战略咨询公司常用分析模型(6-10)

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战略咨询顾问常用分析工具与方法

新业务现有业务
5
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
（市场中吸引力）
低
有限扩充或先撤退
减少损失
低
选择性成长
全力奋斗
选择性补充
保持优势
全面收获有限收获
中
高
（企业竞争力）
整理课件
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主
观判断。
尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。
6
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
销售增长率
低
成熟困难
已收获已毁坏
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释
行业盈利性
客户的讨价还价能力
替代产品
整理课件
11
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
反馈
• 技术突破需求
• 政府政策/法
有替换的产品
营销定价
财务盈利性
规变化 –国内 –国际
• 品位/生活风
格的变化
产品的差异性增长率动荡/循环性
4.0

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

常用咨询方法、分析模型及案例分析

常用咨询方法和分析模型说明【本文档搜集整理了咨询工作中常用的47种咨询方法和分析模型，主要模型包括PESTEL模型、SWOT模型、波特五力模型、波士顿矩阵、标杆分析法、定量战略矩阵、ECRIM战略模型、定向政策矩阵、关键成功因素分析法、KT决策法、雷达图分析法、麦肯锡7S模型、麦肯锡三层面理论、麦肯锡七步成诗法、麦肯锡5CS模型等。

文档中包含了模型起源、模型定义、模型适用原则、模型的应用方法及具体应用案例等内容。

本文档适合于从事咨询工作的技术人员、管理人员日常学习、查询、开拓思路之用，另该文档所有资料均来自互联网。

】目录1SWOT分析模型（SWOT Analysis） (1)1.1 SWOT分析模型简介 (1)1.2 SWOT模型含义介绍 (1)1.3 SWOT分析模型的方法1 (3)1.4 SWOT分析步骤 (3)1.5 成功应用SWOT分析法的简单规则 (6)1.6 SWOT模型的局限性 (6)1.7 SWOT分析法案例分析 (7)案例一：中国电信的SWOT分析 (7)案例二：某炼油厂SWOT分析 (10)案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析 (11)2高级SWOT分析法 (12)2.1 为什么需要运用高级SWOT分析法？ (12)2.2 高级SWOT分析法的内容 (12)2.3 中小企业初级SWOT和高级SWOT分析1 (13)3PESTEL分析模型 (19)3.1 什么是PESTEL分析模型? (19)3.2 PESTEL的因素 (20)3.2.1 对企业战略有影响的政治因素 (20)3.2.2 对企业战略有影响的经济因素 (20)3.2.3 社会文化的因素 (21)3.2.4 技术的因素 (21)3.2.5 环境的因素 (22)3.2.6 法律的因素 (22)3.3 PESTEL分析经典案例 (22)3.4 PESTEL分析模型案例分析 (25)3.4.1 案例一:新高煤机公司及其环境分析1 (25)4波特五力分析模型 (38)4.1 波特五力分析模型简介 (38)4.2 波特五力分析模型详解 (38)4.2.1 1．供应商的议价能力 (39)4.2.2 2．购买者的议价能力 (39)4.2.3 3．新进入者的威胁 (40)4.2.4 4．替代品的威胁 (40)4.2.5 5．同业竞争者的竞争程度 (40)4.3 波特五力分析模型与一般战略的关系 (41)4.4 波特五力分析模型的缺陷 (42)4.5 波特五力分析与专利情报收集1 (42)4.6 波特五力模型分析汽车行业2 (43)4.7 通过波特五力分析模型寻找优质公司3 (48)4.8 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯4 (49)5.1 波特价值链分析模型简介 (53)5.2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 (54)5.3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 (55)5.4 价值链咨询模型 (56)5.5 战略地图与价值链比较1 (57)5.6 波特行业市场结构分析模型 (61)5.7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究3 (61)6波特竞争战略轮盘模型 (65)6.1 竞争战略轮盘模型概述 (65)6.2 竞争战略轮盘内在关系 (66)6.3 运用竞争战略轮盘注意因素 (66)6.4 竞争战略轮盘模型在机顶盒市场竞争状况分析的应用1 (67)6.5 XY建筑企业市场竞争分析2 (69)7波特行业竞争结构分析模型 (72)7.1 什么是波特行业竞争结构分析模型？ (72)7.2 波特行业竞争结构分析模型的应用方法1 (73)7.3 波特之中国商业银行业竞争结构分析2 (78)8波士顿矩阵 (81)8.1 模型介绍 (81)8.2 模型的重要假设 (83)8.3 如何用模型来分析 (84)8.4 波士顿矩阵的优点 (85)8.5 BCG矩阵的局限性 (85)8.6 波士顿咨询集团法的应用法则 (86)8.7 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用1 (87)8.8 波士顿矩阵在酒类营销中的运用2 (89)9波士顿经验曲线 (91)9.1 波士顿经验曲线简介 (91)9.2 学习曲线效应 (93)9.2.1 学习效果的影响因素 (93)9.2.2 学习曲线的应用 (94)9.3 经验曲线效应 (94)9.4 经验曲线 (95)9.5 经验曲线定价法 (95)9.6 效应的根源 (95)9.7 经验曲线不连续性 (96)9.8 经验曲线与成本领先战略 (96)9.9 经验曲线和成本的关系 (96)9.10 经验曲线的基本结论 (97)9.11 经验曲线相关战略的局限 (98)9.12 石化行业中的经验曲线效应1 (98)10.1 标杆分析法的定义 (104)10.2 Benchmarking的分类 (105)10.3 Benchmarking的类型1 (106)10.4 Benchmarking的主要内容 (107)10.5 Benchmarking的对象和学习的主题 (107)10.6 Benchmarking的主要步骤 (109)10.7 标杆分析的使用时机 (110)10.8 标杆分析的执行步骤 (110)10.9 标杆分析的关键所在 (111)10.10 标杆分析法在图书馆的应用1 (111)10.10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性 (111)10.10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程 (112)10.10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素 (113)10.10.4 进行标杆分析应注意的事项 (114)11CSP模型 (115)11.1 什么是CSP (115)11.2 CSP模型的产生 (115)11.3 CSP模型的新发展 (118)11.4 CSP模型的修正 (119)11.5 CSP模型的意义及研究趋势 (120)11.6 我国燃气具企业社会责任绩效评价模型应用1 (121)11.7 策略方格理论的具体内容 (124)11.8 企业竞争力方格模型与评价指标体系1 (124)12定量战略计划矩阵 (126)12.1 定量战略计划矩阵简介 (126)12.2 实例分析 (127)12.3 建立QSPM的六步骤 (128)12.4 QSPM的优点与局限性 (129)12.5 以吉氏金属加工厂为例1 (130)13多点竞争战略 (134)13.1 多点竞争战略简介 (134)13.2 多点竞争战略的范例说明 (134)13.3 多点竞争战略可以达到的目的 (135)13.4 多点竞争战略案例分析 (136)13.4.1 案例一:多点竞争战略的具体应用 (136)13.4.2 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用1 (137)13.4.3 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制2 (139)14定向政策矩阵 (140)14.1 定向政策矩阵简介 (140)14.2 定向政策矩阵的内容 (140)14.3 公司竞争能力 (142)14.4 DPM单元中不同战略 (143)14.5 DP矩阵与BCG矩阵 (143)14.6 定向政策矩阵(DPM)案例分析 (144)14.7 案例一：株洲联诚集团发展战略研究1 (144)15ECIRM战略模型 (149)15.1.1 ECIRM战略模型的提出 (149)15.2 ECIRM战略模型中的五个要素 (149)15.2.1 E（Entrepreneur）——企业家 (149)15.2.2 C(Capital)——资本 (151)15.2.3 I(Industry)——产业 (152)15.2.4 R(Resource)——资源 (154)15.2.5 M(Management)——管理 (155)15.3 造就大公司的不朽逻辑 (155)15.4 ECIRM战略模型案例分析 (158)15.4.1 案例一:A企业为例的战略分析1 (158)16福克纳和鲍曼的顾客矩阵 (164)16.1 顾客价值矩阵简介 (164)16.2 顾客矩阵的构成1 (164)16.3 顾客矩阵的转移战略1 (165)16.4 顾客矩阵的构造步骤1 (167)16.4.1 1、确定PUV组成井进行评价 (167)16.4.2 2、确定PUV组成的权重 (168)16.4.3 3、确定PUV分值 (169)16.4.4 4、构造顾客矩阵 (170)16.5 顾客矩阵与生产者矩阵的关系1 (170)16.6 企业竞争与顾客矩阵2 (173)16.7 福克纳和鲍曼的顾客矩阵案例分析 (177)16.8 案例一:基于顾客矩阵分析的产品-市场战略3 (177)17关键成功因素分析法 (181)17.1 什么是关键成功因素分析法？ (181)17.2 关键成功因素的4个主要来源 (181)17.3 关键成功因素的8种确认方法 (182)17.4 关键成功因素法的步骤 (183)17.5 关键成功因素法案例分析 (184)17.5.1 案例一:运用关键因素分析法分析财务战略1 (184)18岗位价值评估 (185)18.1 什么是岗位价值评估? (185)18.2 岗位价值评估的特点 (185)18.3 岗位价值评估的研究现状1 (186)18.4 岗位价值评估的发展趋势1 (187)18.5 岗位价值评估原则 (189)18.6 实施岗位价值评估的意义1 (190)18.7 岗位价值评估有哪些方法 (190)18.8 岗位价值评估可以解决什么问题 (192)18.9 岗位价值评估六步法 (192)18.10 岗位价值评估的注意要点 (193)18.11 现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点1 (194)18.12 岗位价值评估方法及其评价1 (199)18.13 岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用1 (207)18.14 岗位价值评估案例分析 (207)18.14.1 案例一:岗位价值评估的评述 (207)19核心竞争力分析模型 (211)19.1 什么是核心竞争力分析模型？ (211)19.2 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy） (211)19.3 核心竞争力的识别标准 (212)19.4 识别核心竞争力的三个测试 (212)19.5 构建核心竞争力 (212)19.6 核心僵化？ (212)19.7 核心竞争力分析模型在企业中应用1 (213)19.8 核心竞争力分析模型案例分析 (215)19.8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析2 (215)19.8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型 (219)20核心竞争力识别工具 (220)20.1 核心竞争力识别工具概述 (220)20.2 核心竞争力的构成要素 (220)20.3 核心竞争力识别 (221)20.4 企业核心竞争力识别标准确定1 (222)20.5 核心竞争力识别工具的应用 (223)20.6 企业核心竞争力识别方法3 (223)20.7 核心竞争力识别工具案例分析 (226)20.7.1 案例一:石横发电厂核心竞争力识别4 (226)21行业内的战略群体分析矩阵 (230)21.1 什么是行业内的战略群体分析矩阵? (230)21.2 选取特征变量进行群体划分 (230)21.3 绘制战略群体分析图 (231)21.4 多角度选取变量分析方法 (231)21.5 战略群体分析的用途 (232)21.6 战略群体分析案例分析 (232)21.6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议1 (232)21.6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究2 (236)22横向价值链分析 (239)22.1 横向价值链分析概述 (239)22.1.1 什么是横向价值链 (239)22.2 横向价值链分析的内容 (240)22.3 三类价值链分析的关系1 (240)22.4 横向价值链分析的应用 (241)22.5 预算管理中的横向价值链分析2 (241)22.6 横向价值链分析案例 (241)22.6.1 案例一:火力发电企业价值链分析与成本控制研究3 (241)23竞争态势矩阵 (244)23.1 竞争态势矩阵(CPM矩阵) (244)23.2 竞争态势矩阵的分析步骤 (244)23.3 CPM与EFE之间区别 (245)23.4 竞争态势矩阵案例分析 (246)23.4.1 案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析124624竞争对手分析论纲 (249)24.1 竞争对手分析论纲概要 (249)24.2 竞争对手分析论纲的提出 (250)24.3 三维分析法 (253)24.3.1 三维分析法的理论基础 (253)24.3.2 市场维的分析方法 (253)24.3.3 能力维的分析方法 (256)24.3.4 时间维的分析方法 (258)24.4 竞争对手分析的流程 (259)24.5 竞争对手分析的智能化 (263)24.5.1 竞争对手分析软件现状 (263)24.5.2 竞争对手分析软件的发展 (265)24.6 如何做好企业竞争对手分析1 (267)25竞争对手的成本分析 (270)25.1 竞争对手的成本分析概况 (270)25.2 竞争对手成本分析具体步骤 (270)25.2.1 一、分析推动成本的战略性要素 (270)25.2.2 二、非平均化成本 (271)25.2.3 三、模拟竞争对手的成本 (272)25.3 竞争对手成本分析的理论基础与系统设计1 (272)26竞争对手分析工具 (282)26.1 竞争对手分析简介 (282)26.2 竞争对手分析详解 (282)26.2.1 现有直接竞争对手 (283)26.2.2 新的和潜在的进入者 (283)26.2.3 竞争对手情报来源 (283)26.2.4 竞争对手分析数据库 (284)26.2.5 分析竞争对手战略 (285)26.3 竞争对手分析工具案例分析 (286)26.3.1 案例一:电力企业竞争对手分析1 (287)26.3.2 案例二:战略管理会计中价值链在竞争对手分析的应用2 (294)26.3.3 案例三:基于金融网站的竞争对手分析3 (299)27价值链分析方法 (305)27.1 什么是价值链分析法 (305)27.2 什么是价值链中节点 (306)27.3 完整价值链分析（VCA）的基本原理 (307)27.4 传统管理会计在价值链分析中的局限性 (309)27.5 完整价值链分析中的不确定因素 (309)27.6 VCA方法的作用 (311)27.7 价值链分析（VCA）的实施 (312)27.8 完整价值链分析中的不确定因素 (313)27.9 公司完整价值链分析对节点企业的影响 (315)27.10 价值链分析方法案例分析 (315)27.10.1 案例一:运用价值链分析方法构建企业预算管理体系1 (315)28KT决策法 (318)28.1 什么是KT决策法 (318)28.2 有效决策的组成部分 (318)28.3 决策分析的主要因素 (319)28.4 KT法的逻辑步骤 (319)28.5 KT决策法的分析步骤 (320)28.6 KT法的运用意义 (320)28.7 KT决策法案例分析 (321)28.7.1 案例一:将KT决策法运用于考研决策的可行性分析1 (321)29利益相关者分析 (325)29.1 （一）简介 (325)29.2 （二）详解 (325)29.2.1 1．利益相关者的角色 (326)29.2.2 2．绘制利益相关者图 (326)29.3 利益相关者分析案例分析 (329)29.3.1 案例一:新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略2 (329)29.3.2 案例二:中、美纺织品贸易摩擦的利益相关者分析3 (346)29.3.3 案例三:工商管理专业实践教学的利益相关者分析4 (349)30雷达图分析法 (352)30.1 雷达图分析法简介 (352)30.2 雷达图分析法详解 (352)30.2.1 1．收益性指标 (353)30.2.2 2．安全性指标 (354)30.2.3 3．流动性指标 (355)30.2.4 4．成长性指标 (356)30.2.5 5．生产性指标 (356)30.3 雷达图解决的问题 (358)30.4 雷达图分析法案例分析 (358)30.4.1 案例一:宝德信金融集团 (358)30.4.2 案例二:雷达图分析法在高校资产管理绩效评价中的应用研究1358 31内部价值链分析 (363)31.1 内部价值链分析概述 (363)31.2 什么是企业内部价值链 (363)31.3 内部价值链分析的内容 (365)31.4 内部价值链分析的应用 (365)31.5 内部价值链分析案例分析 (366)31.5.1 案例一:炼油厂价值链分析与优化1 (366)32PIMS分析 (372)32.1 PIMS分析简介 (372)32.2 PIMS研究的数据库 (373)32.3 PIMS研究的主要结论 (374)32.4 PIMS分析方法的缺点1 (378)32.5 PIMS分析方法的改进1 (379)33QFD法 (379)33.1 QFD法简介 (379)33.2 质量功能展开(QFD)的起源、历史 (380)33.3 质量功能展开(QFD)的优势和局限 (381)33.4 质量功能展开(QFD)的步骤 (382)33.5 质量功能展开(QFD)的原理和方法 (382)33.6 QFD方法的功效 (384)33.7 QFD法的运用 (385)33.8 QFD法案例分析 (386)33.8.1 QFD法在家具新产品开发中的运用1 (386)34企业竞争力九力分析模型 (393)34.1 什么是企业竞争力九力分析模型？ (393)34.2 九力分析模型的方法 (394)34.3 九力分析模型的应用（案例分析） (395)353C战略三角模型 (397)35.1 3C战略三角模型简介 (397)35.2 公司战略 (398)35.2.1 战略规划单位 (398)35.2.2 战略规划单位的确定 (399)35.3 顾客战略 (400)35.4 竞争者战略 (400)35.5 决策检验 (401)35.6 3C战略三角模型案例分析 (402)35.6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑1 (402)36陀螺模型 (407)36.1 陀螺模型概述 (407)36.2 陀螺模型的核心思想 (407)36.3 陀螺模型的构成要素 (408)36.4 陀螺模型的案例分析1 (411)37外部因素评价矩阵 (412)37.1 EFE矩阵简介 (412)37.2 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (412)37.3 外部因素评价矩阵案例分析 (413)37.3.1 案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 (413)37.3.2 案例二:运用EFE矩阵对某物业企业外部环境分析1 (418)38新波士顿矩阵 (420)38.1 新“波士顿”矩阵概述 (421)38.2 波士顿矩阵的局限性 (421)38.3 新波士顿矩阵案例分析 (421)38.3.1 案例一:科龙公司新波士顿矩阵分析1 (421)39战略实施模型 (422)39.1 一、指挥型 (422)39.2 二、变革型 (422)39.3 三、合作型 (423)39.4 四、文化型 (423)39.5 五、增长型 (424)39.6 战略实施模型案例分析 (425)39.6.1 案例一:战略实施模型分析校园餐饮业1 (425)40战略地位与行动评价矩阵 (434)40.1 SPACE矩阵简介 (434)40.2 建立SPACE矩阵的步骤 (435)40.3 战略地位与行动评价矩阵案例分析 (437)40.3.1 案例一:TCL战略地位与行动评价矩阵分析1 (437)40.3.2 案例二:SPACE矩阵在农业银行上市战略中的应用2 (439)41综合战略理论 (446)41.1 什么是综合战略理论? (447)41.2 综合战略理论的具体内容 (448)41.2.1 扩张型战略 (448)41.2.2 加强型战略 (450)41.2.3 防御型战略 (450)42纵向价值链分析 (452)42.1 纵向价值链分析概述 (452)42.1.1 纵向价值链的定义 (452)42.2 纵向价值链分析的内容 (453)42.3 纵向价值链及其分解 (453)42.4 纵向价值链分析的特点 (454)42.5 纵向价值链的战略分析1 (454)42.6 纵向价值链分析的步骤 (455)42.7 纵向价值链分析案例分析 (459)42.7.1 案例一:天然气纵向价值链分析及其管理2 (459)43麦肯锡7S模型 (465)43.1 麦肯锡7S模型简介 (465)43.2 一、硬件要素分析 (466)43.3 二、软件要素分析 (467)43.4 麦肯锡7S模型案例分析 (468)43.4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究1 (468)43.4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型2 (472)44麦肯锡三层面理论 (476)44.1 麦肯锡三层面理论简介 (476)44.2 与增长三层面有关的一些因素 (477)44.3 三层面增长理论的主要观点 (478)44.4 三层面理论对企业增长的启示 (479)45麦肯锡七步成诗法 (481)45.1 解决问题的七个步骤 (481)45.2 第一步：问题描述 (481)45.3 第二步：问题的分解 (481)45.4 第三步：问题的规划 (483)45.5 第四步：信息的整理 (483)45.6 第五步：分析和论证 (484)45.7 第六步：建议的提出 (485)45.8 第七步：方案的表达 (485)46麦肯锡客户盈利性矩阵 (486)46.1 麦肯锡客户盈利性矩阵简介 (486)46.2 麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤 (486)46.3 客户盈利性矩阵操作指南 (487)46.4 客户盈利能力分析的重要性1 (488)46.5 基于ABC的客户盈利性矩阵模型2 (490)46.6 麦肯锡客户盈利性矩阵的应用 (492)46.7 客户盈利性矩阵案例分析 (492)46.7.1 案例一:客户盈利性矩阵的应用于瞄准最佳目标客户群3 (493)47麦肯锡5Cs模型 (494)47.1 什么是麦肯锡5Cs模型? (494)47.2 麦肯锡5Cs模型内容分析 (495)47.2.1 与竞争对手争夺利润 (495)47.2.2 从产业链获取利润 (495)47.2.3 从顾客获取利润 (496)47.2.4 扩大行业市场需求 (496)47.2.5 合作竞争 (496)47.3 麦肯锡5Cs模型的优点 (497)47.4 麦肯锡5Cs模型的应用 (497)1SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

