创新工程项目管理的混合制模式知识讲解
工程项目管理中组织结构模式
工程项目管理中组织结构模式一、强矩阵组织结构强矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上拥有最高权力，项目经理对项目团队成员具有指挥权。
在强矩阵组织结构中，项目经理对项目的运作和决策具有较大的自主权，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。
但是，强矩阵组织结构也会带来一定的问题，例如项目经理与部门经理之间的权力冲突，需要通过协调和沟通来解决。
二、弱矩阵组织结构弱矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上相对较弱，项目团队成员仍然归属于各个部门，并由部门经理进行管理。
在弱矩阵组织结构中，项目经理的权力主要体现在项目计划和进度管理上，需要与各个部门经理进行协调和沟通。
弱矩阵组织结构相对于强矩阵组织结构来说，更加注重部门之间的合作和协调，能够更好地利用组织内部的资源。
三、功能型组织结构功能型组织结构是指项目团队成员按照各自的职能划分为不同的部门或组，项目经理对项目的运作和决策权较弱。
在功能型组织结构中，项目团队成员主要通过各自所在的部门来进行工作，项目经理需要与各个部门经理进行协调和沟通。
功能型组织结构具有较强的专业性和稳定性，能够更好地发挥各个部门的专业优势，但是在项目执行中可能会出现部门之间的利益冲突和沟通不畅的问题。
四、项目型组织结构项目型组织结构是指在项目执行期间，项目团队成员由项目经理直接领导，项目团队成员具有较高的自主权和决策权。
在项目型组织结构中，项目经理拥有对项目运作和决策的最高权力，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。
项目型组织结构能够提高项目执行的效率和灵活性，但是在项目结束后，项目团队成员往往需要回到各自的部门，可能会出现资源浪费和组织结构不稳定的问题。
五、混合型组织结构混合型组织结构是指在工程项目管理中，综合运用以上几种组织结构模式的特点，形成一种适合具体项目的组织结构模式。
混合型组织结构能够在最大程度上充分利用各种组织结构模式的优势，提高项目执行的效率和管理效果。
施工项目管理创新模式
施工项目管理创新模式
1.推进工程总承包模式。
装配式建筑项目应积极采用工程总承包模式(设计一采购一施工,设计一制造一施工,设计一施工等),健全与之相适应的施工许可、分包管理、质量监管、竣工验收等制度;打通装配式建筑设计、施工和部品部件生产等各环节。
工程总承包单位对工程质量、安全、进度、造价负总责。
2.建立质量保证体系。
创新完善与装配式建筑相适应的工程建设全过程监管机制,建立健全部品部件生产、检验检测、装配施工及验收的全过程质量追溯保证体系。
落实装配式建筑项目建设、勘察、设计、施工、生产和监理等各方主体质量安全责任及项目负责人质量终身责任。
3.支持房屋建筑、市政工程、工业厂房项目装配式发展。
根据《江西省装配式建筑招标投标管理暂行办法》(赣建招〔2017〕15号)、《南昌市人民政府印发关于促进建筑业转型升级进一步推动装配式建筑发展若干意见的通知》(洪府发〔2021〕17号)和《南昌市人民政府关于推进装配式建筑发展的实施意见(试行)》(洪府发〔2017〕66号)等文件精神,由县住房和城乡建设行政主管部门制定并公布“市政基础设施装配式技术推广应用目录”,在市政基础设施工程项目中大力推广装配式技术,按照“市政基础设施装配式技术推广应用目录”,在项目认定中,坚持应用尽用原则。
经县住房和城乡建设行政主管部门认定,由项目建设单位提请县规范招投标管理工作领导小组会议研究确定后,采用装配式技术建造的市政基础设施工程项目、建筑工程项目
和政府投资工业厂房项目,可按技术复杂项目采用邀请招标方式招标,需要采用不可替代的专利,或者专有技术的,可依照有关法律和规定办理直接发包手续。
(注:政府投资工业厂房项目装配率不低于60%)。
创新工程项目管理的混合制模式
创新工程项目管理的混合制模式混合制模式下的工程项目管理对策分析——凤凰商业服务中心工程项目部桂高斌各位领导、同事：大家好！今天，武建集团2015年项目管理研讨会隆重召开，感谢各位领导、同事给予这次交流机会，今天我想和各位交流的课题是《创新工程项目管理的混合制模式》。
