建筑业前十强企业管理模式
建筑公司经营模式
建筑公司经营模式建筑公司经营模式的探讨作为一个重要的行业，建筑业一直发挥着对经济和社会发展的重要推动作用。
为了有效运营一个建筑公司，并赢得竞争激烈的市场，建筑公司需要一个科学合理的经营模式。
一、精细化管理：建筑公司在运营中需要重视精细化管理。
通过制定详细的工作流程和规范化的管理制度，可以提高团队的协作效率，从而提升项目质量和客户满意度。
管理层应该注重培养员工的素质和技能，提供持续的培训和晋升机会，激励员工与公司共同成长。
二、创新技术应用：在建筑公司的经营过程中，创新技术的应用是不可或缺的。
随着科技的不断进步，建筑公司需要了解并采纳最新的建筑技术和解决方案，以提高工作效率和项目质量。
例如，使用虚拟现实技术可以提前预览项目效果，减少错误和重复工作；使用智能设备可以提高建筑材料的利用率和施工安全性。
三、灵活的组织结构：一个成功的建筑公司应该拥有灵活的组织结构。
公司内部应该建立合理的职能分工和沟通机制，以满足不同项目的需求。
另外，建筑公司还可以考虑与其他专业公司、大学研究机构等建立战略合作关系，共享资源和技术，并拓展业务领域。
四、注重品牌建设：在竞争激烈的市场中，建筑公司需要注重品牌建设，树立良好的企业形象。
公司应该坚持以客户为中心的原则，提供优质的产品和服务，树立良好的口碑和信誉。
同时，建筑公司还可以通过参加行业展览、发布技术论文等方式，提高企业的知名度和专业形象。
五、可持续发展：建筑公司应该积极响应可持续发展的理念。
在项目规划和设计阶段，应该注重生态环境保护和资源的合理利用。
选择环保建材和绿色施工技术，减少对自然环境的影响。
此外，建筑公司还应该与当地社区紧密合作，为社会责任尽一份力量，推动建筑行业的可持续发展。
六、客户定制化服务：在建筑公司的经营模式中，注重客户定制化服务是至关重要的。
建筑公司应该根据不同客户的需求和预算，提供个性化的解决方案。
通过充分沟通和合作，建筑公司可以更好地理解客户的期望，并实现共赢的局面。
新经济时代建筑施工企业财务管理模式创新
新经济时代建筑施工企业财务管理模式创新【摘要】本文旨在探讨新经济时代建筑施工企业财务管理模式的创新。
首先介绍了背景及研究意义，随后分析了传统财务管理模式存在的问题和新经济时代的特点。
接着阐述了财务管理模式创新的必要性，并提出了新型财务管理模式的设计方案。
对实施效果进行了评估。
在结论部分强调了新经济时代建筑施工企业财务管理模式创新的重要性，并展望了未来发展趋势。
最后探讨了创新的挑战与机遇。
通过本文的研究，旨在为建筑施工企业提供新颖的财务管理思路，促进其在新经济时代更好地适应市场变化，实现可持续发展。
【关键词】关键词：新经济时代、建筑施工企业、财务管理模式、传统模式问题、创新、效果评估、发展趋势、挑战与机遇1. 引言1.1 背景介绍随着新经济时代的到来，建筑施工行业也面临着巨大的变革和挑战。
传统的财务管理模式已经无法适应当今市场的快速发展和变化，需要进行创新和改进。
建筑施工企业作为国民经济的重要支柱产业，其财务管理模式的创新不仅关系到企业自身的发展，也关系到整个行业的健康发展。
建立一种符合新经济时代特点的财务管理模式对建筑施工企业具有重要意义。
随着科技的不断发展和智能化的推进，新经济时代对建筑施工企业的要求也日益提高。
建筑施工过程中需要考虑更多的数字化、智能化的因素，财务管理也需要与时俱进，更加科学、高效。
建筑施工企业急需基于新经济时代背景下的财务管理模式创新，以适应市场竞争的激烈和不断变化的需求。
在这样的背景下，研究并探讨新经济时代建筑施工企业财务管理模式的创新是迫切需要的，本文将从传统财务管理模式存在的问题、新经济时代的特点、财务管理模式创新的必要性、新型财务管理模式设计以及实施效果评估等方面进行深入分析和探讨，以期为建筑施工企业在新经济时代下的财务管理提供新的思路和方法。
1.2 研究意义新经济时代建筑施工企业财务管理模式的创新是当前经济发展和社会进步的需要，具有非常重要的实际意义和深远的影响。
建筑业的管控模式
建筑业的管控模式建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。
在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。
企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。
于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。
毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。
集团管控的四种模式通常来讲，企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型：财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。
每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度不同而各有特点。
1.财务型。
这种管控模式是一种相对宽松的管控模式，其特点是：（1）母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制，结构松散，下属业务单元之间不要求协同效应，总部无需为下属企业提供共享服务。
（2）集团总部的职能集中在财务监控、业务研究上；子公司采用正规的财务报告向公司董事会和集团报告，集团或者子公司董事会给子公司规定业绩指标。
