XX公司物流和看板
看板与安灯物流拉动系统简介
KANBAN SYSTEM 看板物料拉动系统
线旁操作工每次从新的物流箱中取出第一个部件时,投出箱内那一张看板卡,线旁班组长根
据安东板音乐,每半小时将料架上的看板卡统
一放到车间中央邮箱,
RDC 配送三一拉动的物料到看板工程
物流工将线旁拉动的物料运
送至线旁料架上,并在每个物流工人从该工位上收集空
箱,收卡员工每半小时从车
送回空箱,整理收回看板卡
进行电脑扫描向RDC 进行物料
拉动 1 2 3 4
5
ANDON SYSTEM 安东物料拉动系统
当暗灯上用剩最后几个零件时(拇指卡物料工从协配仓库库位中取出物料,接收工将物流工沿生产线运送物料到
所需要工位,并取走空箱
暗灯上物料索取灯亮,电脑
系统并同时向供应商发出物物流工从暗灯板上取走暗灯
卡,并按动按钮向装配人员
确认物料已经发送
1 2 3 4
5 E F G
A B C
暗
灯
卡 物流工送回空的物流料架并
将暗灯卡放回暗灯按板上
6。
多品种小批量定制式生产
指导思想:1、精益思想,厂内物流在本着利润来源于成本降低的不断追求中,运用精益的分析工具,诸如VSM对周期性的现状和未来目标对比,来发现系统或流程中的浪费根源。
运用LEAN 并持续改进,减少浪费,不断建立一个高效、高敏感,高流通能力的物流系统。
2、创新思路。
从原有重视在线库存、设施设备先进性及配送的管理思维,调整为强化物料各环节的流通机能的物流新体制。
方案总体思路:1.以物料为核心:通过对物料包装及物料配送方式的转化,并充分考虑厂外物流在包装、库存、运输方式、TPL布点、供应商分布情况等方面;构造柔性、健壮、快捷、高效的厂内物料配送系统;使之在现有基础上能够满足公司不断增加的产品系列、不断增加的产量。
2.双层互动,力保柔性循环配送:操作层通过VSM、IE、VE使作业环节最小,并且配合于包装、运输、管理流程的标准化,使配送通道中物料流通性最大化。
信息层通过PVS 信息平台、CMMS系统与操作层不同结合形成VMI、KITTING、JIT等配送模式。
充分的运用这些配送模式来实现装配车间内实现一个流或单件流,达到生产线边库存最小化,柔性最大化。
实施方案为求精益和柔性先对零件进行划分分类,以标准和统一的方式进行开展。
按零件所属特性、零件形状、性状、价值、配送频次等划分归类为标件及小件、特殊大件、一般性大宗零件、易盗件、辅料。
1、一般性大宗零件:零件种类多、配送周转频次高、库存量大、零件特性复杂等。
2、特殊大件:零件大、价值高、技术含量高、配送频次极高、品种复杂等,这部分供应商与XX一般均为长期合作伙伴,供应商基本都建有厂家分布于XX周边20KM之内。
3、标件及小件:零件小、消耗量大、价值低、零件形状和特性基本相类似、盘点难;。
4、易盗件和辅料:易盗、安全风险高,这部分零件占总物资种类的4%左右。
XX车间内零件按此划分,其分布情况(主要针对焊装和总装):零件配送量分布情况(表1)从上表来看,主要集中在于特殊大件和一般性大宗零件的配送。
丰田物流之P-LANE和E看板
挑战 改善 现地现物
安全、洁净的职场
TPS的实践
① 人材育成(高素质、
专业人才育成)
②5
S 的安 彻全 底、 贯 彻
③
标 准 作 业 的 贯 彻
④
简 洁 高 效 的 物 流
J I T 的 追 求
团队合作,共有 (系统、规则等指标的可视化)
支柱 地基(基础)
LEVEL
世界第一
世界NO.1活动
P-lane
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
214210
吸收因生产停线 的延迟
每20台下线后就 进行一lane的运 搬
下线情报
停线
A
根据进度进行运搬
停线时P-lane可作为缓冲区
GTMC物流远景规划
世界No.1
4便/日
8便/日
P-LANE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
24
定期纳入和定量供送的转化
1 24
日
=1LANE
A
定量供送
确保部品先进先出,在库最优化
◆P-lane的机能
(2) 进度吸收机能
定期纳入 2便/日
4便/日
8便/日
根据进度进行运搬
Ex) 生产计划 480 台/日 1lane的部品量: 1/24日=20台
生准 挑战 改善 现地现物 投产
尊重 团队合作
06/5
06/10
245L 二值开始
08/05 后续车型
09/X X DATE
8
GTMC物流概要:
定位:世界第一流,世界模范工场!