当前，随着市场经济的新形势，各行各业都在寻求新的发展，主动迎势，不断深化改革与新形势的接轨，以此来适应新常态，赢得市场竞争，作为特级资质的国有企业—武汉建工，也应该、也必须，主动逆势而上，站在行业的前沿，整合优良资源，深挖适应新形势下的工程创新型管理模式和机制，激活动力，增强集团公司的市场竞争力。
国际和行业采用的承包模式通常有工程总承包、项目总承包、BT、BOT、BOOT和PFI模式，以及当前热门的PPP模式，而集团公司目前主要采用的工程总承包和联营两种模式，另外还有部分自己投资开发工程项目。
下面，结合集团公司的项目管理实际和行业实例，我浅谈一下集团公司新形势下创新工程项目管理的混合制模式。
一、工程总承包模式公司的工程总承包模式，即大家熟称的“自营工程”，在我的理解上，“自营工程”应该是公司工程承包模式中起主导作用的，它是公司做强、做大的基石。
作为“自营工程”它更侧重和倾向于是我们“武建人”实现自我成才和抱负、打造武建精品、铸就“武汉建工品牌”和为社会提供建筑时尚“奢侈”品的一个平台，是每一个武建人实现“武建梦”的摇篮。
做好自营工程的项目管理工作需要具备以下几个先决条件：1.有一支管理与技术过硬的项目管理团队。
（1）全力抓好人才成长成才，着力打造一支充满创新和活力的专业技术管理队伍①人才下沉，夯实基础公司每年将引进的新大学生签订师徒合同，配备技术和管理过硬的师傅，实行“一对一”定人定任务的培养。
集团公司直接安排新入职的高材生到施工项目现场第一线，针对年轻员工多的个性特点和特长，将新进项目的大学生全部安排现场实施栋号长管理和施工班组组长管理，为他们提供一个良好的工作和成长的平台，让他们直接进行最基础的学习与锻炼，并给他们身上加任务，压担子，有利于更好更快发展，为公司培养更多人才梯队。
创新公司工程管理新模式
创新公司工程管理新模式在当今这个飞速发展的时代，创新对于一家公司而言，就如同新鲜血液对于人体一样重要。
而在公司的运作中，工程管理更是起着举足轻重的作用。
那怎样才能打造出创新的公司工程管理新模式呢？这可不是拍拍脑袋就能想出来的，得下一番功夫。
你看，传统的工程管理模式就像一辆老旧的马车，虽然也能拉货，但速度慢，效率低，还容易出故障。
而我们要的是像高铁一样的新模式，风驰电掣，高效稳定。
在创新的工程管理新模式中，团队的组建就好比搭建一座高楼的基石。
咱得找那些有想法、有激情、有本事的人。
可不是随便拉几个凑数就行的，这就好比做饭，食材不好，能做出美味佳肴吗？沟通在这个新模式里，那也是至关重要的一环。
想象一下，大家都闷着头各干各的，信息不交流，想法不分享，这不就像一群盲人摸象，能把工程做好才怪呢！所以啊，得建立起畅通无阻的沟通渠道，让信息像流水一样欢快地流淌。
再说说流程优化，这就好比给汽车换机油，让整个机器运转得更顺滑。
繁琐的流程就像路上的绊脚石，不踢开它们，怎么能跑得快？得把那些没必要的环节砍掉，让工作一气呵成。
还有啊，技术的运用可不能落后。
现在各种新科技层出不穷，咱得把它们用好。
比如大数据、人工智能，这可不是拿来当摆设的，得让它们实实在在地为工程管理服务。
这就好比战士有了精良的武器，能不打胜仗？激励机制也不能少。
员工干得好，就得奖励，这就像给花朵浇水施肥，能让他们更有干劲。
要是干好干坏一个样，谁还有积极性？而且，风险管理也得重视起来。
就像出海前要预测风浪，提前做好准备，才能避免翻船。
总之，创新公司工程管理新模式是一场全方位的变革，每个环节都不能掉链子。
只有这样，公司才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，一路高歌猛进！咱们可不能守着旧模式不思进取，那不是等着被淘汰吗？必须大胆创新，勇敢尝试，才能闯出一片新天地！。
创新工程知识体系
创新工程知识体系创新工程是指应用科学和技术知识，通过创新方法和工具，以解决方案为导向，以满足市场需求和企业竞争力提升为目标的一系列活动。
它涉及多个学科领域和专业知识，形成了一套完整的知识体系。
下面将介绍创新工程的知识体系的相关内容。
1.创新思维方法：创新思维是创新工程的核心，它包括开放思维、系统思维、设计思维、批判性思维等方法。
开放思维指的是开放、包容的态度，能够接受新的观点和观念；系统思维强调整体性思考，关注各个部分之间的相互作用；设计思维注重用户体验和解决问题的方法；批判性思维则是从批判的角度审视问题和解决方案。
2.市场需求分析：创新工程中，市场需求分析是至关重要的一环。