（3）集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面。
2.战略设计型。
这种控制模式比财务型更细致，具体管理上有以下特点：（1）集团母公司对子公司的管理除了财务管控外，还帮助下属企业制定战略方向，协助他们增强核心能力，主要是通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力。
（2）集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司作出努力。
（3）集团母公司希望子公司之间能体现协同效应，使子公司之间互相学习，经验共享，逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等，母公司的职能以方向性指导为主。
3.战略控制型。
这一模式比战略设计型管控更深入，不仅要设定下属企业的未来发展方向，也要在战略的实施中进行监督、干预，并在出现明显偏差时，帮助提出改进建议。
建筑施工企业扁平化管理模式的实践与探索
建筑 施工企业扁平化管理模 式 的实践与探 索
刊、 永 志 （ 中 铁大桥 局集团 第一工 程有限 公司）
摘要 ： 目前 建 筑 施 工 企业 多采 用 “ 等级式” 管理 模 式 ， 造 成 资 源 浪 中 逐 步 展 开 。 费， 管理 效 率 低 下 ， 本 文结 合 某 建 筑 施 工企 业 在 某 项 目推 行 “ 扁平化” 管 理 模式 的探 索 ， 提 出扁平 化 管理 模 式 相 对于 “ 等级 式 ” 管 理 模 式 的优
２ 什 么是扁 平化 管 理模 式 扁平 化 管理 是 相 对 于 “ 等级式” 管理 构 架 的一 种 管 理 点， 同 时也 提 出扁 平 化 管理 模 式 的一 些 弊 端 ， 提 醒 建 筑 施 工 企 业管 理 模 式 。在 建筑 施 工企 业组 织 结构 中 ， 管理 幅 度 与管理 层 次 者， 并 不是 所 有 的建 筑 施工 企 业 、 所 有 的项 目都 适 合 扁平 化管 理 模 式。 是 两个 起决 定性 作 用 的因素 。 管理 幅度 是 指一名 管理 者 所 关键 词 ： 扁 平 化 管理 模 式 实践 利 弊 能够直 接领 导 、 门的数 量 时下 ， “ 扁平 化 ” 管理 一词 频繁 出现 ， 成为 媒体 、 建筑 施 及 范 围。 管理 层 次也 称 管理层 级 ， 是 指组 织 的纵 向等级 结 工 企 业 关注 的 对 象。 一 时 间 ， 建 筑 施 工企 业 要 不 要 “ 扁 平 构和 层 级 数 目。 当建 筑施 工企 业 扩 大规模 时 ， 加 强 管理 的 化” 成 了许 多人争 论 的焦点。有人 认 为 ： 建 筑 施工企 业 不实
新经济时代建筑施工企业财务管理模式创新
新经济时代建筑施工企业财务管理模式创新作者：李雪姣来源：《现代企业》2024年第05期科学有效的财务管理是保障企业运行过程中拥有良好经济基础、降低企业财务风险的重要措施。
而在不同时代，财税政策会不断地发生着变化，因此需要结合不同的时代特点，针对性地进行财务管理模式创新，以更好地满足企业财务管理需要。
在新经济时代环境下，创新型经济、科技型经济以及互联网+等基本特征在建筑施工企业得到充分体现，这也使得建筑施工企业在进行财务管理模式过程中要结合这一特点进行创新。
本文将结合新经济时代的内涵进行探索，分析在新经济时代环境下建筑施工企业的财务管理模式现状，进一步探索新经济时代环境下的建筑施工企业财务管理模式创新路径，以促进建筑施工企业财务管理水平得到进一步提高。
一、引言自改革开放以后我国一直奉行社会主义市场经济，而这一经济发展模式也使得我国的经济高速发展。
进入21世纪以后经济全球化的发展特征愈加明显，企业在发展过程中所面临的市场竞争也日趋激烈，和谐稳定的企业发展离不开科学合理的财务管理模式，只有通过有效的财务管理才能够保障企业拥有良好发展的稳定基础。
因此，在企业发展的过程中，要充分重视财务管理及其创新的重要性。
建筑施工企业有其自身的特点，其工程耗资量很大、工程建设周期长、财务管理主体多，在进行财务管理的过程中更需科学合理的财务管理模式，以保障企业财务管理水平满足企业发展要求。
在新经济时代环境下，知识经济是主要特点，而信息技术革命和制度创新是该时期经济发展的核心，在以高新技术资源作为支撑的经济发展模式下，更需要结合这一时代特点进行财务管理模式的创新，只有使财务管理模式适应新经济时代的发展特点，才能够保障企业在新经济时代环境下高效稳定运转。
本研究针对新经济时代环境下的建筑施工企业财务管理模式创新现状和问题进行研究，希望能从理论层面丰富建筑施工企业的财务管理内容，也从实践层面为建筑施工企业更好地开展财务管理工作提供经验借鉴。
建筑企业管理案例
建筑企业管理（案例）(2006-12-12 19:37:31)转载明鑫集团调整组织结构案例(自学)江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。
原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。
1987年投资建厂生产猪用饲料一举成功，当年实现利润就突破百万元。
以后逐年直线上升，1991年实现利润逾1000万元。
1992年6月经省政府批准，建立江西明鑫企业集团公司。
集团现有职工1200余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企业和科研机构20余个，自有资产总额达2亿余元，年利润最高时超过4000万元，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。
