案例分析：佳能公司能力制胜
佳能公司的STP分析
●技术标杆成就市场领跑
佳能公司在单反相机领域一直处于领跑者的位置，具有很多先进性的技术，在美国专利的数量多年来一直位居前三。”的确，数码单反时代第一台全画幅数码单反，第一次引入全高清视频拍摄，佳能一直用技术引导着整个影像行业的进步
而佳能的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。
地理细分，
佳能已经在大连、珠海、中山、苏州等地拥有包括生产、研发、销售在内的14家现地法人机构，在北京，天津，上海，南京，深圳等地都设有分布，经济发达地区主要在东部，人们善于接受新事物。
2.小型数码相机市场成为佳能的主要突破口。因为从细分市场来看，尽管近来索尼、奥林巴斯、宾得等品牌加大投入，但佳能在数码单反相机领域仍然保持了明显优势，当人们想要追求更高影像效果时，佳能和尼康都是首选。
3.差异化战略
由于小型数码机市场制造厂家众多，竞争激烈，加之在防抖、人脸识别技术等之后市场缺乏吸引消费者的有效亮点，对于擅长在高端单反领域控制品质的佳能来说，想要在小型数码机市场获得成功并不容易。
达到多元化获利。
回顾佳能在数码单反市场的表现，佳能（中国）有限公司副总裁、影像信息消费产品部高级总经理吉冈达生用“惊艳”来形容“逆势上扬的表现”，给出的数字则更为惊人——佳能以超过行业本身150%增速的速度在进一步快速前进，这在整个消费领域都一片愁云惨淡的大背景下，几乎是一个奇迹。
●下半年单反市场增速预计超150%
3.数码爱好者——数码爱好者大多是喜欢钻研新玩意、新功能的男性。几乎所有男孩小时候有一个共同的爱好——拆装钟表，这不是为了满足破坏欲望，而是为了探求其中的原理，获得乐趣。从男孩到男人，随着年龄的增加，破坏欲望渐退，但是探求欲望却与日俱增，一款集合了多种功能的数码相机无疑正对其胃口.
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1968年
1972年 1973年 1975年 1978年 20世纪80年代
发展历程
技术
产品
市场
35mm精密相机 日本高级相机
光学技术
中端相机、8mm 以美国和加拿大
摄像机、电视镜 为主要目标的海
头、等
外市场
PPC的替代技 术——新工艺
（NP）
NP技术体系
用“佳能”做品 国内及除北美之 牌的复印机 外的海外市场
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发展历程
市场
营 销
支
持
产品
反
馈
制
造
技技术术
相 关 多 元 化
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制造
目标明确
制造
重视员工
元件共享
合作竞争
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营销
营销
分销渠道：
风险 交易费用
树立品牌：
成本 收益
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支持反馈
专利
组织结构支持反馈来自合作开发Company Logo
Company
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Q&A
第二代产品 NPL7
彩色复印
激光束印刷技术
大型复印机
个人复印机技术
个人复印机
小的办公室、家 庭 Company Logo
特点
在公司前一个产品成熟的基础上开发的 开拓了新的领域 依赖前次积累的资金 建立在整合以前技术的基础之上 秉承了以前的制造能力
借助了以前的营销渠道
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佳能公司案例分析
小组成员： 高旋 龚子君 黄端端 李秋萍 李莉 李海哨 李升泫 彭博 云晓丹
佳能公司核心能力的案例
案例：日本佳能公司的核心能力佳能公司在1933年成立精机光学研究所，主要从事照相机制造和销售。