它包括对市场的调研、需求的识别和分析等内容。
通过对市场的研究，可以了解到趋势和竞争对手，从而为创新提供方向和思路。
3.项目管理：创新工程需要进行有效的项目管理，包括项目规划、执行、监控和评估等过程。
项目管理的方法和工具可以帮助团队高效地完成创新任务，确保创新项目按时、按质、按成本完成。
4.设计与工程：创新工程中的设计与工程是指通过设计和工程技术手段实现创新想法的过程，涵盖了产品设计、工艺设计和工业设计等方面。
设计与工程既要满足功能需求，又要考虑成本、制造和可持续性等因素。
5.创新评估与决策：创新工程的评估与决策是指在进行创新项目时，对风险、效益、成本、可行性等因素进行综合评估和决策的过程。
它涉及到判断创新项目的可行性、盈利能力和市场潜力等方面。
6.创新管理与组织：创新管理与组织是指在企业或组织内部建立创新的环境和机制，包括组织结构、激励机制、团队建设等方面。
创新管理的目标是推动创新活动，提高创新效率和创新成果。
7.专业知识和技能：创新工程的知识体系还包括各个领域的专业知识和技能，如科学原理、工程技术、材料知识、市场营销等。
这些专业知识和技能为创新工程的实施提供了必要的支持。
总之，创新工程的知识体系是包括创新思维方法、市场需求分析、项目管理、设计与工程、创新评估与决策、创新管理与组织以及专业知识和技能等多个方面的内容。
企业项目管理中项目组合管理应用
企业项目管理中项目组合管理应用
项目组合管理是企业项目管理中的一个重要概念和工具，是指将企业的各个项目按照
一定的规则和方法进行分类、组合和协调的过程。
通过对项目组合的管理，可以使企业在
项目实施过程中实现资源的有效配置和管理，协调各个项目之间的关系，提高项目的整体
效益和绩效。
下面将对企业项目管理中的项目组合管理应用进行讲解。
项目组合管理在企业项目管理中的应用主要包括确定和制定项目组合策略和目标、项
目组合的选择和评估、项目组合的优化和调整等方面。
企业在确定和制定项目组合策略和
目标时，需要根据企业的发展战略和市场需求，确定不同类型和规模的项目组合，以满足
企业的需求和目标。
还需要考虑各个项目之间的关系和协调，合理确定项目的顺序和优先级，以实现整体效益的最大化。
项目组合的选择和评估是企业项目组合管理中的关键环节。
在项目组合的选择过程中，需要根据项目的性质和特点，以及企业的资源和能力，进行综合评估和筛选，选择符合企
业战略和目标的项目组合。
评估项目组合的方法可以包括经济评价、风险评估、资源评估等，通过科学的评估方法，可以为企业决策提供科学、客观的依据。
工程项目管理一体化结构
工程项目管理一体化结构工程项目管理一体化结构是指在工程项目管理中，将各个组织和部门整合到一个统一的结构中，以提高工程项目的综合管理效率和协调性。
本文将介绍工程项目管理一体化结构的概念、特点、优势和实施步骤，并分析其对工程项目管理的影响。
1.统一领导：在一体化结构中，项目经理扮演着统一领导的角色，负责整个项目的统筹和协调工作。
2.跨部门合作：不同的部门和组织通过协作和合作实现项目目标，充分发挥各自的优势和专长。
3.共享资源：通过合理的资源配置，实现资源的共享和优化利用，提高项目的综合管理效率。
4.迭代管理：在一体化结构下，可以实现对项目的全面控制和管理，及时调整和优化项目计划。
1.提高管理效率：通过整合各个组织和部门，减少信息传递的时间和成本，提高决策的效率和准确性。
2.加强资源整合：合理配置和优化利用资源，避免资源的浪费和冗余，提高资源的利用率。
3.优化项目流程：通过统一的管理结构，可以对项目流程进行及时调整和优化，提高项目执行效率。
4.提高协调性：在一体化结构下，各个组织和部门能够更好地协调工作，减少冲突和矛盾，提高项目的协同性。
实施工程项目管理一体化结构的步骤如下：1.明确项目目标和要求：确定项目的目标和要求，明确项目管理的目标和重点。
2.制定一体化管理计划：制定项目管理计划，包括项目组织结构、沟通协调机制、资源配置等内容。
3.组建项目管理团队：按照项目管理计划，组建适合的项目管理团队，包括项目经理、专家、技术人员等。
4.确定工作分工和职责：明确各个部门和组织的工作分工和职责，确定协作机制和沟通渠道。
5.建立沟通协调机制：建立有效的沟通和协调机制，确保各个部门和组织之间的信息传递和合作。
6.实施监控和控制：通过建立监控和控制机制，及时了解项目进展情况，进行调整和优化。
7.结束项目并总结经验：在项目结束后，进行项目总结和经验反馈，提高工程项目管理的能力和水平。