但是进入今年后，集团的经营却开始出现滑坡。
集团所属六个产业共十几家企业，除了饲料厂盈利外，其他好几个厂的利润都几近为零。
最令集团总裁江方头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。
江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。
专家组的同志经过深入调查和研究，认为明鑫兽药产业的管理体制不能适应其发展，必须进行大的改革。
客观地说，明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的组织形式。
在这种组织结构下，集团实行的是两级管理。
上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。
工厂、公司、科研所之间的关系是并列的，它们均直属集团总部领导。
这个体制几乎就是从过去明鑫生物制药厂时期沿用过来的。
不同的只是厂部变成了集团总部，车间经过注册后成了法人企业。
集团的所有下属企业只负责产品生产与销售，完成总部下达的生产销售任务和利润（或减亏）指标，而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。
此外，它们还要分担总部的全部费用。
不过外地的子公司与联营厂其经营自主权要大一些。
这种简单的管理组织结构有它的优点，其中最为突出的就是有利于集团对下属各个单位的有效控制，另外也有一定的适用性。
因为在集团内部的各个工业企业中，只有发酵制品厂是完全为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂（有时也为食品厂）生产相关发酵制品，它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联系。
建筑业传统项目管理模式
建筑业传统项目管理模式建筑业传统项目管理模式传统的项目管理与新形势下建筑业发展的方向的矛盾已无法调和，施工企业只有外树形象拓市场，内抓管理素质，改革机制注活力，降本增效求发展，才能逆流而上。
随着建设部“质量治理两年行动方案”的深入，同行业无序竞争的局面正在扭转，市场正逐步回归理性，但是要达到效果尚需时日。
随着房地产行业“黄金十年”的一去不复返，建筑施工行业施工任务量明显下降，全行业的产能过剩严重，供求矛盾十分突出。
在新的形势下，原有粗放式的项目管理已不能满足施工企业生存发展需要，建筑企业必须不断面对各种挑战，采取策略，结合精细化管理，提高项目管理水平，实现全过程控制，最终在微利时代实现效益最大化。
当前建筑施工项目管理面临的主要挑战1、行业问题传递转移，经营管理风险加大。
随着行业深入调整，施工企业发展模式由过去粗放式、劳动密集型向精细化、技术密集型转变，大型上市房地产公司业务、资金的转型、转移，导致施工任务急剧减少;一些开发商为寻求自身利益最大化，将风险转移给施工单位;许多中小施工企业为了生存，盲目的压低投标报价以期中标。
同时银行对房地产市场贷款政策改变，导致房地产开发商的资金链很难正常运转，开发商企业的履约能力大幅降低，以上这些外在因素导致施工单位经营风险的快速增加。
从施工企业内部看，普遍存在经营风险管理认识不足，风险管理意识不强。
在房地产“黄金十年”环境之下，施工企业管理者对经营风险管理的认识不够，没有设立风险管理的风险点识别和防范措施，无法有效对风险进行识别和应对，无法进行合理的规避或转移。
2、没有建立完善的经营风险管理信息系统。
建筑企业由于长期缺乏风险管理意识，同时信息管理系统起步较晚，没能充分利用网络信息方便、快捷和随时监控的功能建立起完善的风险管理信息系统。
3、项目过程管控偏弱，成本管理难度较大。
(1)过程控制意识淡薄。
长期以来，企业管理层注重预算和决算，忽略项目成本的过程控制降低。
另外，项目管理部多是临时性的组织，无法从成本管理体系构建上着手控制，大量项目的成本管理仍处于粗放型管理，只管完成施工生产，不出事故。
建筑企业的经营模式与发展
建筑企业的经营模式与发展1. 引言嘿，大家好！今天咱们聊聊建筑企业的经营模式和发展。
听上去有点儿高大上，但别担心，我会把这件事说得简单易懂，让大家一听就明白。
建筑企业，就像是一座座高楼大厦的背后推手，真的是一个充满挑战和机遇的行业。
别的不说，光是想想那一栋栋大楼从无到有的过程，简直就是个“神奇的魔法”！不过，要想在这个行业里立足，光有梦想可不够，咱们得聊聊经营模式这块儿。
2. 经营模式2.1 传统模式传统的建筑企业一般是依靠项目制运作的。
这就像是我们在学校时做小组作业，每个项目都有一个明确的目标，大家各司其职。
企业接到一个工程，立马开始组织人手、材料、设备，然后全力以赴把这栋楼盖起来。
这种模式的优点呢，就是清晰明了，项目完成后就能看到成果，给人一种“心里有底”的感觉。
可问题是，这种模式在市场波动大、竞争激烈的情况下，就显得有点儿不够灵活了，仿佛走进了一个“死胡同”。
这时候，聪明的企业就开始转型了。
2.2 创新模式创新模式的出现就像是给建筑企业打开了一扇新窗。
现代企业不仅要盖好楼，还得考虑客户的需求、环保、成本控制等等。
这时，一些企业开始探索“设计建造一体化”的模式。
啥意思呢？简单说，就是把设计和施工紧密结合在一起。
这样，设计师和施工队就像一对“黄金搭档”，在同一个团队里沟通、协作，避免了很多不必要的误解和返工，真是省心又省力。
