革试点。

按照2009年6月银监会发布的《中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引》的要求，为了稳步推进三农金融部改革，实施“三农”和县域“蓝海”市场发展战略，从体制和机制上更好地服务“三农”和县域经济，中国农业银行成立了“三农金融部”，对“三农”和县域业务实行事业部制管理模式。

（2）以民生银行为代表的整体突破路径，自上而下地推动整体改革，以期通过区域和业务战略经营单位的有效结合，提高决策效率和对市场的反应速度。

2005年，民生银行成立了贸易金融部，采用“专业化销售+专业化管理”的商业模式，在两年时间内，贸易金融业务实现了快速发展，复合增长率达到70％，对全行中间业务收入贡献超过30％。

在此基础上，民生银行在2007年启动全面事业部改革，在总行成立了四大事业部——
—贸易金融部、金融市场部、投行部、工商企业部；同时还成立了与四大事业部并行的六大行业部——
—机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部、电子电信金融部。

原分行和支行系统的相应六大行业的公司业务大客户资源集中到总行，对公司业务全面实行事业部制度。

民生银行实行事业部改革的最大特点是：实现人、财、物独立，真正做到独立核算；在体制上实行垂直管理。

在民生银行总行层面成立了公司银行营销委员会，四大事业部、六大行业部属于平行关系，如果涉及内部交叉销售，就由营销委员会予以协调。

民生银行风险管理委员向每个事业部派驻风险管理总监（或称风险专员），负责事业部的风险控制。

3.国内商业银行实施事业部制改革的主要难点
（1）对事业部的认识。

有些银行的认识较片面：①将事业部改革简单等同于业务条线改革，即把分支行的公司和机构金融业务、个人金融业务等，由总行相关部门进行垂直统一管理。

对总行相关部门进行垂直统一管理，核算成本收益，是建立产品事业部的前提条件之一，它削弱了分支行的权利，其实质是通过高度集权的方式，以职能制管理模式打破目前的以分支行为利益主体的区域型事业部。

②认为事业部制改革就是产品事业部。

产品事业部与区域事业部相比，主要区别在于最高层领导下的第一级组织，是按照产品分设还是按照地域分设。

作为组织结构的两种存在形式，各有利弊，需根据银行的实际情况，选择采用。

（2）与银行整体战略的协调。

事业部发展战略必须根据全行整体战略进行调整，以确保事业部发展不偏离全行整体发展目标。

事业部之间的利益分配、内部转移价格确定等管理事项，都取决于全行整体战略发展的需要，不同的战略思路将导致不同的利益分配格局和转移价格。

在银行整体战略实施过程中，事业部经营决策的相对独立性必须符合总行的战略决策，特别在事业部利益与整体战略发生冲突，需要减少事业部资源占用、提高资本回报等条件下，总行必须对事业部的内部定价、考核激励作出相应调整，减少内部矛盾和阻力。

（3）现有组织结构的突破。

大型商业银行的组织结构、产品体系庞杂，既有利益格局和权利制衡结构难以打破。

各分行作为银行内部的利润中心，对辖内所有银行业务的经营绩效负责，费用和工资等与经营业绩指标挂钩；二级分行和支行也与省分行基本相同，是辖内所有银行业务的利益主体。

如果全面推行事业部改革，实行专业垂直化管理，将在产品、客户、区域划分等方面产生许多矛盾，也意味着各分行相关业务机构、人员、客户等的划转，还涉及经营业绩归属、费用工资挂钩等利益分配问题。

因此，大型商业银行在推进事业部改革时往往选择部分区域、部分产品进行局部突破，而规模较小的商业银行的组织结构则相对简单、人员和机构较少、面临的阻力较小，大多进行整体改革，如民生银行。

（4）新旧组织模式融合。

在采用局部突破模式的银行中，新设的事业部与原有组织架构之间的融合面临着困难。

近年来，商业银行普遍加强了对分支机构的风险控制和集中管理，特别是全球金融危机之后，对信贷等核心产品进一步加大了集中管理的力度。

这种整体上增强集权的趋势，与事业部的相对自主经营存在一定的矛盾（王霄勇，2005）。

从改革实践看，银行经常陷于患得患失的境地，既想享受事业部制灵活高效的好处，又想继续保持旧有的集中化权力控制模式。

如果坚持采用高度集权的模式，就会遏制事业部经营的灵活性，使得事业部往往徒有其表，其实质仍是职能制（吴晓辉，2008）。

银行整体与部分的冲突主要集中于如何对产品的体系进行合理分割，信息系统、核算体系等方面中后台的支持。

商业银行必须协调好走向集权的管理趋势与走向分权的事业部制之间的关系，实现紧密配合、分工明确，避免内部恶性竞争出现。

（5）建立内部转移定价。

事业部作为企业的内部机
构，其业务活动无法直接按照独立法人的市场价格进行简单考评，对其业绩的考核需要对事业部与企业其他部门之间发生的产品、服务或资源转移价格作出精确计算，合理确定各事业部的各项成本、盈利能力和资本回报等。