1.提高工程项目管理的效率和协调性，减少资源浪费和冗余。
混合式项目管理方法
混合式项目管理方法
咱先来说说啥是混合式项目管理。
简单来讲呢，就是把不同的项目管理方法揉在一起啦。
传统的项目管理方法有它的严谨性，像那种一步一步规划得死死的，就像盖房子，先打地基，再一层一层往上盖，框架结构特别清晰。
而敏捷项目管理呢，就比较灵活，就像是一群小伙伴在野外探险，遇到啥情况就快速调整路线。
混合式项目管理就是把这俩的优点都拿过来。
比如说在一个软件开发项目里。
项目的整体框架，像要开发个啥功能，有哪些大的模块，这就可以用传统项目管理方法来确定好。
这就好比先画个地图，知道大致的方向。
然后呢，在具体开发每个小功能的时候，就可以用敏捷的方法。
开发团队可以随时根据用户反馈啊，或者是发现了新的技术难题，快速做出调整。
这就像是在探险途中，发现了一条新的小路可能更快到达目的地，那就赶紧改变路线呗。
不过呢，混合式项目管理也不是那么容易玩得转的。
就像你想把中餐和西餐混在一起做出一道绝世美味，也得掌握好火候和配料的比例。
在混合的时候，要清楚哪些地方适合传统方法，哪些地方适合敏捷方法。
如果搞混了，那可就乱套了。
比如说，要是在应该严谨规划的项目前期用了太多敏捷的随意性，可能最后项目的框架都搭不好。
反之，在需要快速应变的小功能开发上，还用传统的层层审批、按部就班的方法，那效率可就低得可怜啦。
混合型项目管理的实践
混合型项目管理的重要性
提高项目成功率：混 合型项目管理能够更 好地适应复杂多变的 项目环境，提高项目 成功率。
降低项目风险：混合 型项目管理能够更好 地控制项目风险，降 低项目失败的可能性 。
提高项目效率：混 合型项目管理能够 更好地协调各种资 源，提高项目效率 。
增强项目竞争力： 混合型项目管理能 够更好地满足客户 需求，增强项目竞 争力。
实施过程：采用 敏捷开发和传统 瀑布模型相结合 的方式，对项目 进行分阶段管理 ，强化需求变更 控制和风险管理 。
实施效果：有效 缩短项目周期， 降低成本，提高 项目质量，获得 用户高度评价。
总结与启示：混 合型项目管理能 够结合不同方法 的优点，适应不 同项目的需求， 提高项目管理效 率。
案例三：某跨国公司项目管理实践
添加项标题 国际合作与交流：各国之间的合作与交流日益频 繁，共同推动混合型项目管理的国际化发展
添加项标题 跨国项目的实施：越来越多的跨国项目需要采用 混合型项目管理模式，以适应不同国家和地区的 文化、法律和商业环境
感谢观看
项目成果：项目 按时完成，质量 达到预期，得到 了客户的高度认 可
经验总结：混合 型项目管理方法 在大型企业中具 有很高的实用性 和灵活性，能够 有效提高项目管 理效率和质量。
案例二：某政府机构项目管理实践
案例背景：某政府 机构在实施信息化 建设中面临项目进 度延误、成本超支 等问题，决定采用 混合型项目管理方 法。
混合型项目管理 的实践方法
章节副标题
项目管理工具的选择和使用
工具类型：在线协作工具、项目管理软件、时间跟踪工具等 工具选择：根据项目需求、团队规模、预算等因素选择合适的工具 工具使用：熟悉工具的功能和操作，制定合理的项目管理流程 工具效果评估：定期评估工具的使用效果，及时调整工具选择和使用方法
工程管理标准体系融合与共享
工程管理标准体系融合与共享工程管理标准体系是企业实施工程管理的基础，它包括各种标准规范、流程及工具方法等。
在当前经济全球化的背景下，企业需要面临更加广泛的市场竞争和各种不确定的风险。
科学合理地融合和共享工程管理标准体系，已经成为企业在工程领域获得持续发展、提高竞争优势、降低风险的关键所在。
首先，融合与共享工程管理标准体系可以避免资源浪费，提高效率。
各部门之间由于缺乏有效信息交流机制，导致标准体系资源分散、重复建设，导致重复工作现象严重。
此外工程管理活动中，由于缺少统一认可的管理体系和标准，会存在大量的沟通漏洞、协调问题和信息不对称等。
而融合和共享工程管理标准体系，能够解决这些问题，实现有效的资源共享、信息交流和协调流程，从而避免了不必要的资源浪费，提高了整体工作效率。
其次，融合与共享工程管理标准体系可以提高质量保障水平。
工程管理标准体系是企业管理工程项目的基础架构，可以对工程项目的管理、规划、设计、生产、实施、维护和服务等各个重要环节进行合理有效的规范和控制。