这种模式还能够提高效率，降低成本，听起来是不是很不错？3. 市场发展3.1 行业前景说到市场发展，咱们不得不提一下未来的趋势。
现在，很多城市都在大力推动绿色建筑，这就像是为建筑企业开了条新路。
环保意识越来越强烈，建筑企业也不得不跟上这个潮流。
这时候，能提供绿色建筑材料、节能设计的企业，简直就像是“雨后春笋”，一跃而起，发展势头相当猛！当然，追逐这些新机会的时候，企业也要做好充分的准备，毕竟“机遇只垂青于有准备的头脑”，这话可真不假。
3.2 人才培养而且，在这种市场环境下，人才的培养显得尤为重要。
探讨建筑企业资质管理存在的问题及对策
探讨建筑企业资质管理存在的问题及对策近年来，我国建筑业发展迅速，建筑企业资质管理成为一项非常关键的工作。
然而，在此过程中，也存在着一些问题。
本文旨在探讨这些问题，并提出对策。
问题一：资质管理缺乏精细化目前，在我国建筑企业资质管理中，很少有资质管理工作真正实现了精细化，大多为“一刀切”的管理模式。
这种管理模式无法针对不同企业的不同情况进行科学化的分析和评估，而且对企业的发展和创新也形成了一定的阻碍。
对策一：建立精细化管理模式建筑企业资质管理应建立精细化的管理模式，对企业进行科学、全面、精准的评估和监管。
可以根据企业的各项指标进行综合评估，对不同类型、规模、地理位置、经营状态的企业，采取不同的管理方式和政策。
问题二：合规意识淡薄建筑企业在资质管理中，很容易出现合规意识淡薄的问题。
一些企业为了快速发展，往往会忽视资质管理标准和规定，利用漏洞和非法手段获得资质。
这种行为不仅会影响行业的健康发展，还会对消费者及公众带来安全和质量隐患。
对策二：强化法规和宣传教育建立健全的资质管理法规和制度，坚决打击违法违规行为，同时加强资质标准的宣传教育，促进企业合规经营意识的提升。
问题三：缺乏有效的监管力量当前，建筑企业资质管理中缺乏有效的监管力量。
机构设置不够合理，所选人员的专业素质与资质管理事业的专业性要求不够匹配，这些因素都限制了资质管理质量的提高。
对策三：加强监管力量建设建立专业的监管机构，从制度层面规范工作流程、职责分配和工作标准，努力构建制度优势和人才优势，强化监管力量的建设和监管力量队伍建设，提升监管能力和水平，保障建筑企业资质管理的有效运行。
总之，针对当前建筑企业资质管理中存在的问题，加强资质管理的精细化、促进企业合规经营、加强监管力量建设，是提升资质管理水平的有效对策，也是保障建筑工程质量和公众利益的重要保障措施。
施工企业的经营方式
施工企业的经营方式施工企业又称建筑企业，指依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑商品生产和经营，具有法人地位的经济组织。
下面店铺就为大家解开施工企业的经营方式，希望能帮到你。
施工企业的经营方式施工企业的经营方式有：自营、承发包、商品化和联合指挥部方式。
1、自营方式。
这种方式是指建设工程项目由业主自己组织力量完成的经营方式。
包括建设工程的计划编制、设计委托、地点选择、土地征用到施工组织，都由业主自行完成。
这种方式的优点是：有利于业主对工程全过程的集中统一管理，可以调动业主完成工程任务的主动性和积极性。
缺点是组织机构不稳定，技术力量弱、管理水平低、经济效益差。
2、承发包方式。
这种方式是指业主(建设单位称甲方)将建设工程项目发包给建筑承包企业(称乙方)，并由承包企业按期优质全面完成建设施工人任务的经营方式。
它是我国目前普遍采用的一种经营方式。
在经济关系上承包企业直接对业主负责，业主对国家或董事会负责。
为了明确双方的经济关系，业主与承包企业通过签订承包合同或协议书，以分清责任、分工协作、互相制约、互相促进、共同努力保证任务的顺利完成。
工程合同一旦签订就具有法律效力，双方必须严格履行合同条款。
这种承发包经营方式，由于企业自身和外部条件的不同，分为以下几种具体的经营方式：(1) 总、分包方式。
这种方式是指有一个建筑承包企业作为总包，并与业主直接签订工程合同，然后根据企业滋生与外部环境等条件，将部分工程分包给二包企业完成，通过分包合同的形式明确双方的经济责任。
及分包对总包负责，总包对业主全面负责。
(2) 联合承包方式。
这种方式是指有两家或者两家以上的建筑承包企业向业主承包共同完成工程施工任务，并按各自的资金投入、人力份额或人物划分分享利润与承担风险。
(3) 设计—施工联和承包方式。
这种方式是指有设计院所和建筑施工企业联和承包，共同负责完成工程项目的设计和施工任务。
由于设计和施工一体化，可以减少中间合同的签订与变更，能提前开工日期，加快工程进度，经济效益较好，因而国内采用面日益增大，美日等国的建筑企业也都在采用这种经营方式。
建筑施工企业的精细化管理与精益建造
建筑施工企业的精细化管理与精益建造当今国内建筑市场竞争激烈，市场化程度越来越高，为了提高企业经济效益，许多企业开始谋求管理模式变革。
粗放式管理越来越难于适应新的形势，许多工程公司试图进行管理转型，国内一些基础设施工程建设企业开始提倡向精细化管理转变。
粗放式管理模式，从理论上来说就是放任性、小作坊式的管理模式。
它是在企业发展的初期阶段，为适应自身的发展条件而形成的一种短期的、制约性比较强的管理方法。
精细化管理模式，是以现有的企业经营管理为基础，以企业的生产能力为依托，根据市场的实际需求，进行有效的订单生产加工并能在减少生产成本的基础上进行利润最大化的一种生产管理模式。
它是在脱离了计划经济预需模式思路的基础上，完全以市场为导向的一种企业主动性、应承式、客户拉动性的供求模式。
国内一些管理专家认为，精细化管理就是精益求精，这也是做事认真的人一直在追求的方向。
