国家三级公立医院绩效考核操作手册版—培训课件 .pdf
三级公立医院绩效考核指标解析ppt
这一坛米酒，让人沉迷。甘甜，是那新酒刚开封时的味
录 道，在那时，尝上一小口，甜甜的味1道沁绩入效人心管。理青概春述
是甜的，甜的是那无尽的友谊，是那共同探究后成功的
3
喜悦。在我们班上，我最好的朋友是一个全能型的学霸，
我们两个不仅是要好的朋友，同时也是竞争对手，我们
经常为了一
2 绩效管理实施 4
绩效管理应用 绩效考核方式
奖金形式体现
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评 估绩效结果与绩效标准之间的差 距，从而界定各员工的业绩达成
情况
绩效考核方式
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类别 特优
优 良 及格 不及格
绩效考核方式
分数 100
绩效考核奖金核算分数 以实际分数核算绩效奖金
95.10-100
100
90.10-95 85.10-90
85
95 90 以实际分数核算绩效奖金
03 02
01
绩效考核方式
复核考评
对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部，考核组 将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效 考核成绩。
圣的母性畅谈。哦！这就是我们的青春，无怨无悔中我 们奋勇争先，尽情收获。青春如画，与生命长河的交相 辉映更显生机与活力。青春是首歌，跳动的音符见证我 们永远昂首向前，
三级公立医院绩效考核指标 PPT
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
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绩效指标的制定
1000
95%
900
800
79
700 66%
600
%
500
43
400 300
%
200
100
标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
录 我的一闪而过而采撷满怀。青春中没1有等绩待效的果管实理，概只述
有昂扬的斗志去收获，青春里的我们虽没有指点江山的 豪迈壮举但也不乏为了薄发而厚积的深沉。我们为青春 的多姿喝彩，为青春的凌云之志折服，但同时也为青春
的短暂而慨叹。我们的青春没有蓦然2回首绩，却效管理实施
3 绩效管理应用 4 绩效考核方式
国家三级公立医院绩效考核操作手册(2020年版)培训课件
前言
二、修订内容
全国三级公立医院绩效考核既是一项开创性的工作，也是一项持续改进的工作。感谢 来自各地的宝贵意见和建议，这些意见建议是完善操作手册的基础，更是扎实、高质量推 进三级公立医院绩效考核工作的助力器。 三级公立中医医院绩效考核操作手册另行制定印发。
目录
01
三级公立医院绩效评价指标框架
02
20
医疗质量指标部分，共有 二级指标 4 个 三级指标 24个（国家监测指标10个） 其中 定量指标22个，定性指标2个。
二、医疗质量相关指标
21
（一）功能定位（指标 1-7）
1.门诊人次数与出院人次数比 【指标属性】定量指标 【计量单位】比值（X:1） 【指标定义】考核年度门诊患者人次数与同期出院患者人次数之比。
二、医疗质量相关指标
22
（一）功能定位（指标 1-7） 1.门诊人次数与出院人次数比 【计算方法】 门诊人次数与出院人次数比= 门诊患者人次数/ 同期出院患者人次数 【指标说明】 （1）分子1：门诊患者人次数仅以门诊挂号数统计，不包括急诊患者、健康体检者。 （2）分母：出院患者人次数是指出院人数，即考核年度内所有住院后出院的人数， 包括医嘱离院、医嘱转其他医疗机构、 非医嘱离院、死亡及其他2人数，不含家庭 病床撤床人数。
前言
二、修订内容