通过融合和共享标准体系，可以提供更加完善的工程管理标准体系，不仅能够全面提升工程项目的质量保障水平，还可以降低工程项目质量问题风险，使企业在市场竞争中更具有优势。
再者，融合与共享工程管理标准体系可以提高企业反应能力。
随着市场的竞争日趋激烈，企业在管理方面的要求也越来越高，需要具备更好的危机处理和应变能力。
随着工程管理标准体系的共享和融合，企业将能够更加快速地适应市场变化，从而更快速、更灵活地调整自身的运营方式和组织结构，提高企业在市场上的竞争力。
总之，融合与共享工程管理标准体系已经成为企业实施工程项目管理的重要方向。
此举能够实现资源的共享和优化利用，提高效率和质量保障水平，以及提高企业的反应能力。
因此，在工程项目管理中，企业应该注重融合与共享工程管理标准体系，从而获得更好的效益和竞争优势。
工程施工混合经营
工程施工混合经营随着全球经济的快速发展和建筑业的蓬勃发展，工程施工行业逐渐成为各国经济的支柱产业之一。
在这样的背景下，工程施工混合经营作为一种新兴的商业模式，正在逐渐崭露头角。
工程施工混合经营是指具有不同建筑企业承包资质的企业通过合并、重组等方式形成一家新的企业，在项目承包、实施、管理等方面进行整合，实现优势互补，提高综合竞争力，实现经济效益最大化的一种商业模式。
一、工程施工混合经营发展的背景在当前全球经济下行的背景下，建筑业也受到了一定的冲击，市场的竞争压力也越来越大。
传统的工程施工企业往往面临着人才短缺、资金周转困难、市场竞争激烈等问题，必须寻找新的发展路径。
工程施工混合经营正是在这样的背景下应运而生的。
1、经营模式的转变传统的单一建筑企业往往只具备某一方面的专业性，无法在市场多元化、国际化的趋势下应对复杂多变的市场环境，因此需要进行经营模式的转变。
工程施工混合经营通过整合资源，实现优势互补，提高综合竞争力，可以更好地适应市场的变化。
2、市场需求的变化随着科技的进步和社会的发展，建筑业的市场需求也在发生变化。
传统的建筑企业往往只能承接单一类型的项目，无法满足不断增长的多样化需求。
工程施工混合经营通过整合各方资源，可以提供更加全面、专业的服务，满足市场多元化发展的需求。
3、政策环境的改变政府对于建筑业的管理和监管也在不断加强，对企业的要求也越来越高。
工程施工混合经营可以更好地满足政府对企业管理的要求，提高企业的整体竞争力，创造更多的经济效益。
二、工程施工混合经营的意义1、提高综合竞争力工程施工混合经营通过整合各方资源，实现优势互补，可以更好地满足市场多元化的需求，提高企业的综合竞争力。
2、降低管理成本传统的单一建筑企业往往需要独立承担项目管理、人力资源管理等方面的成本，而工程施工混合经营可以通过整合资源，实现规模效益，降低管理成本。
3、拓展业务范围工程施工混合经营整合各方资源，可以提供更加全面、专业的服务，拓展企业的业务范围，满足市场需求的多样化。
认识项目组合管理
熟悉工程组合治理2.1什么是工程组合治理通常，工程是为制造独特产品或效劳而进行的一次性努力，是一定时刻内、满足一系列特定目标的多项相关工作的总称，是大型工程和工程组合的构成根底。
工程治理那么使用标准的工作方法，对贯穿整个工程的各类资源进行方案，吸纳和治理，以实现对范围、质量、时刻和本钞票的既定目标。
工程治理通常是一个小团队对一个独立工程的治理，不涉及工程间的协调，工程团队一般仅需关注自己工程的范围。
而大型工程〔Program〕是由具有共同特性多个子工程所构成，通常为了治理需要而把它们组织在一起进行治理，来获得单个工程自己不能得到的收益和操纵。
因此，大型工程的治理必须特殊好地协调各工程的方案与执行，有效治理其所包含的工程之间各种可能的复杂关联关系，以实现整个大型工程的最终目标。
因此关于大型工程团队来讲，他们需要的是大型工程治理经验和大型工程治理的技术与工具。
那么，关于整个企业来讲，工程组合治理作为一种崭新的治理理念又是在何时运用，并发扬作用的呢？在熟悉工程组合治理之前，必须首先弄清晰什么是工程组合？所谓工程组合，确实是根基从业务开展的角度，选择两个以上的提案、工程和大型工程构成投资组合，进行统一的分析平衡和执行监控，以期最大程度地满足业务开展战略和目标要求。
工程组合中可能会包含提案、工程或大型工程，统称它们为工程组合元素。
工程组合的核心是以企业业务开展战略规划内容及业务开展方向，作为考核和审批提案、工程和大型工程的重要标准，把提案、工程和大型工程对业务开展目标的价值奉献度，作为工程组合的要紧检验和复审依据，并对工程组合的执行过程进行监控。