从实质上看，精益思想是精细化管理的理论源头，精细化管理是精益思想的一种实际应用。
一、精细化管理1.精细化管理的创立和发展被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。
1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……，这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。
1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。
二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。
在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。
于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用在经济管理领域。
这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。
后来，日本的精益生产思想给精细化管理思想的形成带来相当的影响。
建筑企业经营管理模式分析
建筑企业经营管理模式分析【摘要】建筑企业的经营管理模式在不断演变与改进之中，传统模式面临着现代化挑战和数字化转型的压力。
本文通过对传统和现代建筑企业管理模式进行分析，探讨数字化转型对建筑企业经营管理的影响，以及创新管理理念在建筑企业中的应用。
提出了建筑企业管理模式优化的策略，展望了未来的发展趋势。
建筑企业在面对市场变化和技术发展的挑战时，需要不断创新管理思想，不断优化经营模式，实现高效、可持续发展。
未来，建筑企业将继续朝着数字化、智能化的方向发展，注重人才培养和管理创新，推动建筑行业的可持续发展。
【关键词】建筑企业，经营管理模式，传统模式，现代模式，数字化转型，创新管理，优化策略，发展趋势，结论，展望未来1. 引言1.1 背景介绍建筑行业作为国民经济支柱产业之一，对经济社会的发展具有重要意义。
建筑企业作为建筑行业的主体，其经营管理模式的优劣直接决定了企业的发展方向和竞争实力。
随着社会经济的不断发展和科技的持续进步，建筑企业的经营管理模式也在不断演变和升级。
传统建筑企业经营管理模式普遍存在着管理效率低、信息沟通不畅、创新能力不足等问题，难以适应当今竞争激烈的市场环境。
而现代建筑企业在管理模式上注重人性化管理、信息化运营和市场敏感性，提高了企业的灵活性和反应速度。
数字化转型更是让建筑企业的管理模式焕发了新的活力，提升了企业的管理效率和核心竞争力。
在当前经济形势下，建筑企业需要不断吸纳创新管理理念，加强技术创新和管理创新，从而提升企业的综合竞争力。
建筑企业管理模式的优化策略也是企业发展的关键所在，只有不断优化自身管理模式，才能在市场中立于不败之地。
在未来的发展中，建筑企业需要不断调整经营管理模式，适应新的市场环境和技术变革，探索更加有效的管理方式，实现可持续发展。
结合当前的经济形势和建筑行业的特点，建筑企业经营管理模式的未来发展将呈现多元化、数字化和创新化的趋势。
1.2 研究意义建筑企业经营管理模式的研究意义在于探索建筑行业的发展趋势和规律，为企业提供有效的经营管理策略和方法，促进企业健康持续发展。
建筑工程项目采购管理的创新模式有哪些
建筑工程项目采购管理的创新模式有哪些在当今竞争激烈的建筑市场中，建筑工程项目采购管理的创新模式对于提高项目的效益、质量和进度具有至关重要的意义。
采购管理不仅涉及到材料、设备的采购，还包括服务的采购以及与供应商的关系管理等多个方面。
下面我们将探讨一些建筑工程项目采购管理的创新模式。
一、电子商务采购模式随着互联网技术的飞速发展，电子商务采购模式在建筑工程项目中逐渐兴起。
通过建立在线采购平台，建筑企业可以与众多供应商进行实时的信息交流和交易。
这种模式具有以下优势：1、提高采购效率建筑企业可以在网上快速浏览和比较不同供应商的产品和价格，大大缩短了采购周期。
同时，在线下单、支付和物流跟踪等功能也使得采购流程更加便捷和高效。
2、降低采购成本电子商务采购模式减少了中间环节，降低了采购过程中的人力、物力和财力成本。
此外，通过集中采购和规模效应，还可以获得更优惠的价格。
3、拓宽供应商选择范围在线采购平台打破了地域限制，建筑企业可以接触到更多的供应商，从而增加了选择的机会，有助于找到性价比更高的产品和服务。
二、供应链协同采购模式供应链协同采购模式强调建筑企业与供应商之间的紧密合作和协同运作。
在这种模式下，双方共享信息、共同制定采购计划，并对采购流程进行优化。
1、实现信息共享建筑企业将项目需求、进度计划等信息及时传递给供应商，供应商则提供产品库存、生产能力等信息。
通过信息共享，双方可以更好地预测需求，提前做好准备，减少因信息不畅导致的延误和浪费。
2、共同制定采购计划建筑企业和供应商根据项目的特点和要求，共同制定采购计划。
在制定过程中，充分考虑供应商的生产周期、运输时间等因素，确保采购的物资按时到达施工现场。
3、优化采购流程通过供应链协同，对采购流程中的各个环节进行优化，如减少审批环节、简化合同签订流程等，提高采购效率，降低采购风险。
三、绿色采购模式随着环保意识的不断提高，绿色采购模式在建筑工程项目中受到越来越多的关注。
浅谈发达国家先进的建筑施工安全管理模式
浅谈发达国家先进的建筑施工安全管理模式不论西方发达国家还是发展中国家，建筑业都是一项危险性和难度系数极高的行业。
建筑施工安全事故不但会影响施工单位的企业效益和社会效益，还会造成重大的人员伤亡和财产损失。