（二）相关文件更新。将最新规范性文件作为指标意义的依 据，如加入《关于印发< 政府会计制度——行政事业单位会计科 目和报表>的通知》（财会〔2017〕25 号）（自 2019 年１月１ 日起施行）、《关于印发医院执行<政府会计制度—行政事业单 位会计科 目和报表>的补充规定和衔接规定的通知》 （财会〔2018〕 24 号）、《国务院办公厅关 于印发治理高值医用耗材改革方案 的通知》（国办发〔2019〕37 号）、《关于印发第一 批国家重 点监控合理用药药品目录（化药及生物制品）的通知》（国卫办 医函〔2019〕 558 号）等。 为使相关数据具有可比性，实施动态监测，除特殊说明外， 本次考核的定 量指标数据在既往基础上增加 2019 年数据。各地应按照属地化原则加强数据质控，提升 数据质量，不断探索运用数据质量作为系数对指标结果进行调整的应用机制。
三级公立医院绩效考核专题讲座培训课件
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3.门诊患者基本药物处方占比 定量计算方法：门诊使用基本药物人次数/同 期门诊诊疗总人次数×100%。指标来源：医 院填报。
4.住院患者基本药物使用率 定量计算方法：出院患者使用基本药物总人 次数/同期出院总人次数×100%。指标来源： 医院填报。
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通过以下四个方面进行考核
（一）医疗质量 （二）运营效率 （三）持续发展 （四）满意度评价
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医疗质量
（一）功能定位 （二）质量安全 （三）合理用药 （四）服务流程
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4.住院收入中来自医保基金的比例 定量计算方法：住院收入中来自医保基金的 收入/住院收入×100%。指标来源：财务年 报表。
5.医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检 验收入）占医疗收入比例 定量计算方法：医疗服务收入/医疗收入 ×100%。医疗服务收入包括挂号收入、床位 收入、诊察收入、治疗收入、手术收入、药 事服务收入、护理收入。指标来源：财务年 报表。
3.电子病历应用功能水平分级 定性计算方法：按照国家卫生健康委电子病历 应用功能水平分级标准评估。指标来源：国家 卫生健康委。
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运营效率
（一）资源效率 （二）收支结构 （三）费用控制 （四）经济管理
全国三级医院绩效考核.ppt
害怕承担责任和更多的工作 害怕冲突 担心职位的稳定
克服方式
克服方式
克服方式
建设灵活性的组织结构 形成有活力的企业文化
员工成长对自己是“水涨船高” 而不是“水落石出”
权利和责任的对等授予 目标的有效设定 给予足够的知识和技能培训支持
提供成长的平台 让员工做他愿意做的事
2.2 团队目标的设定 团队目标设定的SMART方法 1 明确性 Specific 2 衡量性 Measurable 3 可接受性 Acceptable
4 实际性 Realistic 5 时限性 Timed
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
心学大师王阳明对这句话做了更详细的分析：所谓以道
事后君 利，。就而是不要可以则天止下，为就己是任说，如勇果于你承为担官社的会目责的任在，于C先敛O义财 N T E N T S
与权力，置国家兴亡于不顾，那做官就是危害社会，危
害百姓。一个国家的兴盛不在于当权者的能力有多强，
而是在于这个国家的公民是否愿意报效祖作文国，为;
多功能型团队
多功能型团队；由来自同一等 级、不同工作领域的员工组成， 他们走到一起的目的就是完成 某项任务。
1.4 团队的益处
对组织的益处
生产率的提高 质量的提高 员工士气的上升 费用的降低
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
三级公立中医医院绩效考核指标解析PPT参考幻灯片
13 理法方药使用一致的出院患 定量 者比例
理法方药使用一致的出院患者人次数 同期出院患者总人次数
×100%
指标来源：医院填报 责任科室：医务科 责任人：周燕
17
一、医疗质量 （二）质量安全
14
定量 大型医用设备检查阳性率
