胜任力模型实例_020
能力胜任素质模型构建案例分析
能力胜任素质模型构建案例分析发布时间：2009-12-24 9:58:55 文章来源:中部人才能力胜任素质模型构建案例分析在企业的日常管理活动中，我们经常遇到这样的问题：我们应该以怎样的标准去招募新员工？员工的薪酬应该如何制定，绩效应该如何考核？员工的培养提升应该怎样更有针对性地进行？企业如何帮助员工进行职业生涯规划？员工的晋降级应该参照怎样的标准？…………类似的问题很多很多，而胜任力素质模型就是能解开这些问题的一把钥匙。
在人力资源管理范畴内，胜任力是驱动个体产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，是一种未来导向的工作行为。
胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时髦的概念。
许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。
模型的最大功用就是化繁为简，易于操作。
目前，湖北中部人才交流有限公司开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素（KSFs）。
其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。
为了让每一项能力素质都易于理解，我们采用人才测评技术及根据关键行为事件中发生的行为，归纳总结出每一项能力素质所对应的维度、行为标准和负向行为表现，我们会发现有一些能力素质在不同的事件不同的场合都会有所体现，而有一些则只在某些事件或场合才会出现。
当我们统计所有能力出现的频次，我们会得出一些对我们完成任务特别重要且必须具备的能力素质，我们将这些能力素质称为核心能力素质。
将这些核心能力素质整合起来，我们就搭建起了该岗位的能力素质模型的框架。
能力素质模型的建立，可以为一个公司的招聘和雇佣提供标准，也可以为员工个人的发展指明方向，它是公司绩效和薪酬管理的基础，也能为员工晋降级提供参考依据。
岗位胜任模型
胜任能力模型的诞生、发展及其意义 构建胜任能力模型
胜任能力模型的应用
能力素质模型实施后的管理措施
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构建胜任能力模型步骤
1
定义绩效标准
2
选取分析效标样本
3
获取效标样本有关胜任能力的数据资料
4
建立胜任能力模型 验证胜任能力模型
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构建胜任能力模型步骤
1．定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办 法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工 作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一 般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研 究人员组成的专家小组。
孙青——绩效差，作为销售 人员能力不够，不适合销售工 作，应淘汰或调岗。
赵明——绩效尚可，虽有创 新和开拓意识，但作为销售人 员能力上有缺失，长远看不太 适合销售工作，应预备淘汰或 调岗。
5
新的问题——？？？
评什么说我比他能力差，我要投诉！
如何评价四个人的素质能力，标准 是什么？ 销售人员到底需要什么样的素质能 力？ 如果赵明和孙青调岗，如何判断什 么样的岗位适合他们？
第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点也有了相应的变 化，更加着眼于企业未来的持续发展
公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化 胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转 变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键因素
21
1. 2. 3. 4.
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构建胜任能力模型步骤
5．验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的 验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据 进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做 验证。
胜任力模型
难以评价与 后天习得
素质自我的认知/洋葱模型解析
社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向
Skills 技能 Self-Image 自我认知
▪ 企业家定位
Traits/Motives 个性/动机
个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
美国学者莱尔·M·斯潘塞和塞尼·M·斯潘塞在所著的《工作素 质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中，产 生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种 特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为素质 （Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提出了素 质的冰山模型。