第2章-案例1-神龙公司物流系统案例
货畅其流达四海——神龙公司物流系统案例1 案例概述神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资,投资百亿元人民币建设的现代化轿车生产企业,生产欧洲20世纪90年代ZX型富康轿车系列。
一期规划生产能力为15万辆整车和20万台发动机;二期规划年产能力为30万辆整车和40万台发动机。
在公司的生产经营大系统中,物流系统占有重要地位。
在吸收东风公司合理有效管理经验的同时,引入雪铁龙公司先进的物流技术,公司内形成了具有神龙特色的物流系统管理模式。
神龙公司目前设有10部2厂,物流系统投资约占全部投资的2%。
武汉工厂是整车厂,包含冲压、焊装、涂装和总装四大工艺车间,厂房及生产线呈流水线布置;襄樊工厂是机加工厂,包含发动机、变速箱、车桥三大总成生产车问,按总成加工工艺布置。
两个工厂的公用动力设施相对集中布置,厂区及车间内部实行人车分道,客货分流,减少物流路线交叉和往复。
神龙富康轿车的总装配线在武汉,但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商,包括来自法国的进口件。
例如,装配所需要的发动机、变速箱等是从襄樊运来的,再加上在武汉生产的车身、车厢以及从全国各地,包括从法国购进来的一些进口零部件分别上线进行装配,最后装成一台完整的汽车。
生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。
神龙公司在全国设立了20个商务代表处,构成了全国的分销网络。
像神龙公司这样,一车涉及全国,甚至整个世界,是一种典型的物流系统,而且是一种典型的大物流系统。
1.搭建神龙特色的物流系统2007年11月,神龙公司与整合后的六家供应商中转库签署了服务协议,对中转库管理进行了进一步规范。
这标志着神龙公司在零部件物流管理和控制方面有效延伸至上游供应商,同时,也标志着神龙公司精益物流战略正在向更深层次发展。
物流是企业所需的原材料、零部件和生产的产品及与其相伴的信息和资金的流动过程。
业内人士认为,物流是继降低材料成本和人力成本之后,企业提高自身赢利能力的“第三利润源”。
jit精益生产准时化物流看板均衡化流程化
11. 推动式生产:(Push Production )是指按照MRP 的计算逻辑,各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。
上工序无需为下工序负责,生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可,这种方式称之为推动式生产。
2. 拉式生产:就是指一切从市场需求出发,根据市场需求来组装产品,借此拉动前面工序的零部件加工3.制造过程时间:加工时间和停滞时间之和,资料显示,一般停滞时间占整个生产时间的80-90%。
3.产生停滞的原因与解决方法:4.准时化生产计划体系:25.目视管理:利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段,也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
6. 生产看板例图:7.领料看板例图:8.看板数量计算:S L D B+=CL D N )1(α+=B 为订货点库存量; 为平均日/小时需求量(单位时间);L 为采购/生产提前期; S为安全库存量;N 为看板的数量; a 为安全系数;C 为盛放物料容器的容量。
L 为工序内生产看板摘下至要求生产的物料送达到存放处所需要的时间,简称为生产过程时间(生产看板循环时间、生产看板周转时间),一般包括看板回收时间、物料加工时间、物料搬运时间和等待时间等。
3S T L D M ++=)(CT T L D N s )(++=M 为基准量; 为平均日需求量;L 为采购提前期;T 为定货间隔期,S 为安全库存量;N 为看板的数量; Ts 为安全库存时间;C 为盛放物料容器的容量。
T 为两次领取之间的时间间隔,也叫做看板周期;Ts 为安全库存时间,相当于零部件在存放处的停留时间。
L+T 也称为领取看板循环时间 。
9.厂外物流:大型企业各专业厂间的运输物流或独立工厂与材料、配件供应厂之间的物流。
10.厂内物流:包括车间之物流、生产线物流和受入物流。
受入物流(生产线物流、配货场物流、集货场物流。
11.三个基本原则:一、生产线物流的基本原则:(1)操作人员安排尽量紧凑,减少走动浪费。
丰田公司物流管理战略
则极为重要。
2、 全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的,由
生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时
均注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题,培养每位
