某公司供应链设计报告

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白沙集团总裁制的领导体制
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方案二：分职能管理的集团领导体制
总裁 专家决策委员会 集团管理部门
职能 总裁
职能 总裁
职能 总裁
职能 总裁
产 业 一 二 业
产 长 烟 厂
产 业 三 四 业
产
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白沙集团管理集分权原则
Han Consulting
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白沙集团持续发展模式图
Han Consulting
白沙集团发展战略 “863” 未 来 流 业 务 业 业 业 物 药 草 烟 集团
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内容索引
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项目背景 白沙集团管理模式设计 • • • • • • 白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续发展对策 长烟供应链设计 长烟供应链结构模型及现状分析 长烟供应链改进方向和约束条件 长烟上下游供应链设计
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8项课题研究
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1、国内外烟草企业多元化发展研究 2、竞争对手竞争战略研究 3、主导产业与多元产业的关系研究 4、集团法人治理结构研究 5、集团母子公司及子公司之间关系研究 6、集团监控体系研究 7、集团战略管理型人才研究 8、集团可持续发展研究
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集团总裁
兼长烟厂厂长
涉及长烟管理的部门 集团管理机构 兼长烟厂职能机构
集团各成员企业
长烟厂内部各单位
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白沙集团决策管理体系
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决策委员会是集团的决策层 决策委员会由总裁、副总裁和若干专家委员会组成 集团总部职能管理机构是集团的管理层 集团总部下设投资管理部、技术中心、人力资源部、战略规划部、 企业文化部等部门行使管理职能 集团成员企业是集团的运营层 实行管理中心下移、业务与管理融为一体的流水线管理
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以核心竞争力为依托的白沙集团发展战略
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“非相关多元化”的主体思路 “烟草更强，药业更大”的发展方向 优化产业结构，集中优质资源，发展优势产业 有计划、有步骤地从部分产业退出 实现核心竞争力在集团多元化经营中的稳步提升
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内容索引
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项目背景 白沙集团管理模式设计 • • • • • • 白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续发展对策 长烟供应链设计 长烟供应链结构模型及现状分析 长烟供应链改进方向和约束条件 长烟上下游供应链设计
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集团管理模式分析模型
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远景目标 集团战略 核 心 实 研
决策层
①
竞 原
争
力 则
②
进入阈值
施
②
③
④
运 营
层
退出阈值
③
退 出
行业流水/人才流水 风 险
共享资源/协同效应 管 理 机
行业流水/人才流水 制
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Consulting
风险 防 风 险 风 险 别 控 解 识 监 化 险 风 火 风险 风 险 墙 风 险
风
险
防
火
墙
防
风 风 险
墙
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内容索引
Han Consulting
项目背景 白沙集团管理模式设计 • • • • • • 白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续发展对策 长烟供应链设计 长烟供应链结构模型及现状分析 长烟供应链改进方向和约束条件 长烟上下游供应链设计
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白沙集团股权多元化建议
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对核心企业的核心业务进行控股，其他非核心业务重点放在整体 规模的迅速扩张上 对于非核心企业，用资产置换及部分产权出让等方式吸引相关产 业内的其他企业共同参与 对于准备退出的小型企业，可以考虑将股权转让给内部职工或外 部人员，抽取资金并稳定原有人员
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以核心竞争力为依托的白沙集团远景目标
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价 值 烟草、药业等 并举，实业与 金融相融合的 跨国集团
加速拓展 核心业务 ，优化现 有产业 三年
烟草业稳 步发展， 药业成为 第二主业
时间 五年 五至十年
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Han
Consulting
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长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目 长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目
Han
Consulting
集团管理模式与 长烟供应链设计报告
汉普长烟顾问组 二00 一年五月 长沙
集团尚未形成对核心竞争力的统一认识 集团发展的指导思想与原则不明 没有明晰的集团整体战略 集团内部资源没有得到较好的整合和利用
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行业进入的选择论证不足
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行业选择缺乏评估机制 “六大产业”格局并非“六大支柱产业” 历史原因是产业优化调整的“路障”
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白沙集团资源共享机制
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共享人力资源 共享营销企划、公关资源 共享销售网络资源 共享研究开发资源 共享采购资源 共享资本资源
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白沙集团风险防范机制
Han
风 险
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行业进入方式单一，退出渠道阻塞 行业进入方式单一，
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基本上以投资创建新企业的单一方式进入新的行业 建立新企业绝大部分依靠自有资金，投资风险过于集中 没有合适的行业退出渠道和退出方式