个体素质特征的生理构造机理
基于“大脑优势”的潜在职业素质
原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力 相关联
美国盖洛普公司（The Gallup Organization）提出，在外部 条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识 别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技 能与知识组成的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持 久的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为模式。
素质
素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识 、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某 项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识
知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和
胜任力模型的价值、应用和案例(诺姆四达)
根据胜任力模型设定考察的核心内容与方 向，使考察始终围绕岗位胜任力展开，避 免次要信息的干扰
提供目标岗位绩效相关信息 年末绩效考核的行为绩效考 核建议采用360度反馈法， 考核参与人提供信息，并运 用考核工具：问卷、行为量 表等，由人力资源部汇总考 核结果
象的行为模式、塑造新的行为习惯来达成 提升能力的目标
自我行为、目 标评价与校正
信息提供
招 聘 实 施
按照设定的 招聘流程 组织招聘
根据事先选定的评估方法对候选人进行胜 任力测评，建议采用评价中心进行测评
推荐候选人 进入考察环节
是 审批是否进入 考察环节
组织培训实施
能力提升－ 行为塑造
绩 效 组织绩效考核 诊 培训对象在培训过程中应经常对照胜任力 的行为标准来检查自己的行为改变是否符 断 合职位所需的要求 与 评 汇总绩效考核 价 结果
<专业子公司 领导班子>
根据岗位与招聘方法选择适合的外部测评 机构或组织内部评委
培训需求调查
个人培训需求 调查
1.集团人力资源部根据胜任力标准分析调查 各专业公司领导班子成员共性的培训需求； 2.各专业公司领导班子成员也可根据自己的 <集团人力资源部 实际行为表现和胜任力标准自己的差距提出 <集团分管领导> 及其他相关部门> 个性化的培训需求，报集团人力资源部。
正直
愿景 感召
导向 成就
内 驱 力
自律 廉洁
力 决策
激 励
力
开拓 力
支 持
凝
聚
享 共 开放
战略思维
细节 关注
机 危 策 决
第二讲之二 胜任力模型
能力素质是企业用以描述核心能力 与员工所需核心专长与技能的一套 共同的语言系统。
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假设：个人的素为C，
那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部分的交集D。
D
B：岗位工作要求
C：组织环境
A.个人的素质：指个人能做什么和为什么这么做；
B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等； D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最 佳领域。
安联大众人寿保险
•主动积极 •结果导向 •业务敏感度 •解决问题 •客户至上 •精通专业知识 •发展与指导 •沟通与影响 •合作 •创新，以变化为导向
美国人事决策中心
•思维技能 •行政管理技能 •领导技能 •人际技能 •沟通技能 •管理动机 •自我管理技能 •组织知识
朗讯通信公司
•创造并驱动愿景 •战略性思维 •商业知识 •吸引、发展和保留人才 •解决问题和做决策 •建立和管理关系 •灵活和弹性 •利用他人达成目标
成就导向 主动性 培养人才 坚韧性
支持性素质
结果
团队合作 沟通能力 关系建立 诚实正直 影响力
完成仸务 工作业绩
思维能力 学习能力 客户导向
第 32 页
提纲
胜任力概念
能力素质要素特征
胜任力模型概念
麦克利兰的胜任力辞典
责任心
严谨稳健
财务会计人员 核心素质
分析判断
诚实正直
团队合作
第 27 页
医生的故事
假设你是该医院的人事部主仸。有两个职位需要你安排，一个是儿科医
生，另一个是儿科研究中心的主仸。你手头上有两位医生（A和B）的简历， 你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有 20几年的儿科工作经验，而且 都获得了相关医疗机构的专业资格认证。 那么究竟谁适合做儿科研究中心的主仸？谁又适合做儿科医生呢？你还
胜任力模型及应用PPT课件
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第1节 胜任力模型构建----推导法
根据实施战略对企业能力的要求和 企业价值观推导建立胜任力模型。推导 法的实质是一个逻辑推导过程，其基本 步骤是：
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第1节 企业的头驾马车
从生产的角度看：
企业靠产品
产品靠质量
质量靠技术
技术靠人才
从经营的角度看：
企业靠经营
经营靠决策
决策靠创新
创新靠人才
第1节 卓越企业的人才思维
卓越企业家的思维
华为任知非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂 衰我耻!
联想柳传志说: 办企业 就是办人才!
杰克韦尔奇说: 人才是GE保持长盛 不衰的真正秘诀.