6a战略分析模型

战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。

这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。

这就是学习战略分析模型的必要。

先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。

希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。

1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。

总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。

2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。

要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。

3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。

具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。

进行各种因素的组合，找出应对方案。

4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。

把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。

5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。

这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。

7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。

案例分析常用模型

案例分析常用模型PEST分析模型（PEST Analysis）PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。

是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

简单而言，称之为PEST分析法。

如图所示：波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析企业的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。

1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素- 因素总数在10-20个之间- 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁- 首先列举机会，然后列举威胁- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字(2) 赋予每个因素以权重- 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性- 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重- 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识- 所有因素的权重总和必须等于1(3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分- 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的- 步骤2的权重是以产业为基准的(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。

成为战略咨询师需要哪些条件？

成为战略咨询师需要哪些条件？（一）战略咨询的工作能力第一，问题解决力。

咨询顾问的天职就是迎向各行各业最棘手的问题，并不断学习，视其为生活的乐趣。

这就是所有咨询公司都要求的一点。

第二，逻辑思维力。

逻辑思维，是大部分的Case Interview所要考察的一个重要方。

咨询这份职业需要咨询顾问无论思考任何问题都能以严密的逻辑层层推进。

第三，数据分析力。

战略咨询每天要面对非常多的数据，作为找问题和解决的问题的人，必须要从这些数据中找到用来分析与论证的有用部分。

第四，强沟通能力。

咨询打交道最多的除了数据就是人了。

客户、同事、业内专家。

如果交流对你不是一种享受，那咨询业对你无疑就是噩梦。

第五，个人影响力。

能够理解他人的需求、影响他人的决策、激励他人提升自己，富有说服力，辩证性且可以让别人相信你的交流能力。

第六，领导能力。

即使不在leader的位置，也能够在团队中快速找到适合自己的位置，不断提升自我发展、提高自生水平的能力。

（二）与之相关的大学专业在2020年2月教育部发布的《普通高等学校本科专业目录》中，与战略咨询相关的专业基本分布在经济学类。

但考虑到战略咨询面向的是不同行业，比如有面向IT行业、有面向互联网传媒行业、有面向医药行业。

所以战略咨询本身对候选人的画像是复合型的，要在懂得经济管理的基础理论之上了解其他专业的知识。

适合知识面较宽的人从事。

（三）战略咨询常用分析模型（1）SWOT分析模型（SWOT Analysis）“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的简写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

（2）波特五力分析模型（Michael Porter’s Five Forces Model）波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为再任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

咨询行业分析方法

目录●咨询行业中常用的分析方法 (2)●管理咨询中常用方法和工具 (2)●使用分析方法和工具的意义 (2)●PEST分析法 (2)●P即（Politics），政治要素 (3)●E即Economic，经济要素 (4)●S即Society，社会要素 (4)●T即Technology，技术要素 (5)●波特五力分析 (5)●供应商的议价能力 (6)●购买者的议价能力 (6)●新进入者的威胁 (7)●替代品的威胁 (7)●同业竞争者的竞争程度 (8)●Sowt分析 (8)●优势与劣势分析（SW） (9)●机会与威胁分析（ot） (9)●应用 (9)●麦肯锡7S模型 (10)●战略(strategy) (10)●结构(Structure) (11)●制度(Systems) (11)●风格(Style) (12)●共同的价值观(Shared Values) (12)●人员(Staff) (12)●技能(Skills) (13)●模型案例 (13)●BCG矩阵 (17)●分析方法 (18)●产品结构基本因素 (18)●定位基本步骤 (19)●确定战略对策 (20)●应用法则编辑 (21)●BCG矩阵的优略势 (22)咨询行业中常用的分析方法●管理咨询中常用方法和工具1、人的观念和思维方法：头脑风暴法、基准法、特尔斐法、名义群体法。

2、分析问题的工具：问题树、鱼骨图、关键路径法、价值树法、多因素评分法。

3、结构分析模型：（1）环境分析：PEST分析、SWOT分析；（2）行业分析：五力分析、行业结构矩阵分析、行业声明周期分析、行业价值链分析、供求曲线分析；（3）企业自身分析：BCG矩阵、竞争矩阵、7－S模型、企业价值链模型、关键成功要素；（4）其他分析：流程分析、平衡计分卡、博弈论模型线性规划、回归分析●使用分析方法和工具的意义1、养成系统思维习惯并形成能力；2、了解并初步掌握各种分析工具和方法以及思考的工具；3、形成问题思考的专业语言。