1957年决定开发生产同步计数器，进入一个新的行业领域，动机是：通过这项新产品的开发和生产，学习并掌握刚开始出现的电子技术，开展新项目可以激发企业活力，保持创业精神。
1960年，佳能录用许多电子工程师开发一种电子圆盘录音机。
尽管这些新的经营活动本身并没有成功，但是，佳能较早地积累了电子技术技能。
1961年实现了“赶超莱卡”的目标，成为世界知名品牌，在精密机械和精密光学领域积累了丰富的技能和经验。
1964年，进入电子计算器领域，在成功地经营过程中，电子技术又得到更大的积累。
电子技术与其擅长的精密机械技术和光学技术相互结合，逐渐形成了佳能公司在图像化方面的核心竞争力。
70年代初，佳能公司进入复印机领域。
这个新的经营领域对佳能公司当时拥有的核心技术而言，有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术、光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作用；二是仅依赖上述技术还是不够的，佳能当时缺乏非卤素照相技术。
在这种情况下，佳能在确认复印机大有前途后便大胆进入，其结果是佳能复印机产品较快地打入并占领国际市场相当份额，同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子成像技术。
这种新获得的技术与已拥有的核心能力相互结合，形成了佳能公司在图像化方面更高水平的核心能力。
在80年代的发展中，佳能公司为充分有效地发挥企业核心能力的作用，大规模地进入办公自动化设备和电子医疗设备领域，这些领域都是佳能核心能力可发挥的领域。
这样，佳能的核心能力与其经营领域之间构成了一个有利于企业成长的循环体系。
思考：1、佳能公司的核心能力是什么？2、佳能公司核心能力的培育与多元化战略的关系？对我们的启示？。
日本佳能的成功之道
佳能的成功之道：日本与美国经营理念的统一会计1474班通过对佳能的成功之道案例分析，我得出了以下几点的结论：一、佳能改革取得成效的原因：1、“美国的经验深深影响了我”富士夫的成功，除了模仿美国企业外，撷取日本企业及传统商业文化之所长也是佳能得以顺利转型的关键。
御手洗融合美日的管理，在公司对待员工的做法上展现无遗。
公司抛弃日本只以年资论薪资的做法，代之以工作业绩为衡量标准。
但是，他在日本坚持不裁员，提供员工终身职位的工作保障，并且采用了“主人翁”制度。
2、小型独立系统取代流水作业线佳能业绩成长的一条最重要的成功经验就是将原始的流水式作业线改为一个个独立的超小型组装工作室，这一点也许是世界许多企业所没有的。
御手洗从1998年开始这项改革，以“蜂巢式的单元小组”系统取代了传统的作业线。
他们还设计了斜袖以在拆卸零件时更为方便。
3、删减支出，增加利润他把经营的重心放在利润，而不是市场占有率。
另外，御手洗强调所有事业体都是这家公司的一部分，结束各自为政的时代。
过去，佳能有十几个主要的部门，各自独立运作，为了增加产品销售量，各部门往往不计任何代价。
如今，公司将部门合并缩编为只有复印机、打印机、相机和光学仪器四大部门，统整后减少浪费也增加效率。
4、个人与小组兼顾在全公司突显他的个人特质的同时也重视凝聚小组共识。
二、从管理学的角度分析1、管理者对组织很重要，管理者的管理技能和能力正是组织所需要的；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者有助于提高员工的生产效率和忠诚度，管理员工的方式能够影响组织的财务业绩。
2、所有的管理者都从事特定的活动或职能即计划、组织、领导和控制四种管理职能，以此来达到实现组织宣布的目标。
3、御手洗作为一个管理者，充分运用了四大管理职能，确定战略目标、制定计划，决定需要做什么、怎么做、谁去做，指导和激励所有的员工，解决冲突，监控组织活动以确保它们按计划完成，最终使日本佳能公司走上了成功之道。
三、佳能的改革体现的管理会计的职能1、富士夫把传统的日本企业经营理念与追求利润的美式管理风格有机地结合在一起，体现了管理会计中预测经营前景、参与经营决策的职能。