与岗位绩效 有密切关系
个体潜在的 深层次特征
与任务情景相联 系，具有动态性
能够区分业绩优 秀者与一般者
只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一
特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特
定职位表现要求.组合起来的一组胜任力。
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第2节
表 象 的
1
构建基于核心竞争力 要求的战略目标
2
核心能力
3
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
4
员工素质模型
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企业竞争优势来 源于持续建立一 个比竞争对手制 造更好的产品和 服务,并能更快适 应外部环境变化, 通过不断学习,及 时行动的组织.而 这一些,都依赖于 组织核心人力资 源。
团队绩效
生产率；收益率
组织绩效
利润率/客户满 意度/市场份额
结果绩效
第3节 人力资源管理的内涵
6某公司职位胜任力模型及应用
1、案例:某公司文秘专员的胜任力模型
一、职位说明书
二、文秘类职位胜任力模型
三、文秘专员职位胜任力素质定义、分级及评估表
6某公司职位胜任力模型及应用2、案例：某公司文秘专员的来年能力提升计划
注：此工具用法
A 在职位胜任力评估以后，发现自己的弱项(结合主管评估），那来年就把该能力项目纳入训练计划；
B在职位胜任力评估以后，发现自己的强项（结合主管评估），那来年也可把该能力项目纳入训练计划;以使自己达到专业化、专家化的程度。
(人力资源知识)胜任特征模型案例人力参考
（人力资源知识）胜任特征模型案例人力参考3.3制定访谈提纲 (5)4.分析数据信息 (8)4.1访谈记录 (8)4.2关键特征数据分析 (8)5.提炼胜任特征 (22)6.建立胜任特征模型 (23)7.论证胜任特征模型 (25)8.实习小结 (25)9.附录 (28)6.1附录1：《第壹小组胜任特征模型计划表》 (28)6.2附录2：《胜任特征模型课程设计须知》 (29)1.胜任特征概述1.1什么是胜任特征模型胜任特征模型（CompetencyAssessmentMethods）是壹种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初，胜任特征是指企业成员的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，以及任何能够被测量或计算、且能显著区分出其优劣的特征。
胜任特征模型是指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某壹职位的理想人选。
1.2胜任特征模型的构成要素技能：较好完成公司所安排任务的能力。
知识：组织和运用和本职业工作关联的信息能力。
社会角色：意欲于他人面前展现的如以企业领导、主人等形象。
自我概念：对自己身份的认知或知觉。
动机：决定个人外于行为的内于思想。
特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听别人、谨慎、做事持之以恒等等。
1.3胜任特征模型的作用胜任特征模型于人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。
它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
1．工作分析2．人员选拔3．绩效考核4．员工培训5．员工激励2.明确绩优标准2.1SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标于付出努力的情况下能够实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实于于的，能够证明和观察；进行协调和沟通的过程中了解自己，使我们更近壹步的了解了这个社会，更进壹步的了解了自己。
22种胜任力模型ppt课件
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
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态度能力指标选择表
导向 任务导向
岗位胜任力素质模型案例
岗位胜任力素质模型案例岗位胜任力素质模型案例华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。
第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。
公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。
其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。
正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。