为了做好我国建筑施工安全管理工作，分析和总结发达国家先进的建筑施工安全管理模式是非常必要的。
当前，世界上较为流行的是美国的以法律法规监管为核心的管理模式和英国的政府引导下企业自发参与为主的管理模式。
本文在总结这两个国家在建筑施工安全管理上的特点和优劣后，也希望为我国的建筑施工安全管理提供一定的借鉴和参考。
标签：发达国家；建设施工；安全管理前言：我国建筑业施工建设的安全性一直处于世界中等偏下水平。
尽管在近些年来，在政府、建筑企业和员工的共同努力下，建筑施工的事故率和施工人员的死亡率已明显下降，但相对于西方发达国家却依然处于偏高水平。
对于提高建筑施工的安全性，安全技术和安全管理是两个行之有效的基本因素。
在安全技术方面，我们可以通过引进先进技术、购买先进设备来提高技术层面的安全系数，但器具上的安全还远远达不到目前建筑施工的安全要求，我们还需要完善安全管理模式，进一步来保障建筑工程的施工安全。
为了更好地完善安全管理模式，分析和探索发达国家先进的建筑施工安全管理模式无疑是一条快捷、有效的道路。
当前，美国和英国等国家在建筑施工管理模式上都形成了一套完善的系统。
下面，本文将着重介绍这两个国家的建筑施工安全管理模式。
一、美国——以法律法规监管为核心的安全管理模式目前，美国是世界上法律体系最严密、法律执行最严格、法律监管最有效的国家之一。
针对建筑施工安全管理，美国出台的《职业安全及健康法》（OSHA ct 1970）和《建筑业职业安全健康标准》（OSHSCI 1991）是现行美国安全管理的蓝本性文件。
另外美国还有相关配套的施工标准、法规，各州根据本州实际情况制定的安全管理标准等等。
[1]众所周知，仅有严密的法律体系还远远不够，美国还设立了专门的机构和部门去监督和管理。
中国建筑行业10大企业
中国建筑行业10大企业1.中国建筑：中国建筑工程总公司(以下简称中建总公司)正式组建于1982年，其前身为原国家建工总局，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。
2.中国铁建：中国铁建股份有限公司前身是铁道兵的中国铁建股份有限公司(中文简称中国铁建，英文简称CRCC)，由中国铁道建筑总公司独家发起设立，于2007年11月5日在北京成立，为国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型建筑企业。
2008年3月10日、13日分别在上海和香港上市(A股代码601186、H股代码1186)，公司注册资本123.38亿元。
公司业务涵盖工程建筑、房地产、特许经营、工业制造、物资物流、矿产资源及金融保险，已经从以施工承包为主发展成为具有科研、规划、勘察、设计、施工、监理、维护、运营和投融资的完善的行业产业链，具备了为业主提供一站式综合服务的能力。
3.上海建工：上海建工集团(简称上海建工)有着50多年的发展历史。
在参与国家的建设中，尤其从20世纪90年代以来，上海建工创造了一系列新纪录：世界跨度最大的钢拱桥——卢浦大桥，世界第一条高速磁浮列车商业营运线，国内第一座外海大桥——东海大桥，468米的上海东方明珠广播电视塔，420.5米的金茂大厦，492米的环球金融大厦等，在中国乃至世界的建筑史上留下了不朽的业绩。
4.北京建工北京建工集团是以工程建设、房地产开发为主业，集建筑设计、建筑科研、设备安装、装饰装修、市政路桥、环保节能、物流配送等为一体的大型企业集团，具有房屋建筑工程施工总承包特级，建筑行业(建筑工程)专项设计甲级，市政公用工程施工总承包一级，房地产开发经营一级，机电设备安装施工总承包一级，地基与基础、装修装饰、钢结构等专业承包一级资质及国际工程承包、对外贸易资格。
集团公司所属全资、控股、参股企业57家，员工约2万人，拥有专业技术人才1.3万名，高级以上职称专家近千名。
建筑企业的经营模式
建筑企业的经营模式经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。
下面店铺就为大家解开建筑企业的经营模式，希望能帮到你。
建筑企业的经营模式长期以来，建筑行业一直是我国的支柱产业之一。
特别是最近10年，依托于急速膨胀的房地产经济体，建筑行业的年生产总值占我国GDP的比重一直居高不下。
可以说整个建筑行业为我国的经济建设及发展、民众基本生活需求的解决均作出了巨大的贡献。
但是，进入21世纪第二个10年，特别是国家“十二五发展纲要”提出以来，国家调整经济发展模式、催进产业结构升级的步伐逐步加快，未来将会有越来越多的企业因为不能适应这一政策调整而逐步被淘汰出市场的竞争舞台。
未来的市场不会像曾经的10年那样璀璨辉煌。
国家的战略结构调整已经在进行。
若战略调整成功，产业结构必将改型，建筑行业将被其他高新产业取代而不再成为经济强力增长点，上游投资的减少必将导致房地产行业无法继续曾经疯狂的经营模式;若国家战略调整失败，经济泡沫不可避免，此时资金流全部冻结，上游资金依然无法持续，房地产市场将瞬间崩盘。
因此，长期以来依托建筑行业的巨大产业链条如果不针对性的做出调整，后果可想而知。
此时，在建筑行业中居于领军地位的相关企业必须将在新经济形势下做出调整，实现企业经营、管理以及生产模式的提升，用“质量”这一企业优势答应未来的市场争夺战，在稳固既有市场份额的同时，完成对整个建筑行业的有利引导，实现企业的自身价值和社会价值。
王牌企业必须利用剩余的有限时间完成自身的升级换代，用区别于中小企业绝对实力去挤占生存空间。
海尔法个人认为，此时的大型企业，应当有目的地主动退出已经处于风险边缘的房地产市场，抢占工业建筑、地标性建筑等政府性工程。