员工的质量意识。如果发现问题,立即停止生产,直至解决,
从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、 团队工作方法(Team Work)
丰田公司背景介绍
• 丰田汽车公司(Toyota)是一家总部设在日本爱知县丰田 市和东京都文京区的汽车工业制造公司,隶属于日本三井 产业财阀。丰田汽车公司简称“丰田”,创始人为丰田喜 一郎。1929年底,丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。 1933年,在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
• 丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司。 早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的 克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司自 2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开 始使用的。标志中的大椭圆代表地球,中间由两个 椭圆垂直组合成一个T字,代表丰田公司。它象征
丰田公司立足于未来,对未来的信心和雄心。
• 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、 电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、 化工、建筑机械及建筑业等。1993年,总 销售额为852.83亿美元,位居世界工业公 司第5位。全年生产汽车445万辆,占世界 汽车市场的9.4%。目前,丰田是世界第 三大汽车公司,在世界汽车生产业中有着 举足轻重的作用。
1、 拉动式准时化生产
要求以最终用户的需求为生产起点,
强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立
即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人
“零库存”管理的典型
案例11 “零库存”管理的典型----丰田看板方式丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。
它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具,将生产过程中传统的送料制改为取料制,以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。
看板有助于实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化,即零库存。
1.原理(详见教材P68)看板管理的基本原理如下图所示:由上图可以看出:“看板管理”是由代表客户需求的订单开始,根据订单按产品结构自上而下进行分解,得出完成订单所需零部件的数量。
在生产过程中,看板起到指令的作用,通过看板的传递或运动来控制物流。
2.形式(详见教材P68)看板形式很多。
常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。
看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。
(1)生产看板生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板,内容包括:需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位工件背面编号、加工设备等,如表1(2)取货看板取货看板是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息,到前工序领取零部件的看板。
它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等,如表2所示。
3.过程日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如下图2所示。
图2中,在总装配线上有许多工位,每个工位有相应的存料点。
各加工线上有多个工序,每个工序附近有两个存料点:一为进口存料点;二为出口存料点。
4.评述怎样实现零库存,一直以来是现代企业在进行库存控制时所追求的最佳状态,现在普遍认为从理论上实现零库存的途径有如下几种:①委托营业仓库存储和保管货物。
②推行配套生产和“分包销售”的经营制度。
③实行“看板供货”制度。
④依靠专业流通组织,准时而均衡供货。
