胜任力模型实例

平安保险公司A类管理干部胜任素质模型

2002年1月

目录

一、简介 2

二、模型结构 3

三、胜任素质定义与层级 5

结果导向 6

适应调整7

监控能力8

影响能力9

团队领导10

组织理解11

战略导向12

建立创新组织13

归纳思维14

组织文化认同15

积极心态16

责任心17

重诺言18

学习领悟19

人际理解20

一、简介

作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。

胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。

A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。

该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。

二、A类管理干部胜任素质模型结构

A类管理干部胜任素质模型包括四个模块：追求卓越，组织影响力，企业家品质，基本素质。每个模块包含的胜任素质的作用是互相支持、互相影响的。

根据具体行为表现的差别，每个胜任素质又分为若干不同的层级。胜任素质模型明确界定了作为一个优秀的A类管理干部，在每一项胜任素质上需要达到的层级。

下面是对每个模块功能的描述：

追求卓越：结果导向，适应调整，监控能力

该模块的三个胜任素质支持管理者高质量的完成工作任务或事情。

组织影响力：影响能力，团队领导，组织理解

该模块包括三个胜任素质。这三项胜任素质影响或支持管理者如何处理

好人的事情，如何有效的运用个人的理解能力和影响能力达成目标。

企业家品质：建立创新组织，战略导向，归纳思维

该模块的三项胜任素质影响与决定A类管理干部的宏观思考与经营能

力。

基本素质：组织文化认同，积极心态，责任心，重诺言，学习领悟，人际理解

该模块包括六项胜任素质。它们影响在平安管理干部的工作的各个方面

的成效。

A类管理干部胜任素质模型

三、胜任素质定义与层级

胜任素质（Competency）是能够区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作业绩的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质的界定是通过对特定组织或文化环境中的具体工作岗位上，工作业绩出色和一般的人员的可观察的工作行为模式进行比较分析，发现导致两者间显著差别的行为特征。因此，一项胜任素质实际上是代表着一类可以具体应用的工作行为模式。

层级是胜任素质的一个重要概念。对于一项胜任素质，根据其行为表现的复杂和精深程度的差异，可分为若干层级。为了在特定的岗位取得出色的工作业绩，一个人的胜任素质水平往往需要在特定的层级上达到标准。因此，一个胜任素质模型除了明确所要求的胜任素质外，还包括在每项胜任素质上需要达到的层级。

胜任素质定义与层级将具体描述每项胜任素质所代表的综合性行为模式和各个层级的具体内容。

对每一项胜任素质，胜任素质模型中要求的层级用灰色区域标出。

结果导向

把工作做好, 改进创新, 和追求高标准的具体愿望和行动。该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高，而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。客观标准可以有多种表现。例如, 个人过去的工作水平(有改进)，比别人做得更好(竞争意识), 达到自我确立的高标准(自我激励)。追求独特的成就(创新) 也是结果导向的表现。

层级

1.表现出把工作做好的愿望。想把工作做好或做对。对浪费和低效率感到不满和沮丧(例

如, 抱怨浪费时间)。在第一级, 一个人只表现出愿望, 而没有采取具体行动来改善局面。

2.为自己订立衡量进步的客观标准(自己对自己有要求)。可以表现为考虑用新的或更精确

的方法去完成下达的任务。(第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。

3.改进工作成绩。对工作程序, 规章制度, 或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。第

三级表现一个人采取具体行动改进工作, 但是没有量化的指标。(例如, 采取行动增加收益, 但是没有订立收益增加百分比的指标)。

4.为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。"挑战性" 是指尽了很大的努

力后, 成功的可能性为80%左右的目标。如果不努力, 成功的可能性为一半一半。第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标, 来判断经过努力后提高的程度。

(如果所定目标太容易或太难, 则为第二级。表明一个人有要求进步的具体标准)。

5.对行动或决策的后果做成本--效益分析。以最经济的做法达到高标准。在对投入--产出进

行计算的基础上做决策, 确立优先次序, 选定目标等。明确并直接了当地考虑潜在的利润, 投资回报, 和成本--效益分析。

6.经过周密盘算后, 敢于采取有一定风险的行动。为了提高效益(例如, 改进业绩, 实现一

个具有挑战性的目标等), 在成功的可能性不十分确定的情况下, 在对风险做了充分的估计和应对准备后，投入相当数量的人力, 物力, 和财力。

适应调整

外部因素变化时，个人行为能做出相应的调整。能够在变化的环境中有效的工作。和不同的个人和群体相处工作的能力。适应调整包括以理解和赞赏的态度对待不同的甚至反对的意见和观点。主动改变方法以适应客观环境的要求。容易接受对自己的工作要求方面的变化。层级

1．表现灵活：面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。面对不同的意见和观点，表示自己的观点是可以讨论的

2．愿意理解：面对不同的证据和信息，愿意去理解他人的观点和看法，愿意改变自己的观点