大型医用设备检查阳性数 同期大型医用设备检查人次数
指标来源：医院填报 责任科室：门诊部 责任人：侯晓丽
指标来源：医院填报 责任科室：门诊部 责任人：侯晓丽
30
一、医疗质量 （四）服务流程
27
定性 电子病历应用功能水平分级
按照国家卫生健康委电子病历应用功能水平分级标准评估。
指标来源：国家卫生健康委 责任科室：医务科 责任人：周燕
31
一级指标
二、运营效率
（五）
（六）
（七）
（八）
资源效率 收支结构 费用控制 经济管理
40
定量 人员支出占业务支出比重
人员支出 业务支出
指标来源：财务年报表 责任科室：财务科、人事科 责任人：李娟、王圣燕
×100%
45
二、运营效率 （六）收支结构
41
定量 万元收入能耗支出
年总能耗支出 年总收入×10000
指标来源：财务年报表 责任科室：财务科 责任人：李娟
46
二、运营效率 （六）收支结构
指标来源：财务年报表 责任科室：财务科 责任人：李娟
47
二、运营效率 （六）收支结构
43
定量 资产负债率
负债合计 资产合计
指标来源：财务年报表 责任科室：财务科 责任人：李娟
×100%
48
二、运营效率 （七）费用控制
44
定量 医疗收入增幅
公立医院绩效考核PPT课件
项目 金额 月份
收入净额
收入金额
减: 退回及折让 医务成本
主治医师PF 药品成本 变 医疗材料费
动 社会救济补助费
成 教育训练费
互 本 水电费
为
燃料、气体费 小计
颠
直接人工
间接人工
倒
折旧
的 固 修谁费 定 税捐
成 成 什项购置 本 本 消耗品
事务费用
结
其它费用
小计
构 医务毛利
管理费用
医务损益
平均
院长的烦恼
增加人力成本比例、减少收支结余 大幅度提高医生的待遇-阻力大、攀比 大幅度降低“无效收入”的比例-医生博弈 员工积极性出现了问题-消极 多劳多得、少劳少得、不劳不得做不到 人才不稳定-不利于激励市场价值高及稀缺岗位
院长的烦恼 员工为什么会出现消极？ 足浴技师的积极性从哪里来？
3284.0
2794.9
2591.3
3298.7
3491.9
3665.7
3818.1
4284.3
2741.0
医生人均
护士人均
3733.8
3569.8
3691.3
3420.1
2297.2
3054.7
3066.4
3673.5
3371.5
2890.8
2314.5
2368.4
2841.8
2880.4
3098.4
当前医改对医院最重要的影响因素
1、药品取消加成 今年400余家县医院、北京三级医院试点 预计明年大部分医院实施
2、支付制度改革、限制费用 采取总额预付、按人头、按病种付费综合方式
3、提高服务收费价格
费用总额、费用增长幅度、平均住院日、药品比例为 重要绩效指标
三级综合医院绩效考核 ppT
1.3 团队的类型
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：
问题解决型团队
5-12名成员组成 每周几小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动
自我管理型团队
10-15名成员组成 责任范围广泛，如做决
定、工作分配、控制节 奏、休息等。 可挑选队员
会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
2.2 团队目标的设定
如何制定挑战性的目标
不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。 要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和
目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
2.2 团队目标的设定
制定目标要避免陷阱
不要确定高不可攀的目标。 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他
们有能力完成得比现在更好。 不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目
