公司物流和看板(终审稿)

公司物流和看板公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

X X公司物流和看板XX咨询 2003-10为实现准时化的生产方法，必须树立按照售出情况进行生产的概念。

由于生产的速度比售出的速度快，所以导致生产过剩，生产过程中出现了停止的现象。

因此，必须严格按照计算出的制造节拍进行生产。

切莫按设备和人的能力进行生产只有按照售出情况进行生产，才能使低成本生产变成可能。

将制造出的产品放在生产线后边，使用看板交流信息，产品售出，看板返回，什么型号看板，告诉我们下一步生产什么型号产品。

现在，一般的工厂使用生产计划来知道工厂内生产，而由于计划会改变，所以泛滥的信息会导致过度制造。

每到工序每天会受到计划，并按照定额（计划）生产，并不考虑后工程的需求，因此，中间在制品会急剧增加。

由于后工程看不见前工程的售出情况，所以只得按照计划进行生产。

正确的做法是：前道工序使用的情况，也就是后工序的制造情况

低水平的物流也会导致物品到处滞留，大量运输方式使制造周期长，库存量加大。高水平物流：在必要的时间按照必要的数量运输必要的东西通常我们生产中将每天作出的半成品送回半成品库，这样的物流水平太低了。

事项如果我们将制造出的产品直接送到用户使用的生产线上，将省去进出库及仓库管理等诸多环节，是成本大幅度下降。

如果只考虑运输费用，大量运输必然造成减少运输频度，后工程的情况无法频繁的反馈给前工序，这将导致过度制造。

由于不知道产品什么时候被使用，什么时候被送走，所以前后工程都需要仓库。

无论运输成本多么低廉，如果准时化水平底下就不可能减低总的物流成本，也不可能实现高效物流。

丰田生产的历史也是物流发展的改善史。

同时实现准时化生产和低廉的物流

1 小批量多频次运输

2 缩短滞留时间及运送周期

3 实现高效的装载率

利用混载运输的方法提高运输的效率

均衡生产是实现准时化生产和高效物流的首要前提条件。

均衡化包含有两层意思

一是产品的数量均衡，既在相对一段时间里，让生产的速度保持相对稳定。

再一个是品种的均衡，既所有的品种按照均衡的方式一套一套的造出来。

拉动式生产系统的意义：

1.将生产出来的产品放在生产现场，不能放在仓库。

2.按照售出的顺序、售出的速度，将产品一个一个地生产出来。

减少库存的方法：

1.物流的改善多次均衡的出货，多次均衡的收货

2.缩短制造周期

3.提高生产线的可靠性

4.减少和限制种类

物流的改善：

通过混载等多种方式实现频繁出货和收货

执行收货标准化

厂内物流的改善

缩短制造周期：

缩短更换模具的时间

模具通用化

不交换模具

消减工序

提高生产线的可靠性

1）减少次品

2）提高设备的可动效率，提高维修保养能力

自检防误装置（自働化），不损坏设备（维修保养）

即使坏了也能及时修好

再发生防止

1.稳定出勤率

2.简化工序（流程的改善：对流程工序进行改善，使任何人都能操作。）标准作业改善

看板的起源，是从超级市场置货架上所启发出来的灵感，并加以研化后而产生的，它的基本想法其实很单纯，就是顾客所需要的物品能在其需要的时候，得到他需要的数量，简单地说也就是一种适物、适时、适量的超级市场百货经营理念，能随时提供给顾客所需要物品的便捷感和满足感。

超级市场为了便利顾客很容易能得到他所需要的物品，并且能快速地补充因顾客购买该物品所产生的空缺，于是将物品加以分类并悬挂牌面，以方便顾客容易找寻。这种观念，经由丰田加以运用后，就成为今日的看板管理方式了。

那么，看板管理究竟在（丰田）生产方式中扮演着什么样的角色？原来，在丰田生产方式的理念中，就是要达到「所需要的物品，在需要的时候，仅生产所需要的数量」，而这个目的的达成，需要一套能使工作者易于明了生产现况的管理方法，看板管理正好能符合丰田生产方式的需求。

这一张可以充分显现出「取用看板」和「生产指示看板」两者之间的关系及对各工程间流程的全体图，如此一来，「取用看板」和「生产指示看板」不断地交互运作，就像锁一样紧密地结合在一起。总而言之，后工程向前工程领取物品，而前工程根据后工程所留置的看板来补充被取走的零件，这种活动循环就是看板方式。

要运用看板管理方式来提高生产效益时，必须先具备有4个必要的前提条件。

1.后工程向前工程取用方式

2.平准化生产

3.品质保证严守生产规则

「后工程取用」方式在前面我们已经做了详细的说明。现在大家不妨动动脑筋想一想，为什么要这样做呢如果采用一般的运送方式又会产生什么的问题呢相信经由各位思考后，必定能加深各位对「后工程取用」重要性的了解。

各位是否已经有了明确的答案？现在我们就来说明一下：前推式运送方式并没有考虑到后工程的实际需求；前工程根据生产计划加工，完成后依序将物品运送给下一个工程站，对后工程而言，就会产生下列这几种问题：

1.产生不需要的库存

2.制造出不需要的东西

3. 发生交期延迟和不必要的加班

由于上列问题的产生，势必会产生下列的结果：

1.需要更多的人力和设备投资

2.不容易发掘瓶颈工程之所在

3. 问题点不容易明显化

第2个必要的前提条件是平准化生产图中的纵轴表示负荷量，也就是生产工程的工作量，横轴表示日期。假设生产能力是依照为了配合生产尖峰时段的负荷量而设定的话，那么尖峰时段以外的生产就会产生浪费

如果生产能力是为了配合生产低峰时段的负荷量而设定的话，那么在尖峰时段将会发生产能不足的现象，因此，对于生产线上工作量的变动，最好尽可能地减免，以免发生负荷不平均的情形

一般来说，负荷量的变动大致可分为总量的变动、各种单类数量的变动2种。在丰田生产方式一一平准化生产的想法中，就如图中所示：「在生产卖得