(1)特点与启示①丰田看板方式的特点是在企业内部各工序之间,采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆向向上一个环节提出供货要求,上一个环节则根据卡片上指定的供应数量品种等即时组织供货。
常见6种物流模式对比
常见6种物流模式对比本文来探讨一下制造行业物流配送模式,根据目前对各个行业针对物流模式的应用情况来总结分析,主要有:中央发货、看板补货、循环取货(Milk run)、供应商管理库存(Verdor Manage Inventory,简称VMI)、直送上线(Ship to l ine)、台套配送(Kitting)。
物流模式从大的方向来看,主要分为推式和拉式:推式主要是根据中心的物流计划直接将物料配送到车间或装配线如下图1所示;拉式是根据车间装配线的需求拉动将物料配送到装配线,如下图2所示。
图1:推式物流模式图2:拉式物流模一、中央发货中央发货是一种推式的物流模式,即直接根据主生产计划来计算车间物料需求,定期将物料从中央仓库配送到车间。
这种方式的优点是管理简单、操作简洁,缺点是不考虑车间装配线的实际情况导致库存高。
虽然随着生产方式的改变,这种物流模式已经逐渐被淘汰,但是从物料分析的角度来看,目前有些情况还是适合应用该模式的。
二、看板补货看板补货是一种拉式的物流模式,指在车间或装配线边设置物料存储区域,并对每种物料设置最高库存和最低库存,低于最低库存水平时看板拉动实现补货,如下图3所示。
其分为单一看板和双看板,单一看板是指只有一个环节的看板补货即从供应商直接补货到车间,双看板是指从供应商到配送中心再到车间两个环节的补货。
最高库存和最低库存水平则根据物料需求信息及相关分析来设定。
图3:看板补货流程看板补货的优点是根据需求拉动,降低库存水平;缺点是占用车间或装配线的空间较多。
其目前的应用主要在小体积的通用性物料。
三、循环取货(milk run)循环取货(milk run)通常由制造商或者物流公司根据确定的取货路线、频次、时间窗到若干个供应商处依次取货,最后汇集并送到区域配送中心或者总装配企业车间,在此过程中还配合完成空容器的流转,即在上门取货前将空容器装车,到达供应商处先将对应空容器卸下再取货。
如下图4所示。
精益生产对企业物流的改善及总结
精益生产对企业物流的改善及总结1 摘要:随着世界贸易堡垒的消除和竞争日趋激烈,市场竞争不断加剧,新技术革命迅速发展,全球经济一体化的趋势日益增强,形成了全球化市场。
企业的运营必须追求快节奏、高质量、低成本、准时交货的目标。
因此如何有效的利用企业内部和外部资源,优化企业物流管理流程,消除物流系统中的浪费,实现物流系统的精益化成为每个企业的重要课题。
关键词:精益生产物流管理2 目前企业物流管理存在的问题(1)在生产制造管理中,很多企业都在孜孜不倦地追求变革改善和提升,但大多以生产管理或作业改善为主,或比较单纯地以物流管理改善为主。
在这种思路下,生产制造和物流管理很难取得根本性的改变和突破。
目前的工厂物流管理,实际上是以库房仓储管理为中心的一种管理模式。
这其中隐含了大量的增加费用成本,而不创造价值的反复装卸、多次搬运、找件、拆包装,以及迂回取送件等浪费严重。
具有代表性的物料流动作业过程如图1。
在这种管理模式下,物流效率低下,生产过程周期长,库存量及资金占用大,资金周转率低,库存损失相对较高,现场5S管理很难开展。
(2)在以库房仓储管理为中心的物流管理状态下,包装物随件进入库房和生产现场则不可避免。
在此条件下零部件的顺序化、目视化,以及现场5S管理和标准作业很难正常开展和推进并达到较高水平。
(3)物流方式与生产方式紧密关联。
处在以库房仓储管理为中心的物流管理阶段时,其对应的生产方式一般就是依据需求预测计划,而不是真正意义上的由订单来组织生产和管理物流。
在这种生产方式下,对产品及其物料的准时流动与交付要求大大降低,并势必用相对较高的仓储库存来缓冲和适应每天的实际生产计划。
图13 精益物流以及针对目前物流管理现状的改善措施精益物流就是基于日本丰田汽车创造的JIT生产理论而发展起来的一种新型的物流管理理念,大野耐一认为:“如果生产线上作为后工序只在需要的时候,仅按所需数量,到前工序去领取所需数量的零部件,就可以实现准时生产”。
物流和看板管理的基本术语
物流和看板
看板的规则,大致可分成 6 项 1.后工程向前工程去取胜物品 2.前工程仅需生产将被子后工程取胜
的物品 3.没有看板,绝不生产或是搬运物品 4.看板必须附在被子运送的实物上 5.不良品不附看板,也就是不往后一
个工程段运送 6. 看板的发行张数有没有过于浮溢?
应定期以检讨修正。
物流和看板
物流和看板
各个工程的监督为了将 100%优良品交 给后工程起见,所以必需时时加以注 意防止不良品的流出和再发。
第 4 个必需的前种条件是「严寒 生产规则」违反生产规则是十分严重 的事情,整个丰田生产方式极可能会 因此而崩溃瓦解。
物流和看板