标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。 不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：
结果
集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室 的旅客也只能是一个群体。
绩效考核PPT 我起床了，这时听见了;咚！咚！咚！;的敲门声，我往
一瞧：原来外公作文回来了，外公又是浑身湿透，可是 湿的很大一
Build a high performance team
医院绩效管理实操课件(PDF74页)
2015年主讲：陈馨贤introduction陈馨贤老师被业界称为“中国实战人力资源与职业化专家”，受国家人力资源与社会保障部之邀为《职业化医院管理师》认证主讲老师。
从业期间荣获多项殊荣，近二年陈馨贤老师荣获的主要殊荣与事实依据如下：2012年中国企业商学院院长联合会特约讲师2012年总裁网网络商学院特约讲师2013年中国500强讲师第一百名2013年中国人力资源十强讲师2014年中国培训30年华誉奖人力资源讲师第三名2014年中国培训30年华誉奖讲师总排名第四十四名2015年中国百强讲师第十三名introduction干部对部门尽心吗？员工对工作满意吗？患者对医院忠诚吗？introduction医务人员离职原因A：其他 B：家庭 C子女教育：D：生活环境 E：专业发展 F：福利 G：薪酬introduction◆绩效的数学表达模型绩效=愿力×能力ü什么是愿力？Y（总工资）=B（基本工资）+KX（浮动工资）B-惰性之源：固定工资是惰性之源B↑→惰性↑B=O：惰性=O—创业：为自己工作introduction如果医院实施差异化分配，您的奖金与个人工作量挂钩，这个月工作量低而资金明显低于科室平均奖，您能接受吗？introduction你是否希望奖金分配应该拉开距离？您希望采用什么形式来拉开奖金分配差距？introduction公开的考核方式与个人的劳动量、工作质量、服务态度等挂钩？在考评中，你如果被扣分，也就涉及到扣奖金，你能接受么？introduction你认为通过绩效考核被扣分时的想法你希望中高层管理人员每月也被考核？introduction医院绩效现存现象以考核取代管理考核指标及其制定违背科学管理原则考核过程与日常管理脱节绩效管理停留在考核结果公示环节，缺少反馈和改进.导言页introduction医院绩效现存问题(五大问题、七个原因）五大问题：①考核者和被考核者的抵触（没用、不公平、无所谓）②科室与职能部门考核不配合③流于绩效考核与管理形式现象④绩效考核需要公开透明⑤绩效考核不能取代管理七个原因：定位不准 投入不够监督无力 环境不好执行不行 技术不足分析不够目录1绩效薪酬原来如此2绩效评价实操篇3绩效考核实操篇1绩效薪酬原来如此绩效考核及薪酬分配的框架与流程核定绩效工资总额的方式医院经济管理预算管理资金管理耗材管理药品管理招标采购及合同管理固定资产管理收入管理管理信息化构建成本管理费用管理投资管理物价收费管理内部审计管理医疗保险管理绩效管理财务报告分析薪酬经济性薪酬非经济性薪酬直接基本薪资岗位工资业绩奖金股权红利各种津贴间接保险福利补助优惠工作本身工作兴趣挑战性责任感成就感褒奖机会晋升机会工作环境合理的政策称职的管理和谐的同事舒适的条件便利的交通适当的地位劳动劳动能力劳动付出劳动效果岗位岗位价值员工技能1绩效就是完成作务与工作结果2绩效就是工作表现与工作行为3绩效就是结果与行为的统一体增值功能激励与竞争功能协调功能资源配置功能文化传承功能补偿功能信号功能价值实现功能1.3 绩效管理的功能医院1.5医院绩效考核与绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评估绩效管理绩效考核§业务科室ü利润预算ü资金预算§管理科室ü费用预算ü资金预算§科室财务类KPI§战略及目标§行动规划§年度经营规划§医院预算§医院KPI§年度营运计划§业务收入预测§提供服务计划 §科室非财务类KPIn 考核频率ü每日ü每周ü每月ü每季度ü每年n 预算实际执行情况n 平衡分数卡、目标管理ü医院ü科室§每日§每周§每月§每季度§每年科室预算绩效管理报告体系战略规划科室业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行医院战略医院年度运营计划医院年度预算目标……科室计划……科室预算科室预算战略行动计划科室计划医院年度预算01#ONE 预算法02#TOW 政府规定平均最高限额法医院的整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率《医院财务制度》医院应严格控制人员经费和管理费用。