即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。
总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。
第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。
两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。
如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。
这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。
华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。
结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。
结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。
企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。
德尔福汽车系统胜任力模型的设计与运用案例分享（独家）
德尔福汽车系统胜任力模型的设计与运用案例分享（独家）业务背景德尔福的动力总成系统事业部由两个产品事业部组成：柴油发动机管理系统事业部（以下简称柴油系统）和汽油发动机管理系统事业部。
柴油系统的前身是英国卢卡斯公司，1999年被德尔福收购。
当2002 年柴油系统开始进入中国市场的时候，中国团队主要扮演的角色是执行欧洲总部的业务发展计划，并为本土客户提供来自于本地的商务联络和工程应用支持。
进入2010 年，新的公司战略更加强调为中国客户提供满足本土市场需求的解决方案，同时建立本土的生产基地，这对于中国团队独立运营能力的要求大幅提高，对本地人力资源的胜任力的要求也急剧提升。
由于柴油系统高精技术含量的特性，在团队内部提拔管理人员成为快速提升中国团队独立运营能力的最有效路径。
胜任力模型的建立目的柴油系统的中层管理团队有不少70、80 后，他们的管理经验相对欠缺。
加上其中有一部分人是刚刚从技术岗位走向管理岗位，心理因素与管理角色的转变使得他们面临了一系列的挑战。
1. 由技术转向管理的角色转换大部分人被提拔都是由于他们在本职工作岗位上的出色表现，大多数这样的员工曾经在本职工作岗位上有过不俗的业绩以及成功的经历，他们对于自己所从事的专业领域的工作信心十足、游刃有余。
但接踵而来的问题就是，当他们由于原本的出色绩效而被提升为team leader 之后，角色的转换往往在很长一段时间之内无法顺利完成。
原因很简单，首先没有人很系统地带领和引导他们进行角色的重新定位，他们中间的很多人仍然喜欢亲力亲为地从事过去的工作内容，因为那个部分的工作曾经给他（她）带来过愉悦和成功的体验，而人们也往往愿意去不断地重复这种成功和愉悦的体验，这就导致了他们经常很忙。
因为作为领导者，他们的工作内容中增加了譬如团队目标设定、招聘等硬性要求，在原本工作量不变的基础上，他们的工作量确实显著增加了。
他们倾向于亲力亲为完成任务，他们苦口婆心，焦头烂额，他们还会眉头紧锁地告诉你：“交给他们做我实在不放心啊，到时候出了问题补救需要我花更多的时间和精力……”；其次，组织内的一些培训课程一直致力于Best Practice 的推广，一直会告诉他们：作为一个leader 你要做什么，什么是对的, 却很少有人告诉他们你要停止做什么。
岗位胜任力模型构建案例
岗位胜任力模型构建案例一、案例背景。
咱们有个公司啊，叫酷乐销售公司，主要卖各种超酷的电子产品。
公司业务扩展得快，销售人员也越来越多，但是销售业绩参差不齐。
老板就寻思着，得搞清楚什么样的人在销售岗位上才能真正干得好，于是决定构建一个销售岗位的胜任力模型。
二、数据收集阶段。
1. 行为事件访谈（BEI）访谈的时候就像聊天一样。
对销售大神就问：“兄弟啊，你还记得上次你一下子搞定那个大客户的事儿不？你是咋做到的呀？”大神就开始滔滔不绝，说自己怎么前期做功课，了解客户需求，怎么应对客户的各种刁钻问题，最后成功拿下订单。
再问业绩不好的同事：“你觉得那次没拿下订单是哪里出问题了呢？”他就有点沮丧地说自己可能对产品了解得还不够透彻，客户一问技术问题就卡壳了。
2. 问卷调查。
同时，还在全公司范围内发了个调查问卷。
问题很直白，像“你觉得一个优秀的销售人员得有啥特点？”“如果要提高销售业绩，哪方面能力最重要？”大家的回答也是五花八门。
有的说口才得好，能把死的说成活的；有的说得有耐心，客户虐我千百遍，我待客户如初恋；还有的说得对产品了如指掌才行。
3. 岗位说明书分析。
把原来的销售岗位说明书拿出来仔细研究。
上面写着要负责客户开发、产品推广、订单跟进啥的。
但是从实际情况看，那些做得好的销售可不止是完成这些基本任务，他们还能自己开拓新的销售渠道，给产品提出改进建议呢。
三、胜任力要素提炼。
1. 销售知识与技能。
这是最基本的。
得对产品特别熟悉，就像了解自己的手背手心一样。
知道产品的各种功能、优势，还得能对比竞争对手的产品，说出咱们的产品为啥好。