例如:规定作业员在固定时间内生产 10 个零件,而却制造出 11 个或公生 产 9 个,虽然将造成下一个工程流速 上的困扰或者规定每回搬运一箱,却 为了方便一次搬运 2 箱,像这种不按 生产规定来做事,很容易引起其他工 程段在作业上的混乱,而导致整个生 产线的瘫痪。
物流和看板
各位是否已经有了明确的答案?现在我们就来 说明一下:前推式运送方式并没有考虑到后工 程的实际需求;前工程根据生产计划加工,完 成后依序将物品运送给下一个工程站,对后工 程而言,就会产生下列这几种问题:
1. 产生不需要的库存 2. 制造出不需要的东西 3. 发生交期延迟和不必要的加班
物流和看板
物流和看板
现在,我们就举个例来说明平准 化生产吧! 图中例子里有轿车、跑车、行李车 3 类车种,该月的总需要量是 9200 台, 工作日数为 20 天,每天工作是 460 分 钟。
物流和看板
总数量 为 9200 台 , 除 以 20 天后 得出, 每天 的需要量为 460 台节拍 为 460 分除以 460 台, 从这里我们可以了解到 每生产 1 台车仅需花费 1 分钟就够了。
物流看板-使用说明
物流看板使用说明一、物流看板标准1、样本注:投送物料人员将“物流看板”随物料一起投送到生产现场。
接收物料人员在使用该物料盛装器具中第一个零件时,将“物流看板”取下,放入“看板小回收箱”。
2、字体字号标准注:看板边框已锁定,原则上不准调整字号,如输入字数较多可适当调小字号。
3、尺寸标准4、图片拍摄要求(1)被拍摄零件外观需清洁,无破损。
(2)采用立体位拍摄。
(3)拍摄前,将数码相机“拍摄比例”设置为4:3。
(4)取景时,将被拍摄零件、测尺缩放至“图像限制框”边缘,或使用截图软件将拍摄后的零件、测尺裁切至“图像限制框”边缘。
(5)图片中测尺刻度需清晰可见。
二、物流看板编辑1、物流看板由“接收单位”制作、发行。
2、编辑方法:注:一个Excel文件即一个工作簿。
1个Excel工作簿最多可包含255张工作表(Sheet)。
(1)打开《物流看板模板》工作簿,将其另存到“物流看板”管理文件夹中,重命名为《**工厂**车间看板卡》,如《一号工厂总装一车间看板卡》。
(2)打开《一号工厂总装一车间看板卡》工作簿,按住Ctrl键,鼠标左键点住“物流看板模板”工作表向右拖动,松开鼠标,建立“物流看板模板(2)”工作表(如下图)。
(3)根据录入物料的物料名称、件号简码将“物流看板模板(2)”工作表重命名,如“夹紧块0027”(如下图)。
(4)根据录入物料“夹紧块0027”的投送信息、物料信息、接收信息自左向右修改“夹紧块0027”工作表中的内容。
(5)检查、核对物料看板内容,确保内容正确后存储、打印。
注:发行连号“X / Y”。
X代表此看板是该物料看板总张数的第几张,根据生产任务量确定。
Y代表此物料看板发行的总张数,根据物料一天使用量、包装数以及投送频度、投送周期确定,具体请参考《潍柴WOS精益生产图解教程》第83页“看板数量的计算”。
每种物料看板的X应不重复,每种物料看板打印的总张数应等于Y。
当看板张数调整后小于原看板张数时,可直接将后面的看板张数收回即可。
基于JIT模式的博世公司精益物流改进 - 按要求修改版
暨南大学本科生畢業论文论文题目:基于JIT模式的博世公司精益物流改进学院:管理学院学系:企业管理专业:物流管理学生姓名:何文荟学号:2009053697指导教师:易余胤年月日独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
除了文中特别加以标注和致谢的地方外,论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果,也不包含为获得暨南大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。
与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。
学位论文作者签名:签字日期:学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解暨南大学有关保留、使用学位论文的规定,有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘,允许论文被查阅和借阅。
本人授权暨南大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索,可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。
(保密的学位论文在解密后适用本授权书)学位论文作者签名:导师签名:签字日期:签字日期:学位论文作者毕业后去向:工作单位:电话:通讯地址:邮编:基于JIT模式的博世公司精益物流改进摘要随着市场竞争的日益激烈,生产企业在产品质量不断提高的同时,也必须关注降低供应链成本。
立足于制造业物流,文章以处于汽车行业上游的长沙博世为背景,首先对精益物流在制造业中实施进行了综述,主要涉及到国内外应用现状。