【干货】咨询公司常用10个模型案例分析、商赛等必备

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全球著名咨询公司管理咨询常用模型。

1.波特五种竞争力分析模型。

2.SWOT分析模型。

3.战略地位与行动评价矩阵。

4.SCP分析模型。

5.战略钟模型。

6.波士顿分析矩阵。

7.GE行业吸引力矩阵。

8.三四矩阵。

9.价值链模型。

10.ROS/RMS矩阵。

以及全新迭代模型：11.“互联网＋落地系统”模型。

1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

企业发展战略咨询16种常用工具

业务单元地位评价
集团财务目标的评价业务单元的增长能力业务单元的股东期望增长率关键优势和劣势业务单元的变革能力战略决策者的价值观历史上对竞争行为的反应对竞争者的期望和信心总体组合投资的特点
பைடு நூலகம் 价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经
迈克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
供应商所提供的产品的成本与企业自
己生产的成本比较
供应商所提供的产品对企业生产
流程的重要性
五力分析模型详解
购买者后向一体化的战略意图
产品在购买者成本中占的比重
产品的标准化程度
购买者的讨价还价能力
替代品的替代程度
购买者对产品质量的关注程度
大批量购买的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
权力
利益水平低
低
A
最少的努力
高
C
保持满意
高
B
提供信息
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施。
数据分析
发展战略
现有竞争者
情报分析战略分析
营销战略研发战略
职能分析
替代品的其他企业
五力分析
•Michael.Portor于20 世纪80 年代初期提出了五力分析模型，
被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；

战略钟模型——精选推荐

战略钟模型战略钟模型是由克利夫·鲍曼（Ciff Bowman）提出的，"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。

战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：(1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；(2) 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。

其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。

低价低值战略采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。

企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。

低价战略采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。

但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。

在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。

要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。

因此，这个途径实质上是成本领先战略。

混合战略采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。

而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。

差别化战略采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。

企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。

最常用的行业分析模型

• e-Logistics 多种产品广域化,全球化可塑性结构 e-Marketplace 可随时对应实施期间的追踪综合的信息系统服务,差距化
有关邮政物流的提示主要注重于书籍类邮寄品/宅急送方面比较弱需要全球化的战略协作需改编主要邮件处理的多阶段处理结构从独资到与民间企业的合作生存方式需研讨配送时间的不同等服务战略需构筑实施期间追踪信息管理的系统保持高度的信赖度及低费用等核心力量
❖需要有不能轻易模仿的部分 ❖核心力量 = 开发know how+ 经营支援+组织能力
竞争优势的源泉
有形/无形资源
组织力量
核心力量
❖需要有Байду номын сангаас其它企业的连接，应用的可能性
5
持续的竞争优势
IV. 7S 分析
McKinsey 的7S 概念 (Framework)
Structure (组织结构)
Strategy (战略)
Shared Value (企业理念)
Style (企业风格)
Skill (组织能力)
Staff (人才)
6
Shared Value
Strategy
Style Structure
Staff Skill System
对邮政事业本部的7S 分析
• 创造出最好的企业价值 • 客户满意度第一的经营 • 最佳的价值最大化
• 需保障邮政部门业务运营的实际自律性 • 系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强
V. 3C 分析
3C分析的概念 (Framework)
- 规模,成长性 -Segment /
Needs - 结构变化
客户 (Customer)

售前会用到的26个顶尖战略咨询分析模型

25个咨询公司常用的分析模型安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。

总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

战略管理常用的六种分析工具

战略管理常用的六种分析工具战略管理常用的六种分析工具战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

以下是店铺收集整理了战略管理常用的六种分析工具，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

战略管理常用的六种分析工具1波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

2安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1、现存竞争者的影响力、活力、能力;2、供货商的影响力、活力、能力;3、客户的影响力、活力、能力;4、潜在竞争者的影响力、活力、能力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。

透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于理清企业所处的'竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

3新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。

新7S原则的经营思维架构，具体包括：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。

这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

SWOT、PEST、波特五力分析模型(简化版)

SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。

每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。

企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。

每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。

但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。

11种《企业管理模型》合集：常用公司管理模型

11种《企业管理模型》合集：常用公司管理模型1、波特五力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