图1工程组合中的工程或提案对业务开展目标的价值奉献度工程组合治理是有关如何保证企业IT工程、投资与业务的战略目标和优先级维持一致，以及如何象治理资产组合一样对工程组合元素进行方案与治理的学科。
工程组合治理通过对所包含的提案、工程和大型工程等工程组合元素进行统一的分析和治理，保证把有限的资源和预算投进到最有价值的组合元素中往，产生最大的投资回报。
施工项目“混合承包”模式解析及对策
施工项目“混合承包”模式解析及对策王朝晖;何林海;喻朝洪;曹阳【摘要】由于建设单位大量发包专业工程，形成了“混合承包”。
本文根据“混合承包”模式的特点与运行方式，揭示了这种承包模式的实质，辨析了这种模式中专业工程的责任，分析了这种模式给总承包单位带来的风险，给施工总承包单位和建设行政管理部门提出了对策和建议。
“混合承包”模式是施工总承包与代理型CM的结合，其实质就是风险扩大化的施工总承包。
这种模式中，建设单位有肢解发包工程的嫌疑，也增加了它的管理工作量与管理风险。
施工总承包单位承担了不必要的额外义务，给企业经营带来了巨大的风险。
实施中也造成了较多纠纷，对工程的进度、质量、安全有很大的不利影响。
施工总承包企业应在合同中明确权利义务，化减经营风险，并以此为契机实现企业经营模式的转变；建设行政管理部门应界定这种模式的合规性并提供相应的合同示范文本。
%Due to lots of specialty engineering contracting by the owner, the “mixed contracting”pattern is formed. Based on the characteristic and running model of this pattern, its substance is revealed, the liability of the specialty engineering is resolved, the risks of the general contractor are analyzed, and some suggestions are presented for the general contractors and construction administrative departments. “Mixed contracting” pattern is the combination of general contracting and CM/Agency, and in substance it is risk-magnified general contracting. In this pattern, the owner has the suspicion of contracting in parts, and its management work and risk increase. The general contractor carries additional unnecessary duties in this pattern, and it is of enormous risk for the enterprise operation. This pattern leads to much dispute inpractice, and is of large adverse effect for the project ’ s scheduling, quality and safety. The general contractor should clarify the right and obligation to avoid or decrease the operating risk, and take advantage of the opportunity of this pattern to achieve the transformation of the enterprise running model. The construction administrative departments should clarify the accordance with the rules of this pattern and provide relevant contract text.