国家三级公立医院绩效考核操作手册(2022版)
国家三级公立医院绩效考核操作手册(2022版)1.总则1.1考勤是本公司管理工作的基础，是计发工资奖金、劳保福利等待遇的主要依据。
1.2公司的考勤管理由人事部负责管理，各部的考勤管理应当指派专人负责管理，并报人事部备案。
1.3各部、处(班组)必须指派责任心强的人员担任考勤员，逐日认真记录考勤。
2.考勤员职责2.1按规定及时、认真、准确地记录考勤情况;2.2如实充分反映本单位考勤中存有的问题;2.3妥善保管各种休假凭证;2.4及时汇总考勤结果，并作出报告;3.考勤记载符号执勤：∨ 事假：×病假：○ 旷工：◎婚假：+ 二十三日：±产假、探亲假：□工伤假、夜班、计划生育假、就医、倒休：△。
4.各部门应在28日前将当月考勤汇总报财务部门核算工资奖金，季初5日前将该季度考勤汇总报公司人事部。
5.事假5.1员工遇事须于工作日亲自办理的，应该事先请假。
如不能事先请假的，可用电报、电话、书信、口信等方式请假。
如果假期不够应提前办理续假手续。
5.2通常员工告假4日内，由其轻易主管审核，5日以上由部门主管审核，通常主管告假，由部门主管或总经理审核;部门主管告假，由公司总经理审核。
事假期间不发工资。
5.3员工每季度累计事假不足4日者照发工资，同时带薪事假日数可累计使用，但不得提前或跨年度使用。
带薪事假的日数假定：2月底前到公司工作者为11日，3月至5月底到公司工作者为8日;6月至9月底到公司工作者为5日;9月至11月底到公司工作者为2日;12月到公司工作者不享受带薪事假，全年事假日数不足应享受带薪事假日数者，不足的日数按加班处理。
6.病假6.1因病或因公受伤，凭合同医院病休证明，准病假。
非合同医院的病休证明经主管领导批准，也可给予病假。
6.2年总计病假少于半年，其工龄八十9年的员工按75%累进税制工资;工龄八十4年(合4年)的员工按70%累进税制工资;工龄反感4年的员工按65%累进税制工资。
6.3至医院就医，给假半日，记“就医”考勤，不影响工资，少于半日记事假考勤。
国家三级公立医院绩效考核操作手册(2020年版)培训课件
前言
一、修订原则
（三）准确性。确认有关计量单位、指标说明和指标意义中涉及的数字、 名词术语、依据和引文等，以最新政策文件和《国家卫生健康统计调查制度》 为依据对其进行补充完善，保证权威性和准确性。如根据《政府会计制度—— 行政事业单位会计科目和报表》、关于医院执行《政府会计制度——行政事业 单位会计科目和报表》的补充规定对部分指标名称进行了重新表述。 （四）简洁性。修订容易引起歧义、误解的文字表述，将需要阐明的概念以脚 注形式标注，使“指标说明”更直接清晰，便于使用者查找核对。
前言
二、修订内容
（二）相关文件更新。将最新规范性文件作为指标意义的依 据，如加入《关于印发< 政府会计制度——行政事业单位会计科 目和报表>的通知》（财会〔2017〕25 号）（自 2019 年１月１ 日起施行）、《关于印发医院执行<政府会计制度—行政事业单 位会计科 目和报表>的补充规定和衔接规定的通知》 （财会〔2018〕 24 号）、《国务院办公厅关 于印发治理高值医用耗材改革方案 的通知》（国办发〔2019〕37 号）、《关于印发第一 批国家重 点监控合理用药药品目录（化药及生物制品）的通知》（国卫办 医函〔2019〕 558 号）等。 为使相关数据具有可比性，实施动态监测，除特殊说明外， 本次考核的定 量指标数据在既往基础上增加 2019 年数据。各地应按照属地化原则加强数据质控，提升 数据质量，不断探索运用数据质量作为系数对指标结果进行调整的应用机制。
二、医疗质量相关指标
24
（一）功能定位（指标 1-7）
2.下转患者人次数（门急诊、住院） 【指标属性】 定量指标 【计量单位】 人次 【指标定义】 考核年度三级公立医院向二级医院或者基层医疗机构下转的患者人次数，包括门急诊、住院患 者。