在简明分析长沙博士公司目前存在的主要物流问题后,探讨了通过构建了基于JIT模式的博世生产系统来解决问题的途径,并简述了博世生产系统中精益方法的应用;然后从公司的供应链环境、生产管理系统、看板拉动系统的构建、企业计划与库存管理及外部供应链的精益改进论证公司的努力方向。
关键词:物流管理,JIT生产方式;精益物流;看板管理;BPS目录1 绪论 (1)1.1研究背景及意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究意义 (1)1.2研究目的 (2)1.3国内外研究现状 (2)1.4研究方法 (3)1.5研究内容 (4)2 长沙博世公司物流现状 (6)2.1公司简介 (6)2.1.1公司概况 (6)2.1.2博世物流中心概况 (6)2.2长沙博世物流存在的问题及分析 (7)2.3解决面临问题的有效途径——构建博世生产系统(BPS) (9)2.3.1JIT模式精益管理 (9)2.3.2构建博世生产系统(BPS) (10)2.3.3BPS中JIT精益方法的应用 (12)3 长沙博世物流与供应链的精益改进 (14)3.1物流与供应链情况分析 (14)3.1.1背景 (14)3.1.2改进计划 (15)3.2建立看板拉动系统 (15)3.2.1拉动系统的特点 (15)3.2.2看板管理-拉动的工具 (16)3.2.3看板管理的应用与效果 (18)3.3优化企业计划与库存管理 (22)3.3.1ABC分类管理 (22)3.3.2缩短采购提前期 (23)3.3.3设定动态安全库存,降低对库存受不确定因素的影响 (23)3.3.4精益管理中运用SAP需求计划信息系统 (24)3.4长沙博世外部供应链的精益改进 (24)3.4.1选择合适的供应商构建长期战略伙伴关系 (24)3.4.2建立供应链下游拉动系统 (25)4 长沙博世公司的精益生产的实施 (26)4.1生产工序与工作中心的确定................................................................................... 错误!未定义书签。
【案例】一汽大众运用第三方物流的实践
【案例】一汽大众运用第三方物流的实践主题词:第三方物流,网络技术,物流配送汽车物流具有一定的复杂性,由于汽车产品的差异化和高质量,要求物流管理必须达到正确的时间、正确的零件、正确的数量、正确的位置和最低的成本,高频度和高精度的物料组织,并要求在千百次重复工作中的每一次必须达到及时、准确。
这也是物流管理的最终目标,物流过程的优劣直接与产品、质量、成本和客户满意度相关,直接影响企业的生存。
中国第一汽车集团公司已挂牌转让成都一汽汽车有限责任公司100%股权。
当成都一汽挂牌转让的消息出来后,立即引起了各方的高度关注。
经记者核实,成都一汽的买家是一汽大众汽车有限公司,收购完成后,一汽大众将成立一汽大众汽车有限公司成都分公司,生产捷达、速腾等大众品牌车型,根据计划,到2014年,一汽大众成都分公司的年产量将达到35万辆。
但由于采用了第三方物流,所以国产化物流组织相对较为顺畅,同时也实现了零库存管理,降低了占用资金。
大众物流公司是在1997年成立的第三方物流公司,主要负责为一汽大众公司提供目前五个车型、近3000种国产化汽车零部件物流服务。
通过近7年不断对物流管理的实践与探索,在信息系统、仓储配送、精确供货方面达到了一定的技术水平,成为一汽大众公司唯一指定的国产化第三方物流服务配套商。
计算机网络技术是保证信息及时、畅通、准确反馈和共享的基础和手段。
目前大众物流公司生产管理系统是以无线网的方式登录一汽大众公司的R3(D2801)系统,共享生产信息,包括物流的入口信息、生产计划信息和供应商供货能力信息。
有安全可靠的信息存档(如条形码扫描)和完善的信息环节,具备用户导向时间短、成本低的接口开发可能性;内部物流作业使用的R3(CY)仓储模块与R3(D2801)属同一软件平台,具有扫描出、入库功能,可与厂家实时共享信息,同时正在完善和所有供应商之间的联网工作,实现科学的要货运营模式。
仓储和库存管理是物流公司管理的核心。
物流和看板管理知识
物流和看板管理知识物流和看板管理是现代企业运作中非常重要的两个方面。
物流管理涉及货物的运输、仓储和分配等流程;看板管理则通过可视化工具来提高生产过程的效率和可靠性。
下面将分别介绍物流管理和看板管理的主要知识点。
物流管理是指企业通过合理设计和组织上下游供应链,以实现货物的高效运输、及时仓储和准确分配的一系列活动。
物流管理的目标是降低运营成本、提高客户满意度和增加供应链的灵活性。
物流管理的主要内容包括供应链规划、运输管理、库存管理和配送管理。
供应链规划是指根据市场需求和产能情况,确定合理的供应链布局和资源配置。
运输管理包括运输方式的选择、运输路线的规划和运输成本的控制。
库存管理涉及仓库的选址和布局、库存水平的控制和货物的管理。