【期刊名称】《土木工程与管理学报》【年(卷),期】2015(000)003【总页数】5页(P49-53)【关键词】混合承包;施工总承包;专业承包;专业分包;施工总承包管理【作者】王朝晖;何林海;喻朝洪;曹阳【作者单位】中国建筑第五工程局有限公司，湖南长沙 410004;中国建筑第五工程局有限公司，湖南长沙 410004;中国建筑第五工程局有限公司，湖南长沙410004;中国建筑第五工程局有限公司，湖南长沙 410004【正文语种】中文【中图分类】TU71本文所谓的“混合承包”是指这样一种工程承包模式:建设单位一方面同一家实力较强的施工总承包企业签订“施工总承包合同”，由其承担工程项目的基础、主体结构、初步的装饰装修及机电工程的预留预埋施工任务;另一方面将众多的专业工程(如幕墙工程、门窗工程、节能工程、精装修工程、消防工程等)直接发包给专业公司，同其签订承包合同并直接支付工程款;同时，在施工总承包合同中要求总承包企业对专业工程的进度、质量、安全文明施工等进行管理，承担连带责任，并付给一定的“总承包服务费”;施工总承包单位同专业承包单位没有合同关系。
混合管理体制的主要内容
混合型项目管理实践随着时代的发展，项目管理也在不断地演进和变革。
传统的项目管理方法已经不能满足现代项目的需求，因此混合型项目管理方法应运而生。
混合型项目管理方法是将传统的项目管理方法和敏捷项目管理方法相结合，以适应不同类型的项目需求。
本文将从不同的角度来探讨混合型项目管理实践。
一、项目管理方法的选择在混合型项目管理中，项目管理方法的选择非常重要。
传统的项目管理方法适用于那些需求稳定、项目周期长、风险可控的项目。
而敏捷项目管理方法适用于那些需求不稳定、项目周期短、风险难以预测的项目。
在混合型项目管理中，我们需要根据项目的实际情况来选择合适的项目管理方法，以达到最佳的项目管理效果。
二、团队协作的重要性在混合型项目管理中，团队协作是非常重要的。
传统的项目管理方法注重计划和控制，而敏捷项目管理方法注重团队协作和快速响应。
在混合型项目管理中，我们需要将两种方法相结合，注重团队协作，以提高项目的效率和质量。
三、项目管理工具的应用在混合型项目管理中，项目管理工具的应用也非常重要。
传统的项目管理方法通常使用Microsoft Project等工具来进行计划和控制，而敏捷项目管理方法通常使用Trello等工具来进行团队协作和任务管理。
在混合型项目管理中，我们需要根据项目的实际情况来选择合适的项目管理工具，以提高项目的效率和质量。
四、项目管理经验的积累在混合型项目管理中，项目管理经验的积累也非常重要。
传统的项目管理方法和敏捷项目管理方法都有其优点和缺点，只有通过实践和经验积累，才能找到最适合自己的项目管理方法。
在混合型项目管理中，我们需要不断地总结经验，不断地改进和完善项目管理方法，以提高项目的效率和质量。
总之，混合型项目管理是一种适应性强、灵活性高的项目管理方法。
在实践中，我们需要根据项目的实际情况来选择合适的项目管理方法，注重团队协作，应用合适的项目管理工具，不断地积累经验，以达到最佳的项目管理效果。
混合型项目管理实践
混合型项目管理实践随着时代的发展，项目管理也在不断地演进和变革。
传统的项目管理方法已经不能满足现代项目的需求，因此混合型项目管理方法应运而生。
混合型项目管理方法是将传统的项目管理方法和敏捷项目管理方法相结合，以适应不同类型的项目需求。
本文将从不同的角度来探讨混合型项目管理实践。
一、项目管理方法的选择在混合型项目管理中，项目管理方法的选择非常重要。
传统的项目管理方法适用于那些需求稳定、项目周期长、风险可控的项目。
而敏捷项目管理方法适用于那些需求不稳定、项目周期短、风险难以预测的项目。
在混合型项目管理中，我们需要根据项目的实际情况来选择合适的项目管理方法，以达到最佳的项目管理效果。
二、团队协作的重要性在混合型项目管理中，团队协作是非常重要的。
传统的项目管理方法注重计划和控制，而敏捷项目管理方法注重团队协作和快速响应。
在混合型项目管理中，我们需要将两种方法相结合，注重团队协作，以提高项目的效率和质量。
三、项目管理工具的应用在混合型项目管理中，项目管理工具的应用也非常重要。
传统的项目管理方法通常使用Microsoft Project等工具来进行计划和控制，而敏捷项目管理方法通常使用Trello等工具来进行团队协作和任务管理。
在混合型项目管理中，我们需要根据项目的实际情况来选择合适的项目管理工具，以提高项目的效率和质量。