(完整word版)案例分析一 佳能的成功之道(答案)
案例分析一佳能的成功之道1.佳能的改革为什么能够取得成效？答:佳能的改革之所以能够取得成效，是因为佳能采用细胞生产方式——改变意识、改变公司的生产法则。
细胞式生产方式（cell prouduction）简单的说，就是自律分撒型生产方式，它起源于20世纪60年代的日本。
人们一般把细胞生产方式分为:U形生产日线（流程分割生产）、单人生产货摊式巡回生产方式、无传送带生产方式、单人货摊式生产方式、一人巡回生产方式等5种生产方式。
其中其中最典型的代表形式是单人货摊式生产方式，该生产方式主要依靠手工进行组装，由少数的精通多道工序的员工组装产品，是一种适应性很强的生产方式。
细胞生产方式在实际的生产方式线上，根据产品的不同、环境的不同和人员的不同，其形态也不同。
在细胞生产方式中，每个操作者在独立的制造生产线上操作，众多被称为"细胞"的生产线同时进行工作，但是每一"细胞"的生产并非为所欲为和各行其实，而是周密、严格的生产计划，一个产品在各个"细胞"中分别进行组装，最终完成一个成品的生产。
日本一些大企业通过不断的完善和改进细胞生产方式，以进一步提高生产效率，降低生产成本，比如佳能集团，1997年废除总计约16000米长的生产流水线后，实施细胞生产方式改造，1998年后开始取得成效，劳动生产率平均提高了近50%，其中佳能集团在中国大连的工厂因采用细胞生产方式，一年内劳动生产率提高了近370%，公司的边际利润率由1999年的2%提高到2004年的10%，升幅达5倍之多；公司每位员工贡献的利润在1999-2000年间的单年内升幅达80%，2004年的百分比更是1999年的四倍。
充分借鉴细胞生产方式的工作理念和工作方法，对现有流水线进行改造，以进一步提高生产效能。
(1)组织好工序同期化，现实生产中，由于工序不平衡使得各工序的作业时间无法相等或相近，甚至各工序用时差距甚远。
佳能公司案列分析
佳能公司案列分析一、佳能的创立故事（1）佳能名字的含义佳能最早叫“Kwanon”，其读音为“Canon”，与日语词汇“观音”的发音相同。
采用与“观音”相同的发音是希望观音能够大发慈悲，助其早日实现制作世界最高端相机的梦想，LOGO标识也采用了千手观音的画像。
1935年，佳能面向全球市场，将品牌名改为在英语中表示“圣典、规范、标准”的词汇“Canon”，该品牌名称同时也蕴含了成为世界标准以及业界规范的企业精神。
（2）佳能创立佳能公司的创始人是位日本医学博士，取此名的灵感出自他抬头眺望天空而来。
其初衷只是为了研究高品质相机的发展。
该公司是由吉田五郎和他的义弟内田三郎筹划，而由内田三郎的好友御手洗毅筹资创建于1933年，名为“精机光学研究所”（Seiki-kougaku-kenkyuujo或Precision Optical Instruments Laboratory）。
在1934年夏开发了他们的第一台相机“Kwanon”（即“观音”之意）。
次年，该公司改名为“Canon”。
该公司最初的相机都是仿制莱卡螺旋口照相机的。
他们模仿得最好的一部是配合莱卡螺旋口镜头规格（M39）的机身，但添加了取景器和测距仪。
佳能最初也没有自己的光学制造厂，所以早期佳能镜头都是由尼康制造。
但佳能很快便开始自行制造镜头，并使用Serenar的品牌。
这种镜头直到现在仍受到大量莱卡旁轴相机使用者的喜爱。
尽管该公司非常注重照相机和打印机的市场份额，然而公司的大部分收入都来自于办公用品部分，特别是模拟或数字式的复印机，以及imageRUNNER的生产线。
2009年11月17日Canon以7.3亿欧元（（折合11亿美元））现金价收购荷兰专业输出设备商Oce，以扩张其打印机业务版图，并协助强化该公司在全球办公室设备市场的领先地位。
二、佳能的产品与业务1937年，佳能凭借光学技术起家、并以制造世界一流相机作为目标而不断研发新技术。
到现在已成为世界前500强企业。
佳能公司多元化发展案例分析
佳能公司多元化发展案例分析小组成员：李秋萍、黄端端、高旋、李莉、李海哨、龚子君、彭博、云晓丹、李升泫我们认为，所谓的企业核心竞争能力是指企业所拥有的一些互为补充的技能和知识，通过这些技能和知识的组合使企业得以在一项或几项业务流程的执行过程中达到世界一流的领先水平。