配送管理是指根据订单需求和送货时间,安排货物的配送和派送。
看板管理是一种通过可视化的方式,告知工人和管理者制造过程中的情况和问题,以及采取相应的行动来解决这些问题。
看板管理的核心思想是“暴露问题、限制资源、平衡生产”。
通过提供清晰的指示和信息交流,看板管理可以减少浪费、降低库存和提高生产效率。
看板管理的主要工具包括生产看板、运输看板和工序看板等。
生产看板用于控制生产线上的物料流动和生产节奏。
运输看板用于控制在供应链中货物的运输和配送。
工序看板则用于控制生产过程的步骤和顺序。
总结起来,物流管理和看板管理是企业运作中非常重要的两个方面。
物流管理通过优化供应链和流程,实现货物的高效运输和配送。
看板管理通过可视化工具,提供清晰指示和问题解决方案,来提高生产效率和质量。
这两个管理方法的结合可以帮助企业提高运营效率、降低成本、增加竞争力。
物流管理和看板管理是现代企业运作中非常重要的两个方面。
物流管理涉及货物的运输、仓储和分配等流程;看板管理则通过可视化工具来提高生产过程的效率和可靠性。
下面将继续介绍物流管理和看板管理的相关内容。
一、物流管理1. 供应链规划:供应链规划是物流管理的起点,它包括企业与供应商的合作关系、物料的供应和交付时间的设计等。
神龙汽车有限公司物流技术应用doc17
神龙汽车有限公司物流技术应用1 概述神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资,投资百亿人民币建设的现代化轿车生产企业,生产欧洲90年代ZX型富康轿车系列。
一期规划生产能力为15万辆整车和20万台发动机;二期规划年产能力为30万辆整车和40万台发动机。
在公司的生产经营大系统中,物流系统占有重要地位。
在吸收东风公司合理有效管理经验的同时,引入雪铁龙公司先进的物流技术,公司内形成了具有神龙特色的物流系统管理模式。
神龙公司目前设有10部2厂,物流系统投资约占全部投资的2%。
武汉工厂是整车厂,包含冲压、焊装、涂装和总装四大工艺车间,厂房及生产线呈流水线布置;襄樊工厂是机加工厂,包含发动机、变速箱、车桥三大总成生产车间,按总成加工工艺布置。
两个工厂的公用动力设施相对集中布置,厂区及车间内部实行人车分道,客货分流,减少物流路线交叉和往复。
神龙公司物流职能管理分为两级组织。
公司在1992年成立之初,就在负责工厂工艺设计、施工组织和投资控制的制造部建立了物流系统的规划设计部门,在组织上和功能上保证了工厂建设过程中物流系统与主体工艺项目“同步设计”、“同步施工”、“同步运行”。
在工厂设计阶段就产生专项物流技术任务书,将物流技术要求纳入整体工艺设计规划,保证工艺设计的合理性和完整性,追求物流与生产工艺、物流与总图布置两大方面的最佳结合。
两个工厂均设立了内部生产物流系统的现场运行管理部门,承担从原材料、零部件的接收,经过储存、加工、制造、装配到成品出厂的转化过程中,物料在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序与工序之间的各个环节的运行;负责相关物流工艺设计的执行、细化和完善;确定物流运行组织控制方式。
外部物流涉及供应和销售两个子系统。
采购部储运分部负责管理供应物流,将原材料、机械设备、工具、外协零部件等通过国内及国际采购和运输,输入神龙公司;市场部储运分部负责管理销售物流,将神龙公司产成品(整车、发动机、变速箱、备件等)输出,经运输商发往全国各销售网点和国外代销商,最终送到用户手中。
丰田公司的物流解析
问题
• 丰田的召回事情很大程度上也是因为追求 高速率的生产和物流,它为了盲目追求速 度缩短时间,从而导致了汽车质量不过关 ,其中问题主要出现在它的供应链的管理 上。
1 质量管理是供应链管理的核心
无论哪一种供应链,无不强调一个相同的核心:质量。因此我们的建议是多注重质量
丰田汽车
公司简介
丰田是世界十大汽车工业公司之一,全球最大的汽车公 司,丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部, 1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来,成立 丰田汽车工业公司。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名 度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性 汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的 各种汽车。
(1)零部件厂商对整车企业的实时物流供应
• 在实时物流中,取消了仓库的概念,丰田公司只设置场;临 时堆料,原材料和零配件只在此堆放几个小时,短的只要 几分钟,就被领用。在看板制度下,许多零件是等到下一 个制造过程需要的几个小时才上线生产。实时生产能发挥 作用,除了要求准时化生产;外,还需要零配件厂商的实时 物流做保障。零配件厂商大多位于同一个工业园区,这样 不仅降低了运输成本,使运送途中的损耗降低到最低程度 ,而且降低了所需的库存量。