商业银行发展新业务，往往也需要既有客户资源的支持，资源使用价格不易量化。

如果反映事业部业绩的客观数据，如成本、费用等很难获得，将难以对事业部进行客观的业绩评价和激励，可能给决策者传递错误的经营状况信号，误导银行的资源分配政策，甚至导致战略决策失误（王霄勇，2005）。

（6）事业部规模是否适度。

事业部制改革的根本用意之一是，解决银行规模和市场跨度过大、经营范围过宽等所引发的管理问题。

如果一个事业部的规模设置不当或规模过大，会使组织进一步缺少适应性和灵活性；如果某事业部在银行全部经营活动中占用资源比率偏高，可能导致该事业部在银行中的地位过于强势，影响银行制定决策和内部市场有序运转；如果规模过小，可能出现因规模不经济而难以覆盖经营所必要的流程环节的问题，制约事业部管理层的决策权和执行力，降低他们的工作积极性和主动性。

威廉姆森认为，各事业部的规模不仅应适中，而且应彼此独立，以便于管理。

（7）对银行核心能力的影响。

从企业核心能力管理角度看，传统的事业部制存在一些缺陷：导致企业在发展核心能力和核心产品上投资不足、合理使用创新资源受到限制、知识共享遇到困难、创新活动本身受到束缚。

德鲁克指出：“今日的组织者面对的挑战是越来越需要组织创业和创新精神。

但为要完成这种任务，通用汽车公司的模型没有提供任何指导。

”全面采用事业部管理容易导致商业银行的金融产品研发资源被分割，知识、信息和经验交流容易受到阻碍，研发新产品和开拓新业务领域的能力容易被削弱。

特别是如果IT 部门被各产品事业部分割，更不利于银行提高经营管理效率。

此外，在实践中也存在准备不足贸然上马、相关制度建设滞后、管理人员素质不高、管理技术和手段落后等问题。

4.商业银行实施事业部制改革应考虑的问题
综合我国商业银行事业部改革取得的成果和国外银行的经验，可以看出，实施事业部制虽然可较好地解决我国商业银行现有组织结构存在的不足，但是也不能简单地认为当前可全面推进事业部制改革，而要充分考虑应具备的条件和改革实施过程中的难点问题，审慎决策，逐步实施。

采用事业部组织形式应考虑业务多元化程度和相互替代性、人员素质和规模、管理跨度和层级、机构分散度、市场环境等因素（姜琳，2007；尚煜，2005）。

根据国内外商业银行采用事业部制的实践经验，商业银行应具备四项条件：清晰的发展战略、独立的业务流程、有效的管理控制体系、高素质的管理团队（王霄勇，2005，刘明彦等，2008）。

吴晓辉认为，商业银行事业部制改革的核心问题有两个：一是如何确定事业部的组织形式，是以区域为主，还是以业务性质为主划分事业部；二是如何授予事业部与其职责相匹配的授权，包括资源类授权和风险类授权。

商业银行推进事业部制改革的探讨我国商业银行是否全面采用事业部制，需根据自身的实际情况，从战略、规模、技术、环境等因素出发，考虑可行的模式。

1.从银行整体战略角度，考虑改革路径
钱德勒和威廉姆森认为“战略先于结构”，组织结构只是战略的表达形式。

商业银行采用事业部制需首先确定发展目标和战略，不同的发展战略要求不同的事业部模式。

（1）从总体战略上看，大型商业银行均制定了向综合化、国际化发展的转型发展战略，但在转型期内，银行既面临着众多新业务、新市场的发展机遇，又要应对市场风险、操作风险和经营风险的巨大挑战，这一特征要求银行必须在保持其主体业务稳定发展的前提下，逐步推动组织结构调整，不能一蹴而就。

在选择改革路径方面，应优先选择部分独立性强、集中度高的新业务和新区域，使事业部制管理具有更高的可行性。

有些商业银行在前期试点中以新业务为主也证明了这一点。

银行今后可继续扩大采用事业部制的业务领域和范围，同时在新开辟的国外市场强化区域事业部管理，减少总行对日常经营管理的干预，给予充分的经营管理权。

（2）从竞争战略上看，商业银行如采用差异化战略，就要求加快特色业务的发展，针对某类产品设立专项事业部，如民生银行优先设立了贸易金融部。

如采用聚焦战略，就必须选定目标市场或客户范围定向设立事业部，如民生银行设立了六大行业事业部。

如采用全球化战略，就应考虑在海外重点区域设立事业部，加强区域市场的经营管理。

如采用成本优先战略，更要高度重视事业部的数量和规模，减少事业部内部设置的重复和事业部之间的协调成本。

2.从权变角度，考虑事业部类型划分
从权变角度看，商业银行的外部环境随着我国经济转型而发生了重大变化，市场竞争范围逐步从国内市场转向全球市场，金融产品和服务从简单的存贷款业务正在转型为综合化金融服务，并在特定业务领域和特定客户范围内提供个性化和专业化的服务。

来自客户需求、竞争对手等方面的变化，要求商业银行在组织结构上必
经管研究J INGGUANY ANJ IU。