销售技巧也很重要。
比如说怎么开场能吸引客户，怎么挖掘客户的潜在需求，怎么处理客户的异议。
那些业绩好的销售，就像有一套魔法一样，总能把客户说得心服口服。
2. 客户导向。
优秀的销售人员心里得时刻装着客户。
就像有个销售冠军说的：“我每次跟客户打交道，就想着我要给他们提供最好的解决方案，不是单纯地把东西卖给他们。
胜任力素质模型案例及分析
胜任力素质模型案例及分析胜任力素质模型案例及分析搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
本文是人力资源专家——为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。
公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。
公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。
经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家(含托管)，目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。
【客户需求及分析】该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。
公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。
同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。
基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。
胜任力模型实例
平安保险公司A类管理干部胜任素质模型2002年1月目录一、简介 2二、模型结构 3三、胜任素质定义与层级 5结果导向 6适应调整7监控能力8影响能力9团队领导10组织理解11战略导向12建立创新组织13归纳思维14组织文化认同15积极心态16责任心17重诺言18学习领悟19人际理解20一、简介作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。
储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。
为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。
胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。
“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。
胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。
A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。
模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。
分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。
该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。
该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。
平安各级管理干部提供了大量的客观数据。
通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。
二、A类管理干部胜任素质模型结构A类管理干部胜任素质模型包括四个模块：追求卓越，组织影响力，企业家品质，基本素质。
每个模块包含的胜任素质的作用是互相支持、互相影响的。
根据具体行为表现的差别，每个胜任素质又分为若干不同的层级。
胜任素质模型明确界定了作为一个优秀的A类管理干部，在每一项胜任素质上需要达到的层级。
胜任力模型
胜任力模型第一篇：胜任力模型第四章能力素质模型一、销售人员能力素质模型某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。
能力素质模型成就导向市场导向客户服务意识自信诚信意识市场拓展能力市场判断能力人际交往能力客户关系建立营销策划实施能力创新能力、影响力团队合作培养他人公司知识产品知识营销知识客户信息销售人员能力素质模型某公司销售人员能力素质模型二、市场人员能力素质模型某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。
能力素质模型成就导向客户导向团队意识工作主动性信息收集、公关能力市场导向、归纳思维市场信息分析能力市场策划实施能力关系网建立商务谈判能力判断能力、沟通能力创新能力、协调能力公司知识产品知识营销策划知识公共关系知识市场人员能力素质模型三、采购人员能力素质模型结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。