的
实时物流供应
物
实时物流
实时物流服务
流
生产物流
持续改善
管理方式
出现的问题以及解决方案
准时化生产
• 准时化生产(Just In Time)--------服务主导的敏捷物流
• 就是仅仅在需要的时候,才为所需的地方按所需的数量和质量生产所需的产 品。JIT追求的目标为五个“零”, “零”纸张“零库存”零积压零等候零废品 ,从避免了各种浪费。JIT通过丰田汽车公司独创的均衡生产、牵引式系统、 连续工艺流程和生产节拍来实现
物流管理企业物流管理
物流管理零库存1998年以前,奥康沿用以产定销营销模式。当时整个温州企业的物流形式都是总部生产什么,营销人员就推销什么,代理商就卖什么。这种模式导致与市场需求脱离、库存加大、利润降低。1999年,奥康开始实施产、销两分离,全面导入订单制,即生产部门生产什么,不是生产部门说了算,而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合,最后形成需求,向生产部门下订单。这样,奥康的以销定产物流运作模式慢慢形成。
流通:物流的“流”,经营被人误解为“流通”。“流”的要领和流通概念是既有联系又有区别的。其联系在于,流通过程中,物的物理性位移常伴随交换而发生,这种物的物理性位移是最终实现流通不可缺少的物的转移过程。物流中“流”的一个重点领域是流通领域,不少人甚至只研究流通领域,因而干脆将“流”与“流通”混淆起来。
在世界经济一体化、摩易自由化的背景下,市场竞争加剧,企业致力于寻求、获取、吸引和保持目标顾客并超越竞争对手的竞争优势。请同学们思考:企业物流管理能如何给企业在竞争中带来独特的优势?请看案例分析,体会一下企业物流管理在现在企业管理中的地位和重要性。
奥康:物流运作三个“零”
奥康集团17年来的皮鞋产量足以使浙江省每人拥有一双奥康鞋。面对每年上千万双的鞋子,如何做到物畅其流呢?据了解,现在的奥康,正朝着企业经营三个“零”的方向发展—物流管理零库存、物流运营零成本、物流配送零距离。
(三)物流的分类物流有很多种分类方法。最主要的是按照物流在社会再生产中的作用进行分类和按照物流活动的空间范围分类等方法。按照作用分类:1供应物流;2销售物流。;3生产物流;4回收物流;5废弃物物流按照物流活动的空间范围分类:1地区物流;2国内物流;3国际物流按照物流作业执行者分类:1企业自营物流;2第三方物流按照物流活动发生主体分类:1工业企业物流;2商业企业物流;3非营利组织物流;4废品回收企业物流按照物流活动所属产业分类:1第一产业物流;2第二产业物流;3第三产业物流
精益生产线物料配送方法
精益生产线物料的配送方法一、关注点及分析工具所谓高效的供应链管理,以个人的理解---就是对顾客与供方商业流程的三大要素:物流、资金流、信息流的集成管理。
供应链的三大要素密不可分,而物流是最基本的活动。
在物流管理中,生产线的配送物流,是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集,有承上启下的作用,本文关注点,就是从供方或配送中心送达车间的生产线配送物流作业的研究。
针对于生产线配送物流分析,根据需求决定业务模式,业务模式决定作业方式的原则,采用先调研生产线配送物流的需求,结合订货模式,确认生产线所需零部件具体的补货模式,再根据补货模式确认对应的搬运方式。
二、生产线配送物流作业的需求首先,要来分析一下生产线配送物流作业的需求。
生产线配送物流作业是为生产服务的,必须服从生产作业对配送物流作业的整体要求:1、在生产现场,加工或装配不能间断,必须是连续作业,所以要有一定存量的线边库存;2、因为生产作业是增值过程,所以有限的场地,在布置时应最大限度向生产作业倾斜:线边库存尽量占用最小的空间,更多的空间要分配给生产作业;3、同时,零部件配送的目的地,要尽量靠近作业人员,减少作业人员走动、转身、弯腰所花费的不增值作业时间;4、而且配送物流作业(配送、装卸、摆放、拆包、交接等)是不增值过程,因此作业应尽量简化或省略。
把上述生产线的对配送物流作业的需求整理一下,我们会发现:如果采用单元化设计和线边规划,能很好的解决第3项和第4项中的需求问题;第1项和第2项问题是矛盾统一体,综合描述一下:就是如何用最小的库存来满足连续的生产。
用丰田管理方式的描述,即:将必须的产品,在必须的时候,仅按必须的数量制造出来(配送过来)。
需求已经明确,需要选择合适的维度来描述物流,进行下一步的分析。
而供应链物流管理,按照不同的维度,可以划分出很多的分类。
比如:按照物流目的地,可以划分为直供模式和配送中心模式;按照物流作业流程的发起人,可以划分为供应物流、制造物流和分销物流;按照提供物流服务的发起人,可以划分为第一方物流,第二方物流,第三方物流;按照物流的作用分类,可以划分为供应物流、销售物流、生产物流、逆向物流、回收物流、废弃物流。