▍新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

▍购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

▍替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

▍供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

市场分析内部分析投资组合模型（10个）

市场分析内部分析投资组合模型（10个）展开全文接上篇内容，我们一起来聊市场分析策略框架模型、内部分析策略框架和投资组合管理策略框架，一共精选了10个框架模型。

一、市场分析策略框架这些框架集中于对影响组织在市场中地位的外部因素的评估，因此可用于帮助制定战略以在市场中定位。

1、五力模型波特的五力分析是一个框架，可以帮助分析特定行业内的竞争水平，从而为该领域的特定公司制定战略。

波特在战略和运营效率之间进行了明确区分，因为他澄清说，比竞争对手更好地开展类似活动并不是一项战略。

波特认为，只有一家公司能够确立自己可以保持的差异，它才能超越竞争对手，这就是战略的来龙去脉。

战略定位是执行与竞争对手不同的活动，并将其组合在一起，从而提供独特的价值组合。

这就是为什么在他的模型中，他阐明了竞争能力并不仅仅取决于竞争者。

一个行业的竞争状况取决于五个主要因素：竞争性竞争替代产品的威胁买家的议价能力新进入者的威胁供应商的议价能力这些力量的集体力量决定了一个行业的盈利潜力，从而决定了它的吸引力。

当所有五种力量都非常激烈时，该行业几乎没有一家公司可以获得诱人的投资回报。

当竞争较为温和时，反而有更高回报的余地。

因此，在波特模型战略中，是关于一个行业内的定位，在其利润潜力与其平衡与市场塑造力量之间取得平衡。

2、价值网模型价值网模型是波特五力的替代品。

但是，它不仅认识到竞争战略的重要性，而且也认识到合作战略的重要性。

该模型在1996年提出，将博弈论的要素整合到业务战略中。

他们首先解释说，波特的模型过于关注竞争方面，因此错过了一个行业的协作潜力。

该模型的四个组成部分是：顾客供应商竞争者新进入者竞争对手的概念包含了波特模型的所有三种“竞争对手”。

新引入者不一定是以前的合作伙伴，而是构成可以提供与你的组织生产的产品良好配合的产品和服务的组织的数量，这样他们就可以为客户提供更好的整体体验。

将第六种力量添加到环境地图中可以更好地了解市场，并有可能整合到现有的生态系统中。

管理咨询工具 SWOT分析模型

管理咨询工具——SWOT分析模型SWOT分析模型(SWOTAnalysis)简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

(1)机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

(2)优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。

每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。

企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。

每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

战略分析模型及其应用

战略形成
商业市场
市场吸引力
竞争定位
Strat战eg略ic定Po位sition
选择的战略
范围和背景战略性问题
洞察力
财务定位
情景和备选方案创新
盈利性
成长性
资本市场
战略实施
结构和资源
组织架构项目和资源
价值创造
成功要素和关键绩效指标绩效监测和激励机制
绩效管理
Strategy Formulation
SSoutrrcae：teDgelyoittEe xCoencsuultitnigon
CONFIDENTIAL
和君企业总裁班四期
战略分析的模型、方法及其应用
如何建立关于企业生存与发展的系统思维
陈志捷 2013/06/29
议程
课前秀
1. 战略流派和战略分析模型 2. 建立系统的战略思考和分析框架 3. 结束语
关于战略，思想者如是说…
对于没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机。
- 托夫勒,未来学家
关于战略管理,实践者如是说…
通用电气(GE)有一个了不起的地方，那就是，到拐弯的时候，我们知道该怎么走。
—杰克·韦尔奇
全球第一CEO杰克.韦尔奇，从1981年入主GE起，在短短 20年期间,GE公司的市值达到了4500亿美元，增长了30 多倍，世界排名从第十上升到第二。GE是美国证券交易史上唯一一例100多年一直列入道琼斯指数的公司。杰克.韦尔奇出众的战略管理能力成为GE长寿的秘诀。
2. 企业家/经理人（描述一家公司过去五年实际走过的路径）：战略是一种模
式，即行为的长期一致性。（Strategy is a pattern, that is, consistency in behavior over time. ）

管理咨询十大常用模型

全球著名咨询公司管理咨询常用模型。

1、波特五种竞争力分析模型。

2、SWOT分析模型。

3、战略地位与行动评价矩阵。

4、SCP分析模型。

5、战略钟模型。

6、波士顿分析矩阵。

7、GE行业吸引力矩阵。

8、三四矩阵。

9、价值链模型。

10、ROS/RMS矩阵。

1、波特五种竞争力分析模型波特五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

分别是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

●竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

●新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

●购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

●替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。