能力素质模型成本意识客户意识诚实守信责任心廉洁自律性询价能力采购谈判能力信息收集和处理能力创新能力合同执行能力预期应变能力沟通协调能力问题解决能力公司知识商品知识采购知识供应商管理知识采购人员能力素质模型四、生产人员能力素质模型为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。
能力素质模型成就导向成本意识创新意识纪律性全局观念敬业精神生产管理能力计划组织能力技术创新能力安全管理能力质量控制能力关注细节能力问题发现与解决能力应变能力生产人员能力素质模型公司知识专业技术知识生产管理知识产品质量知识五、质检人员能力素质模型结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。
能力素质模型进取心自信心忠诚度责任心质量问题处理能力产品质量管理能力问题发现能力信息收集和处理能力应变能力创新能力关注细节能力计划调度能力逻辑分析能力质检人员能力素质模型公司知识产品知识质量知识客户知识六、客服人员能力素质模型在对客户服务人员工作特征进行分析的基础上，某企业构建的客户服务人员能力素质模型如下。
胜任力模型构建实例_培训师胜任力模型
一、问题的提出培训在人类发展的历史上是一个既古老而又年轻的话题。
可以说，广义上的培训最初是和教育相同的一个概念，它与生产劳动的历史一样悠久。
早在人类文明之初，部落的长者通过口传身授教给年轻人各种生产与生活的技能与本领，从而使各种经验得以保存和延续，部落得以生存和发展。
这些可以算是培训的最早形式。
但是培训这个概念的最初产生却在20世纪初，因而从这个意义上来说，培训又是一个非常新鲜的话题。
1911年，美国古典经济学家泰勒在其出版的《科学管理原理》一书中第一次提到了培训这一理论。
在书中泰勒系统论述了员工培训的重要性，提出要对员工进行科学培训以进一步提高生产力应对现代化的机器大生产。
此后，开始不断有学者发表培训的理论文章与专著。
培训活动开始日益得到理论研究人员、生产劳动的实践管理者以及员工的重视。
在工业发达国家。
有数据显示，在1993年，有70．9％的美国企业向员工提供了有计划的正式培训。
50人以上的美国企业中，提供正式培训的企业比例高达90％。
在日本，1976年就已经有76．7％的企业向其雇员提供了某种形式的培训，1985年这个比例进一步上升到83．9％，1000人以上的企业几乎100％的实施教育培训，即使是30-99人的小企业，实施教育培训的比例也高达77．6％。
此外，法国员工接受企业培训的比例为33．9％(1994-1995年)，德国员工接受企业继续培训的比例为24％(1993年)。
培训的蓬勃发展对于培训的最终执行者――培训师的需求量日益增大，同时培训师的素质与能力直接关系着培训的质量。
因而对于培训师胜任力模型的研究具有重要的现实意义。
本研究拟采用问卷调查的方法，建立培训师的胜任力模型结构。
从而为培训师的选拔、培养以及考核等实践工作提供理论借鉴。
二、研究方法(一)被试参加行为事件访谈的被试在清华大学继续教育学院中选取了培训师10人进行访谈。
参加预试的被试在清华大学继续教育学院卓尔中心、科培中心、外语培训中心、IT培训中心等部门选取了100名培训学员、培训师和培训管理人员进行调查。
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1、能够准确地预测到对客户推荐产 品时可能遇到的障碍，提前做好应 对措施。并根据客户的偏好进行推 理，选择最恰当的一种方式解决客 1、能够根据销售当场的情况设计复 户的疑问。 杂的影响策略，与关键人物结成利益 联盟，通过私下沟通获取对方的支 2、能敏锐的寻找到支持自己观点并 持，共同对客户施加影响。 能对客户真正产生影响的人物，使 用连环套的方式对客户施加影响， 2、加强与客户财务相关部门的联 如：借助专家说法，游说客户中的 系，督促其按照合同约定回款时间付 关键决策人物，利用人际关系网络 款。 进行间接影响等。 3、加强与客户财务相关部门的联 系，督促其按照合同约定时间付款 。 经常在工作以外的时间继续与客户 保持联络，如在节日等重要时刻表 示心意。利用客户间接的人脉关 系，扩大自己的人际网络范围。 与客户建立长期稳定的亲密私人友 谊，相互之间可以坦率地交流，谈论 敏感问题和私事；客户在对与自己有 重要关系的问题上，能 够主动地通 风报信。能利用与客户的私人友谊扩 展业务网络。
1、对自己的能力有信心，对公司的 产品有信心，对公司相关部门的支 1、喜欢具有挑战性的工作，对各种 持有信心。 挑战充满信心，积极要求承担新的 任务。面对拒绝和失败不放弃，不 有强烈的进取心和学习能力， 2、有强烈的成功欲望，有不服输的 懈怠，以积极乐观的态度面对。 勤奋踏实，积极向上。在遭到 信念，不自甘落后或承认失败。 客户拒绝时，能够抑制自己的 2、能够承受较大的销售目标压力， 消极想法，不气馁。 3、主动为自己制定短期的销售目 采取积极行动去实现。遭到客户拒 标，明确衡量自己进步的具体标准 绝或销售失败时能够意识并正确对 。表现出较好的耐力，为了达到自 待自己的不足，从错误中吸取教 己的工作目标，能够持续不懈地努 训，坚持从头再来。 力工作。
5%