核心竞争能力并不是通常人们所谈论的市场营销、产品开发或是客户服务等宽泛的定义，它应该是更为具体的某项技能和知识。
佳能的核心能力是一种动态的，协调和整合各种资源的能力。
（持续变革能力）一、下面通过分析佳能公司的发展历程和现状来证明他的核心能力，以及这种核心能力是如何逐步建立起来的。
佳能公司最初是以一个单一的核心技术——制造35mm的精密相机的技术起家，在把这个技术运用到实际的生产制造中，得到35mm的精密相机这个产品，并最终成功的推向市场的过程中，形成了佳能独有的一种技术、制造、营销能力，也就是佳能最初的核心能力，当然，这种能力是不完善的，脆弱的，也是容易被对手击跨的。
但是，佳能并没有抱着最初的核心能力不放，或者只是对他做以改进与完善。
在第一个产品成功的前提下，佳能进一步开发新技术，制造新产品，开拓新市场，以此逐渐形成多元化的构架。
需要强调的是，这个新技术具有如下特点：1．他是在公司前一个产品成熟的基础上开发的；（技术、市场、资金）2．他开拓了新的领域；3．他依赖前次积累的资金；4．他是建立在整合以前技术的基础之上；5．他秉承了以前的制造能力；6．他借助了以前的营销渠道。
也就是说，如下图所示：佳能公司的发展壮大是一个循环往复的过程，各个环节之间不是孤立的。
在整个发展过程中，各种资源被灵活而有效的协调与整合，通过这个过程创造出多元化的产品。
通过这种相关多元化，企业的整合协调能力不断提高，这种整合不仅仅是技术上的整合，还意味着对工作进行组织和提供价值。
就是建立在这种整合再整合的基础上，企业用有了持续变革的能力。
这种持续的变革能力使企业获得持续的竞争优势。
佳能公司——技术核心竞争力
以优势技术抢占市场——德欧特案例一、公司概况：德欧特生物医药科技有限公司成立于2006年2月，是由南开大学一批从事吸附材料和有机化学的海外归国学子和教授们组建而成，主要从事血液净化和化学合成创新药物的开发和推广。
2008年9月入驻我中心，承租面积258m2，注册资金50万。
公司已掌握针对LDL（低密度脂蛋白）、类风湿关节炎、胆红素、内毒素、红斑狼疮、尿毒症、食物与药品中毒、脓毒症、哮喘等疾病的血液灌流成型技术与产品。
现主要项目（产品）包括纯化活性多糖的两亲型天然纤维素树脂、类风湿关节炎血液灌流吸附装置开发、低密度脂蛋白血液净化吸附装置、高胆红素血症血液净化吸附装置。
公司技术力量雄厚，拥有一支由国际顶尖级的高分子材料研究人员组成的专家团队。
其中，俞耀庭先生曾多次承担“973”、“863”项目，并完成国家“六五”、“七五”、“八五”攻关项目，国家自然科学基金、天津市基金、天津市重大攻关等科研任务30余项，先后发表论文180余篇，被SCI、EI收录、引用300余次，2000年荣获国际生物材料和工程学会授予的“著名生物材料专家（FELLOW）”称号。
2008年获得“何梁何利奖”。
“至真至诚，铸造永恒”是德欧特的经营理念。
至真乃货真价实的真情奉献，至诚乃品德为根、诚信为本、童叟无欺；铸造乃大传承企业文化、永久奉献。
公司以为客户提供“优质的产品、完善的技术”作为公司的宗旨，以“客户满意”作为公司永恒的追求。
公司的主要项目“纯化活性多糖的两亲型天然纤维素树脂”已申请国家发明专利，并分别获得国家科技部和天津市科技型中小企业技术创新基金的立项支持。
二、公司的发展之路公司成立之初，就依托其明显的技术优势，对市场进行了深入的调研，制定了明确的战略部署及资源整合规划。
并先后与南开大学生物活性材料教育部重点实验室、德国Dot公司、美国的罗门哈斯公司建立“产、学、研”合作发展模式，致力于高科技成果的产业化转化，并取得了一定的成绩。
佳能公司案列分析
佳能公司案列分析一、佳能的创立故事（1）佳能名字的含义佳能最早叫“Kwanon”，其读音为“Canon”，与日语词汇“观音”的发音相同。
采用与“观音”相同的发音是希望观音能够大发慈悲，助其早日实现制作世界最高端相机的梦想，LOGO标识也采用了千手观音的画像。