火柴盒式的住宅楼，体现不出一个企业的实力，利润同样如同鸡肋，完全可以放弃。
用地标性建筑的品牌影响力，树立企业的品牌效应，锻炼自身的人员队伍，使自身从一个粗放经营的模式变成一个以技术和质量立足的新型企业。
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建筑业前十强企业管理模式一、中国铁建股份有限公司1、公司简介国铁建是中国乃至全球最具实力、最具规模的特大型综合建设集团之一，2008年连续入选《财富》“世界500强企业”，排名第356位；连续9年入选“全球225家最大承包商”，2008年排名第4位；2008年连续入选“中国企业500强”，排名第17位；自2004年起工程承包业务收入连续三年位居全国首位，是中国最大的工程承包商，同时也是中国最大的海外工程承包商。
2、公司资质截止2008年中国铁建拥有铁路工程总承包特级资质17项。
拥有铁路工程总承包一级资质18项，铁路电务工程专业承包一级资质18项，铁路铺轨架梁工程专业承包一级资质13项、铁路电气化工程专业承包一级资质8项。
中国铁建拥有公路工程总承包一级资质67项，桥梁工程专业承包资质83项，隧道工程专业承包资质75 项，公路路基工程专业承包资质56项，公路路面工程专业承包资质30项。
中国铁建拥有17项城市轨道交通工程专业承包资质。
中国铁建拥有20项水利水电工程施工总承包一级资质。
中国铁建拥有2项房屋建筑工程施工总承包特级资质，96项市政公用工程施工总承包一级资质，50项房屋建筑工程施工总承包一级资质，21项钢结构工程专业承包一级资质，20项机电安装工程专业承包一级资质。
3、管理模式：4、控制风险措施推进全面风险管理公司按照国资委《中央企业全面风险管理指引》的要求，建立了“4+1”的全面风险管理组织体系，即业务职能单位、风险管理职能部门、经理层、董事会的四道控制防线和内部审计部门进行监督的管理体系公司经营坚持风险导向的原则，重视内部控制体系建设，积极开展风险评估与风险管控工作。
2010 年，根据设定的控制目标，结合宏观经济形势、所处行业特点和企业发展战略等情况，公司持续搜集与企业相关的内部风险和外部风险信息，重点关注战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、安全质量风险、法律风险等方面，并对搜集的风险信息进行必要的筛选、提炼和分类。
在此基础上，通过问卷调查的形式对企业面临的风险状况进行评估。
根据评估结果建立风险坐标、绘制风险地图，确定公司面临的重大、重要风险。
根据公司风险偏好和风险承受程度，制定并下发重大、重要风险管控措施落实方案，设计风险监控报告流程和重大风险监控指标，明确各风险的主要责任部门的管理职责，以全面、及时掌握公司面临的重大、重要风险状况，并采取积极的应对措施。
公司结合风险评估结果，对各项业务活动综合运用不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等相应的控制措施，力争将风险控制在可承受度之内。
针对重大风险和突发事件，公司建立了重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确了相关责任人员和规范的处置程序，不断完善突发事件应急预案，以便重大风险和突发事件得到及时妥善处理。
3.4 落实内部监控机制公司注重内部监控机制的建立和完善，以保证企业肌体的健康和可持续发展。
公司已经建立起一套内部监控机制，明确了内部监督机构在内部监督中的职责和权限。
审计监事局对公司及所属单位经济活动的真实性、合法性和效益性进行审计，积极开展内部监督与评价；公司监察局履行党的纪律检查和行政监察职能；工会通过职代会等形式参与企业民主管理，对企业领导人员和经营管理人员履职情况进行民主监督。
●推进党风建设和反腐倡廉工作2010 年，公司重点抓好查办案件、效能监察、专项检查和治理等，考核单位 2925 个，考核个人4665 人次，奖励 1081 人次。
追究责任 243 人，其中纪律处分 98 人，减扣薪酬处理 32 人。
组织下属各单位全面排查，发现并纠正安全质量管理、设备物资招标采购、劳务分包队伍管理、合同管理、责任成本管理等环节存在的各类问题 9083 个，发出监察建议书 3552 份，作出监察决定 507 项；监督设备物资集中招标采购 3617 场次，直接降低采购成本 26 亿元；发现并处理领导人员违规插手招标、规避招标、虚假招标等违纪行为 144 起；协助修订和完善各类规章制度1239 项，促进了专项治理工作长效机制不断健全。
●大力加强内部审计力度2010 年，公司累计完成审计项目 2958 个，完成年度计划的 120%，审计查出并纠正有问题金额309937 万元，为企业挽回经济损失 8076 万元，提交审计报告 2337 份，提出审计建议 10265 条。
其中共进行经济责任审计 310 项，纠正违规违纪金额 18911 万元，发现个人经济问题 99 起，受党政纪处分 12 人，移交纪检监察部门 11 人，移送司法机关 1 人。
二、中国中铁股份有限公司1、公司简介中国中铁股份有限公司是集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发、铁路和公路投资及运营、矿产资源开发、物资贸易等业务于一体的多功能、特大型企业集团，也是中国和亚洲最大的多功能综合型建设集团。
2007年，在世界企业500强中排名第342位，在世界品牌500强中排名第417位。
2005年及2006年分别位列全球第四及第三大建筑工程承包商。