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集团管理模式不够规范
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母公司与子公司之间产权关系不清晰 集团的法人治理结构不健全 集团资源共享机制尚未形成 高素质的人才成为集团发展的瓶颈之一
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内容索引
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项目背景 白沙集团管理模式设计 • • • • • • 白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续发展对策 长烟供应链设计 长烟供应链结构模型及现状分析 长烟供应链改进方向和约束条件 长烟上下游供应链设计
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白沙集团管理的指导思想
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集团产业发展上坚持“有所为有所不为”的原则 总裁制与专家委员会相结合的决策管理体制 建立“集权有度，分权适当”的集分权规则 强化风险意识，建立风险防范体系 完善高层管理人员考核激励体制 积极引进和开发集团型的管理人才 整合内外部资源，实现集团整体利益最大化
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白沙集团现状问题
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集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则 行业进入的选择论证不足，缺乏评估淘汰机制 行业进入方式单一，退出渠道阻塞 集团管理模式不规范
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集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则
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白沙集团持续发展建议
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白沙集团持续发展“ 工程 工程” 白沙集团持续发展“863工程” 8项课题研究 项课题研究 6种能力评估 种能力评估 3项重点建设 项重点建设
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白沙集团组织结构设计原则
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建立独立的集团管理机构，明晰决策层、管理层、经营层 建立“集团总裁制”的决策体制 建立“集权有度、分权适当”的授权管理 建立“责任中心”考核机制 实现集团的资源共享、建立风险防范体系
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白沙集团的内部联结关系
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6种能力评估
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1、创新能力评估 2、学习能力评估 3、协作能力评估 4、集团风险防范能力评估 5、国际对话能力评估 6、资源整合能力评估
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3项重点建设
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1、人才激活 人才激活：形成“引得来人，容得下人，乐得放人”的人才流水。 人才激活 2、资金盘活 资金盘活：利用资金的优化使用为企业带来整体最优效益 资金盘活 3、机构搞活 机构搞活：机构顺应企业发展而进行相应的变革。 机构搞活
Ha n Cons ulltti iБайду номын сангаасn g ( Chi na) ) Lt d. . H a n C o n s u ng ( C h i n a L t d
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内容索引
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项目背景 白沙集团管理模式设计 • • • • • • 白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续发展对策 长烟供应链设计 长烟供应链结构模型及现状分析 长烟供应链改进方向和约束条件 长烟上下游供应链设计
坚持“集权有度、分权适当”的集分权原则： 坚持“集权有度、分权适当”的集分权原则： 统一制定集团整体战略，业务战略分解到各个业务部门 控制核心企业的“一把手”及关键职位，其他人事权下放各企业 进行财务预算控制，日常财务管理和财务核算由各企业独立运作 对企业实行关键业绩指标控制，其他业绩考核由企业自主完成
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内容索引
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项目背景 白沙集团管理模式设计 • • • • • • 白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续发展对策 长烟供应链设计 长烟供应链结构模型及现状分析 长烟供应链改进方向和约束条件 长烟上下游供应链设计
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白沙集团总裁制的领导体制
Han Consulting
方案一：分业务管理的集团领导体制
总裁 专家决策委员会 集团管理部门
副 总 裁 产 产 业 业 一 二 裁 总
副 总 裁 长 烟 厂
副 总 裁 产 业 三 四 业 产
副
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对企业高层管理人员的激励措施
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在企业利润中按一定比例提取高层管理人员奖励基金 对效益很差的企业，集团公司部分承担派出高层管理人员的奖励费用 以期权形式将高层管理人员的个人收入与所在公司的业绩紧密挂钩 建立集团内部高层管理人员选拔淘汰机制，使干部下得去、上得来
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项目背景
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长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一 全球烟草行业开始战略转移，中国烟草行业积极推行多元化经营 长烟厂面对大环境的变化，着手规范集团运作模式 3C时代来临，企业间的竞争升格为供应链之间的竞争 长烟厂供应链设计已迫在眉睫
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（ 白沙集团 协 作 层 紧 密 层 密 层 紧 半
的
关联公司 （白沙集团持股20%--50%的参股公司 公司 （白沙集团 股50% 股 公司 核 心 层 白沙集团 （ 沙 公司
的
公司
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白沙集团的组织架构
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项目背景 白沙集团管理模式设计 • • • • • • 白沙集团管理现状问题分析 白沙集团管理模式设计建议 白沙集团持续发展对策 长烟供应链设计 长烟供应链结构模型及现状分析 长烟供应链改进方向和约束条件 长烟上下游供应链设计