1935年，佳能面向全球市场，将品牌名改为在英语中表示“圣典、规范、标准”的词汇“Canon”，该品牌名称同时也蕴含了成为世界标准以及业界规范的企业精神。
（2）佳能创立佳能公司的创始人是位日本医学博士，取此名的灵感出自他抬头眺望天空而来。
其初衷只是为了研究高品质相机的发展。
该公司是由吉田五郎和他的义弟内田三郎筹划，而由内田三郎的好友御手洗毅筹资创建于1933年，名为“精机光学研究所”（Seiki-kougaku-kenkyuujo或Precision Optical Instruments Laboratory）。
在1934年夏开发了他们的第一台相机“Kwanon”（即“观音”之意）。
次年，该公司改名为“Canon”。
该公司最初的相机都是仿制莱卡螺旋口照相机的。
他们模仿得最好的一部是配合莱卡螺旋口镜头规格（M39）的机身，但添加了取景器和测距仪。
佳能最初也没有自己的光学制造厂，所以早期佳能镜头都是由尼康制造。
但佳能很快便开始自行制造镜头，并使用Serenar的品牌。
这种镜头直到现在仍受到大量莱卡旁轴相机使用者的喜爱。
尽管该公司非常注重照相机和打印机的市场份额，然而公司的大部分收入都来自于办公用品部分，特别是模拟或数字式的复印机，以及imageRUNNER的生产线。
2009年11月17日Canon以7.3亿欧元（（折合11亿美元））现金价收购荷兰专业输出设备商Oce，以扩张其打印机业务版图，并协助强化该公司在全球办公室设备市场的领先地位。
二、佳能的产品与业务1937年，佳能凭借光学技术起家、并以制造世界一流相机作为目标而不断研发新技术。
到现在已成为世界前500强企业。
案例1：佳能的成功之道
管理会计学实训课程案例1佳能的成功之道：日本与美国经营理念的统一过去美国施乐公司是复印机之王，几乎成为复印机的代名词，如今日本佳能（Canon）公司通过更便宜、更轻巧的产品，吃下施乐的地盘，成为全球的领导品牌，市场占有率达30%。
去年，当日本NEC、东芝等大公司都亏损连连时，佳能的年营收及净收入却双双成长，分别达239亿美元与14亿美元。
促成佳能成功的关键人物就是该公司CEO御手洗。
他把传统的日本企业经营理念与追求利润的美式管理风格有机地结合在一起，才有了佳能公司今天的优异成绩。
“美国的经验深深影响了我”今年67岁的御手洗，是60年代中期奉调到美国佳能公司的，后来成为美国佳能的总裁。
他在美国一待就是23年，与通用电气、美国运通等公司的高层主管成为高尔夫球友，御手洗常和他们讨论企业的经营策略、管理方法，以及这些经验是否适用于日本等，不断吸收这些美国企业领导人的建议。
御手洗在1989年返回东京，1995年成为佳能的总裁，1997年跃升为CEO后，他把美国的做法灌入了这家日本公司，开启了佳能变革的新纪元。
日前在接受《财富》杂志专访时，御手洗说：“我在美国的经验深深影响了我。
”但是他并没有全部移植美式的做法，在适当的地方仍然保有原有的日式传统，他说：“威尔许先生（美国通用电气公司前董事长）的管理风格，无法在日本实行。
”御手洗融合美日的管理，在公司对待员工的做法上展现无遗。
公司抛弃日本只以年资论薪资的做法，代之以工作业绩为衡量标准。
但是，他在日本坚持不裁员，提供员工终身职位的工作保障。
御手洗相信，美国的工作者在工作流动性及机会上，都比日本工作者多，社会环境比较允许他们不断更换工作，在日本，员工则比较像家人，他保留日式企业的做法，不遗弃员工。
不仅如此，佳能还采取了“主人翁”制度，业绩优良的工人被称为“主人翁”，业绩最佳的被称为“超级主人翁”。
拥有最高荣誉的工人在衣袖上佩戴上“超级主人翁”的标志，御手洗则通过与“超级主人翁”合影以鼓舞员工的士气。
佳能案例
佳能：十年腾飞二十年前的大萧条使日本企业哀鸿遍野。
而佳能公司却是一枝独秀，持续取得骄人业绩，实在值得深入研究。
其实，佳能近些年的发展也并非一帆风顺。
日本经济滑坡，佳能受严重打击，不过凭借先进的生产管理技术，佳能再次回到了世界舞台中心。
一，背景，1，起源，1937年在日本成立，从一家研制高级小型照相机和镜头的光学研究所开始，与德国品牌竞争，20世纪30年代至50年代末，称霸全球的世界第一品牌是德国的莱卡相机。