11 12
职业操守 日常纪律
1、爱岗敬业，不以公司和客户利益为代价谋取私利。 2、诚信对待内部工作伙伴和外部客户，言行一致。 日常考核80分以上 日常考核90分以上
积极维护企业形象及利益，坚决制止损害企业形象及利益的行为。 日常考核90分以上 日常考核90分以上
5% 5%
10%
4
客户关系建设
积极创造与客户接触的机会，主动 偶尔在工作中以非正式的方式 联络客户，利用非正式接触建立融 与客户交流。 洽关系。
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1、成功经验加以推广，项目失败则 1、成功经验加以推广，项目失败则 进行原因分析，提出改进办法； 进行原因分析，提出改进办法； 5 总结分析能力 项目结束后，善于进行总结，成功 掌握PDCA、5W2H、SWOT等常用 的经验加以推广。项目失败则进行 分析方法及其运用技巧。 原因分析，提出改进办法。 2、项目失败，还需进行竞争对手成 功原因分析，及竞争对手的相关资 料搜集。配合区域主任及人事部门 进行优秀人才挖掘工作。 花费时间了解客户的需求，为客户 提供个性化的产品和服务。 担当起顾问的职责，针对客户的需 求、经济能力推荐适合他们的 高性价比的产品，积极参与帮助 客户进行决策。 2、项目失败，还需进行竞争对手成 功原因分析，及竞争对手的相关资料 搜集。配合区域主任及人事部门进行 优秀人才挖掘工作。 关注和了解客户的潜在需求，提出符 合客户需求的产品开发或服务建议。 为客户寻找长期利益，能够采取具体 的措施为客户提供增值服务，并借此 成功取信于客户。 10%
6客户满意度Fra bibliotek耐心倾听客户的咨询、要求， 甚至抱怨，并做出及时的回 应，能够解决客户提出的常规 性问题。
与客户保持沟通，当客户需要帮助 的时候可以随时取得联系，关注客 户的满意度，提供对客户有帮助的 信息。
10%
7
技术掌握度
有IT专业或行业背景，勤奋好 学。
能在技术人员指导下进行设备的简单搭建。会使用。 与技术部、研发部、Maketing部门 、商务等相关部门积极合作，保持 良好的人际关系。 相关部门评分：85分以上 对新员工进行一对一指导。指导新 员工学习产品知识，带领新员工进 行客户拜访，所做工作让新员工全 程陪同。 新员工评价：90分以上。
2
产品了解度
1、了解本行业录播产品的性能、特 点、优势及简单技术参数。能在客 户面前及其他大型场合流利进行产 有IT专业或行业背景，勤奋好 品介绍。 学。 2、能在技术人员的指导下进行技术 实施方案的编写。 3、能独立报价，并能在上级指导下 完成标书制作。
10%
3
岗位核 心能力
1、善于换位思考，能够根据客户的 兴趣点和关注点（如：爱好、利益 、顾虑等），从多个方面对客户提 1、善于倾听，能够分解客户 出的问题进行不同的解释，推测出 提出的问题，具体包括哪些要 客户可能提出的其他问题。能通过 求。通过思考，能够对客户的 满足其要求来显示对客户的重视和 某种疑问进行合理的解释。能 理解，从而获得客户的持续信任。 通过阐述产品功能、优势等方 客户沟通技巧 法或论据说服客户进行购买。 2、在与客户接触的场合，能够主动 调动客户的交流情绪，营造双方轻 2、能敏感地把握客户的性格 松交流的气氛。 特点和利益需求，进而选择与 之交流的方式。 3、加强与客户财务相关部门的联 系，督促其按照合同约定时间付款 。
10%
8
与技术部、研发部、Maketing部门 积极向各部门人员学习，相关 、商务等相关部门积极合作，保持 团队协作能力 部门评分80分以上 良好的人际关系。 相关部门评分：80分以上
5%
9
新员工指导
无
耐心解答新员工日常工作中的问 题，帮助新员工成长。 新员工评价：90分以上。
5%
职业人 素质 10 内驱力
能独立进行设备简单搭建，会使用。 与技术部、研发部、Maketing部门、 商务等相关部门积极合作，保持良好 的人际关系。 相关部门评分：90分以上 对新员工进行一对一指导。指导新员 工学习产品知识，带领新员工进行客 户拜访，所做工作让新员工全程陪同 。 新员工评价：90分以上。 1、对工作极度热爱，享受销售成功 后带给自己的快乐和自豪感。 2、为自己制定具有挑战性的销售目 标，并采用科学的方法，理智地分析 完成目标的可能风险因素，进而实施 具体行动去逐步实现（“挑战性”是 指尽了很大的努力后，成功的可能性 为80％左右的目标）。越挫越勇，在 屡战屡败的情况下依然不放弃尝试新 的工作理念和方法，以完成任务或达 成销售目标。
优秀客户经理胜任力模型
序号 类别 1 业绩 评估指标 初级客户经理 中级客户经理 1套 高级客户经理 2套 1、了解本行业录播产品相关周边设 备的产品信息。 2、熟悉竞争对手产品，能进行优劣 势分析，强弱项比较。 3、了解竞争对手的优质渠道。 4、能独立制作标书。 5、能及时反馈客户的产品的使用意 见，帮助产品完善。 资深客户经理 5套 1、掌握本行业各品牌录播产品市场 格局，非常熟悉我公司产品及竞争对 手的产品差异，能针对竞争对手的产 品实施差异化营销解决方案。 2、能引导用户进行招标、投标文件 的编写。 3、能及时反馈客户的产品的使用意 见，帮助产品完善。 权重 15% 最近一季度平 不做要求 均月销售套数