2、公司资质中国中铁股份有限公司13家子公司拥有铁路工程施工总承包特级资质，26家子公司拥有铁路施工总承包一级资质；中国中铁股份有限公司1家子公司拥有公路工程施工总承包企业特级资质，另外36家子公司拥有公路工程施工总承包企业一级资质；中国中铁股份有限公司2家子公司拥有房屋建筑工程施工总承包企业特级资质，32家子公司拥有房屋建筑工程施工总承包企业一级资质，55家子公司拥有市政公用工程总承包企业一级资质，1家子公司拥有港口与海岸工程专业承包企业一级资质，18家子公司拥有城市轨道交通专业承包资质。
3、管理模式：4、控制风险措施1、客户延迟付款可能影响公司的营运资金和现金流量公司主要根据账龄及影响应收款项回收可能性的其他因素，计提坏账准备。
2、未获得足够的融资可能会对公司的拓展计划和发展前景产生影响在基建建设及工程设备和零部件制造业务方面，公司必须在前期投入大量资本，用于设备购置及工程施工；在房地产开发及矿产资源开发业务方面，公司也必须在前期投入大量资本，用于购买土地及勘探开发。
此外，公司在执行大部分建设合同时，都必须预先支付项目相关成本费用。
同时，扩大生产经营规模、开拓新业务领域、开发新地区市场都需要更多的资本支出，并进一步增加了公司的资金需求。
如果资金需求超过了公司的日常融资能力，本公司将会通过寻求额外借贷或者股本融资来满足，或者延迟拟定的资本开支计划。
公司一直通过综合利用自有资金和外部融资（包括银行和其他借款）来满足营运资金需求和资本开支。
三、中国建筑股份有限公司1、公司简介中国建筑股份有限公司（简称：中国建筑）由中国建筑工程总公司、中国石油天然气集团公司、宝钢集团有限公司、中国中化集团公司等4家世界500强企业共同发起，于2007年12月10日正式创立，中国建筑承袭了中国建筑工程总公司（简称中建总公司）的优良资产和企业文化，是中国最具国际竞争力的建筑企业集团，公司业务包括房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资及勘察设计。
2、公司资质公司的业务范围包括房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资及设计勘察。
公司及所属子公司现有各类施工、勘察、设计、工程监理、工程造价等经营资质共计723个，其中：具有房屋建筑总承包特级资质15个、公路工程总承包特级1个、市政公用工程特级1个，施工资质597个，勘察设计资质110个。
中建股份有限公司具有房屋建筑、公路工程、市政公用总承包3个特级资质。
是国内各类高等级专业资质及特级资质最多的建筑企业集团之一，致力于为境内外客户设计并实施各种高、精、尖建筑项目的一站式综合服务，是中国乃至全球房屋建筑领域的领先者。
3、管理模式：4、控制风险措施战略规划与风险管理通过完善的战略管理流程，保证战略管理工作的科学性、有效性和及时性，推动公司的持续健康发展；获得行业领先的投资回报率；确保战略规划符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求。
战略规划管理的相关流程，主要包括战略规划的编制、战略的实施、战略的评估和战略的调整等内容。
1 战略规划编制1.1 股份公司组建规划编制工作领导小组，下设办公室（由企划部负责具体工作，故以下将该办公室简称为领导小组办公室）。
企划部起草《战略35规划编制通知》（通知主要包括工作内容和时间计划）报公司分管副总经理和总经理审批并在发文稿上批示意见，获得批准后，由领导小组办公室及时下发《战略规划编制通知》。
1.2 企划部通过多种方式收集宏观经济及行业的有关资料，进行系统内、外部调研，并对公司高层领导和部门进行访谈，广泛征求意见，股份公司相关部门和各子公司同步收集各业务板块和职能板块的信息，。
1.3 企划部根据汇总收集的资料、征求的意见以及股份公司相关部门和各子（分）公司提供的信息编制完成股份公司战略规划（初稿），提交股份公司总经理及全体副总、总部相关部门及子公司讨论，根据反馈意见修订战略规划初稿。
1.4 企划部将修订后的战略规划初稿逐级呈报股份公司规划与改革委员会、总常会、董事会战略决策委员会审议并形成审核意见，最终提交董事会批准，并形成董事会会议决议，由公司总经理签发战略规划并颁布实行战略规划的通知。
总部各部门、各子公司根据股份公司颁布的战略规划编制专项规划及子公司规划，报股份公司总部审核备案。
1.5 企划部牵头对战略规划进行宣讲，通过报社、党校、座谈以及请股份公司领导亲自主持召开规划座谈会等多种方式进行宣传。
2 战略规划实施及评估2.1 股份公司各部门及各级子公司按照战略规划的要求部署和开展各项工作，公司企划部牵头负责跟踪战略规划执行情况，并通过实地调研、电话沟通、战略执行情况汇报会等形式对战略规划执行效果进行监督检查和评估。
2.2 企划部起草规划执行情况的总结分析报告，对重大战略目标完成情况和重大战略措施落实情况进行分析评价，并提出改进建议。
总结分析报告经分管副总裁审核后，报公司总经理常务会审议通过，以会议纪要形式形成审议意见，并提交董事会审议，以董事会决议形式批准总结分析报告的结论及提出的改进建议。
3.战略规划调整3.1 在股份公司内外部环境发生重大变化时，由企划部首先以签报的形式提出战略规划调整建议，经公司分管副总裁在签报上批准后，企划部开始制定战略规划调整的初步方案。
3.2 企划部对战略规划调整的初步方案在征求总部各部门、各子公司的意见后做进一步完善。
完善后，企划部起草签报将战略规划调整方案逐级呈报股份公司分管领导、规划与改革委员会、总常会、董事会战略决策委员会审议，最终提交董事会批准，并形成董事会会议决议，由股份公司总经理签发颁布调整战略规划的通知。