直到1961年日本佳能株式会社研究出世界上第一部电子化照相机===canonet。
在随后短短的三十多年的时间里，以佳能为代表的日本照相机彻底改变了德国在精密光学与相机制造领域的统治地位。
佳能认为吗，照相机是大众化产品，是为广大消费者服务的，所以力求外观简洁，简单易操作。
从某种意义上说，佳能称得上是日本相机的开山鼻祖。
2，当时，几个狂热的日本青年带着推翻莱卡霸主地位的梦想，，汇集在东京麻布六本木的一角，成立了小小的“精机光学研究所”，并坚信自己完全能够实现35毫米小型照片相机的国产化。
他们在近似手工作坊的研究所里组装起了照相机，并将试做的第一台产品命名为“观音”，这就是佳能的前身。
3，1937年，更名后的精机光学株式会社在东京正式注册，并于两年以后开始生产自主品牌（serenar）的相机镜头，隔年他们还研制成功了日本第一个X光间接摄影机，为当时日本根治结核病起到了至关重要的作用、随做佳能实力的壮大，他们的经营目光也开始瞄向了海外市场。
4，1947年，鉴于佳能品牌在海外市场上的影响力日益增强，他们不失时机地将企业更名为“佳能照相机株式会社”。
5，1954年，佳能迈出了多元化拓展的第一步，当时日本正在筹备开播电视节目，佳能意识到电视及专用摄像机将带来一个无比巨大的市场，又能够体现其技术优势，于是毫不犹豫地开始了与NHK（日本广播协会）技术研究所联合开发电视摄影机合作。
6，1969年，公司改称佳能公司。
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案例：佳能公司能力制胜1 前言日本佳能成立于1933年。
佳能成立初期的想法是生产一种35mm的精密相机，以期与世界一流的德国莱卡型相机抗衡。
仅仅两年时间，佳能便成为日本高级相机生产者中的领头羊。
战后，佳能成功地将高端相机推向市场，到了五十年代中期，佳能已经成长为日本最大的相机制造商。
佳能以光学技术为基础，不断扩大产品品种，推出了中端相机、8mm 摄像机、电视镜头、微型图形处理设备等产品，并把这些产品推向以美国和加拿大为主要目标的海外市场。
佳能发展壮大过程中，多元化战略起着非常重要的作用。
如1962年佳能成立了产品研究和开发部门，把领域延伸到复印机、家用放像机和电子计算器等新领域。
经过这些多元化的努力，佳能成立了一个独立运营的部门专门经营新的非相机产品。
该部门瞄准的第一个产品是电子计算器，1964年研制成功了世界上第一台10键数字计算器Canola 130，依靠该型产品，佳能主宰了六十年代日本的电子计算器市场。
当然，并不是每一次多样化努力都会成功。
1956年，佳能开始研制一种可用来读、写的工具；1959年推出这项产品，它采用的技术受到高度赞扬。
不过，由于产品设计没有专利权，另一家公司以该产品一半的价格推出了相似的产品。
于是高价而笨重的佳能产品就没有了市场。
2 进入复印机业务领域1959年，佳能开始研究复印技术。
1962年，佳能成立了一个研究小组致力于研究普通纸复印（PPC）技术。
当时仅知的PPC技术被几百个施乐公司的专利所保护。
佳能感到，只有研制的技术和产品具有高质量、高速度、经济和易维护等特点，才可以拥有巨大的市场份额。
公司的经理层要求公司的专家研究一种既不违反施乐专利、又能达到上述要求的新型PPC技术。
同时，佳能通过1965年取得RCA公司的涂覆纸复印（CPC）技术的特许权，进入了复印机业务。
开始，佳能不把公司名称写在产品上，而以Confax10000的品牌在日本市场推广。
佳能向一家澳大利亚公司引进了流体技术，并把它与RCA技术综合，推出了CanAll系列。
佳能成立了一个独立的公司——国际印像工业公司，以在日本市场销售复印机。
在美国，佳能把复印机造出后卖给斯各特纸业，斯各特纸业用自己的品牌销售复印机。
到1968年，“新工艺(New Process; NP)”的推出意味着佳能研发PPC替代技术的目标最终实现。
这项研究的成功不仅产生了替代技术，还使佳能认识到专利的重要性，并很快对NP技术申请了近500项专利。
1970年，采用NP技术的第一台复印机NP1100推出。
这是一台用公司名字“佳能”做品牌的复印机。
它一分钟能复印10张纸。
依据日本市场的标准，从一开始，复印机就完全售给顾客。
获取两年的国内市场经验后，佳能开始用这个机器进入除北美之外的海外市场。
1972年，NP技术体系的第二代产品NPL7诞生。
NPL7在技术上有了显著的进步，它淘汰了复杂的熔合技术，复印过程更加简单，更加清洁，并且开始用液体着色剂，在复印中，着色剂的供给更加简单。
与施乐同类产品比较，佳能的产品更经济、更紧密、更可靠，同时，复印质量相当、甚至更好。
拥有NP系列，佳能开始了一项带来可观利益的业务。
采用特许经营策略，把第一代NP系列授权AM公司经营，佳能以OEM 的方式提供机器；第二代NP系列授权AM、Saxon、Ricon和Copyer等公司。
这样，在1975到1982年间，佳能赚取了3200万美元的特许经营收入。
整个70年代，佳能都在进行先进的技术创新，引入一系列新产品。
1973年NP系列添加了彩色复印。
1975年又增加了激光束印刷技术。
1978年一种瞄准施乐9200型的产品推出，佳能首次进入大型复印机领域。
1979年NP200诞生，并在莱比锡博览会上荣获金奖，是当时最经济的、复印量最大的机器。
到1982年，复印机取代照相机，成为公司最大的利润来源。
3 个人复印机七十年代末，佳能高层管理人员开始为PPC复印技术寻找新的市场。
1976年AE-1照相机的引进，使佳能的高层管理人员经历了一次巨大的成功，他们便想在复印机业务方面取得同样的辉煌。
AE-1是一种非常紧密的单镜头相机，第一次使用微处理器电子式控制曝光、卷带和闪光等功能，它是由一个项目组开发完成的，该产品使用的元件数量大幅减少，自动生产线和部件的数量也大大减少。
由于以上进步，AE-1与同类竞争产品相比，享有成本低20%的优势。
于是，佳能打算把这样的想法也用于复印机上。
研究了日本办公室的空间分布后，佳能决定将注意力集中在被施乐公司忽视的一个潜在市场：这个市场由一些小的办公室组成，它们希望得到光复印机的优点，但并不需要市场上现有复印机那么高的速度。
通过分析，“个人复印机”的概念得以产生。
这一概念不仅在小办公室创造了新的市场，而且潜在地使大办公室的复印功能可以分散进行，不再需要集中控制。
随着时间的推移，复印机甚至创造了家用个人复印机的需求。
这是一种迄今为止、人人认为不可能推出的复印机。
佳能感到，要想在市场上取得成功，个人复印机的价格必须是传统产品的一半，免费维修，及提供10倍的可靠度。
佳能的工程师们决定接受挑战。
此种复印机将偏离公司原先的微电子技术，而且在材料、功能性元件、设计与生产技术方面将更为深入。
研究组的口号是“让我们制造复印机中的AE-1”，表达了在照相机和复印机部门间进行技术转移的必要和他们想取得类似成功的欲望。
于是，公司成立了以研究中心主任为负责人的研究小组，该小组成员为200人，是仅次于研究AE-1照相机的项目小组的成员规模。
在研究过程中，出现了关于复印机采用多大尺寸纸张的争议。
佳能在日本的销售机构希望用比信纸大的纸张，因为60%的日本市场使用这种纸。
但这种纸并不为海外市场所必需，这又会给复印机增加20%-30%的成本，同时使机器服务性能降低。
经历大范围的争论后，佳能决定把“服务世界市场”作为目标，决定放弃复印较大型纸张的功能。
三年后，这种概念成为现实，新的个人复印机技术开发出来。
因此，用户可不必经常维护复印机。
佳能的工程师达到成本和可靠性的目标。
这项革命性的产品是迄今为止最小的、最轻的复印机，创造了一个的巨大的市场。
大办公室调整了他们的复印策略，许多小的办公室和许多家庭可以购买个人复印机。
佳能的专利知识又一次被利用于保护此项研究，而且该项技术没有授权给其他生产者。
进入90年代后，佳能在个人复印机仍保持领先的地位。
4 建立能力佳能由于技术创新、市场营销专长、低成本高质量的制造而备受钦羡，这些都是公司力求成为领先公司的长期发展战略的结果。
佳能经常汲取外部技术，以使它可以把内部投资集中于培养具有战略意义的能力。
这种广泛求助外援和内部集中投资的方式需要公司高层始终如一的指导。
（1）技术促使佳能在二十世纪七十、八十年代迅速成长的许多富有创造性产品的开发，很大程度上源于整合使用各种技术，以及管理快速技术变革的能力。
八十年代在全世界申请专利的数量而言，佳能是领先者之一，这一事实可用来证实公司富有创见的研究所产生的高产出率。
佳能在技术上的成功源于研究和开发分散化战略。
佳能的大多数研发人员分布于众多生产部门，公司80%-90%的专利产品来自于生产部门，每个生产部门有一个开发中心，中心承担中短期产品设计和产品改进的任务。
许多产品的研制由交叉职能的成员组成的小组完成，公司的研究开发中心协调各研究小组的工作；技术规划与运营中心负责长期的战略性研究开发规划；一个研究中心承担光学、电子、新材料和信息等研究工作；其他三个研究中心负责把这些技术应用于产品开发。
佳能承认，公司既无资源也无时间从事所有必需的技术研究，因此，公司经常与外部合作伙伴交换技术，或者购买专项技术。
还有，公司以合资和技术转让等策略，来缓和与欧美的贸易紧张局势。
例如，佳能参股于德国CPF公司（一个办公室用具销售公司），一方面，可以替佳能复印机开拓德国市场，另一方面，佳能注意到CPF下属的Tetras公司正准备起诉日本复印机厂家倾销复印机，佳能利用OEM不仅解决了以上这些问题，还获得了自己所需要的软件和技术。
除此之外，佳能还与柯达、德州仪器签订合作开发协议。
佳能还承认，公司取得的市场成功依靠迅速地将新技术转化为市场所需的产品。
公司努力工作，以缩短产品开发周期。
通过一种被称为TS1/2的跨职能规划，开发周期能缩短一半。
这种规划的突出优点在于，根据公司战略，按照项目需要的总时间和关键人员把研究项目分类，以优化配置这两项资源。
一类项目是瞄准新市场或具有巨大潜在需求的市场。
其他类别包括：必须与竞争对手的提供相当质量的产品；为提升顾客满意度的产品改良；需要很长时间研制的马拉松式的产品。
在所有开发分类标准中，佳能强调三个因素，以缩短产品进入市场的时间：工程技术能力的培养，高效的技术支持系统和各个阶段产品开发的仔细评价。
佳能正将产品由传统的、集中于某个产品的开发转变为针对多个分散市场的产品。
为达到此目的，佳能的研发人员参加国际产品战略会议。
除此之外，研究开发人员还要进行消费研究，参与市场营销活动，参加国内外销售机构该领域的会议。
（2）市场营销佳能采取步步为营、精心设计地推出产品的市场营销策略，这非常有效。
通常，产品先在国内市场推出和完善，然后再走向国际市场。
佳能学会如何快速从日本市场学到经验，使国内外产品推出的时间差缩小到几个月。
而且，公司不会建立新的分销渠道来销售新产品，公司的策略是通过原先的分销渠道推出新的产品，以使风险最小化。
只有产品成功推出后，公司才会寻求新的分销渠道。
NP复印机的面市就例证了这种策略。
佳能开始通过商用机器销售机构直接向市场销售复印机，这个机构成立于1968年，旨在销售电子计算器。
销售机构与1971年成立的照相机销售机构合并形成佳能销售机构。
到了1972年，有三年经验后，公司开始利用新的销售渠道，即通过中介商，以补充直接销售。
直到1974年，在日本顺利生产和分销NP复印机后，佳能才进入美国市场。
美国的销售渠道类似于日本，七个销售机构从事直接销售和独立的中间商网络。
到了七十年代后期，佳能在美国培育了坚实的中间商网络，以支持复印机的销售和服务。
复印机的快速销售归功于中间商渠道。
到了八十年代初期，佳能复印机的销售几乎全部通过这一渠道。
佳能以诱人的奖励计划、培训和公关活动来支持中间商。
只有完成服务培训课程，中间商才可获得证书销售复印机。
佳能感到，与中间商的密切关系是公司的一项重要资产，可以及时了解顾客需求和存在问题，并作出反应。
同时，为了瞄准大的顾客群和政府部门，佳能保留了日本、美国和欧洲的全资拥有的销售机构。
1983年，低档个人复印机推出时，公司进行类似的规划以使风险最小化。
起初，由于产品的低维护需求和不能使用大的纸张，NP中间商对产品不感兴趣。
于是，个人复印机通过公司销售个人计算器的供货商店分销，个人复印机的销售取得成功后，中间商开始销售个人复印机。