四、项目管理经验的积累在混合型项目管理中，项目管理经验的积累也非常重要。
传统的项目管理方法和敏捷项目管理方法都有其优点和缺点，只有通过实践和经验积累，才能找到最适合自己的项目管理方法。
在混合型项目管理中，我们需要不断地总结经验，不断地改进和完善项目管理方法，以提高项目的效率和质量。
总之，混合型项目管理是一种适应性强、灵活性高的项目管理方法。
在实践中，我们需要根据项目的实际情况来选择合适的项目管理方法，注重团队协作，应用合适的项目管理工具，不断地积累经验，以达到最佳的项目管理效果。
工程项目管理模式及其创新
工程工程管理模式及其创新本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档〔有偿下载〕，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！1 引言工程工程的管理模式为工程工程的实施以及开展提供了一定的理论依据以及根底。
科学合理的工程工程管理模式往往能够保证工程实施的可持续性，有效实现工程的成功。
随着现阶段我国城市化的迅速推进，国家综合国力的不断强大，在进行工程工程管理的过程中往往难度和复杂性在日益的提升。
工程管理的复杂化对于工程工程管理模式提出了新的要求。
现代化、创新性的工程管理模式成为了现阶段人们需要讨论的问题。
当前来看，国内的学者针对工程工程管理模式做出了一定的研究奉献，对于相关创新的管理模式的定义、特点以及适用范围进行了综合的分析和探究，但是在创新管理模式的落实上依然存在问题。
随着现阶段市场经济的变化，建筑企业在进行市场竞争的过程中也逐步地意识到现代化、创新化的工程管理模式的作用以及效果。
2 工程工程管理模式创新方向的分析探究在进行工程的建设管理过程中，工程管理往往都是由相关的监理公司以及管理公司来代理实施的。
主要的原因是监理人员往往在相关的合同管理当中有明确的规定，需要按照合同所规定的要求对整个工程的设计、建设、竣工验收进行全面系统的管理。
但是合同当中却没有明确的规定业主应当对监理公司进行一定的监督和管理工作，导致在进行工程工程管理的过程中业主无法全程进行有效的监督管理，代理人的行为往往无法有效的受到委托人的监管，可能会存在一定的风险[1]。
很多监理公司在这一背景之下往往会受到利益的驱使，最终在利益的诱惑之下，在工程工程管理的过程中“睁一只眼、闭一只眼〞，造成工程后期实施存在巨大的平安隐患以及质量问题。
从另一个角度来看，业主在进行管理的过程中如果过度的将权利进行集中，对监理公司实施全面系统的监管，甚至直接对整个工程工程的施工建设进行一定的管理，最终的结果必然会限制监理公司以及承包商的身份和地位。
建筑工程经济的混合方案
建筑工程经济的混合方案引言在建筑工程领域，经济性是一个非常重要的考虑因素。
随着社会的发展，建筑工程的项目复杂性也不断增长，项目的投资成本也在不断上升。
因此，在项目实施过程中，选择一种经济有效的方案变得尤为重要。
本文将介绍建筑工程经济的混合方案，探讨其应用情况和优势。
混合方案的定义混合方案是指在建筑工程项目中，将传统的经济方案和创新的经济方案相结合，以达到经济效益最大化的一种方案。
传统的经济方案通常是基于过去的经验和惯例，而创新的经济方案则是根据项目的特点和现代的技术、方法进行设计。
混合方案的目的是通过综合运用不同的思路和手段，提高项目的投资回报率，降低项目的成本和风险。
混合方案的应用情况混合方案在建筑工程领域的应用非常广泛，可以应用于各类建筑项目，包括商业建筑、住宅建筑、公共建筑等。
在项目的初期，通过对项目的需求、限制条件和市场情况的分析，可以制定出一个初步的经济方案。
在制定经济方案的过程中，可以参考过去的经验和惯例，并结合当前的技术和市场情况进行创新的设计。
在方案的执行过程中，还可以根据项目的具体情况进行调整和优化，以达到最佳的经济效果。
混合方案的优势混合方案的优势主要体现在以下几个方面：1. 经验和创新相结合传统的经济方案通常是基于过去的经验和惯例，在实施过程中可能会受到一些限制条件的影响，而创新的经济方案则是根据项目的特点和现代的技术进行设计。
通过综合运用传统经验和创新思路，可以更好地满足项目的需求并提高项目的经济效益。
2. 成本和效益的平衡在建筑工程项目中，成本和效益是一个相互制约的关系。
传统的经济方案可能会追求成本的最低化，但同时也可能会忽视项目的效益和长远的发展。
而创新的经济方案则注重项目的效益，但可能会带来较高的成本。
通过混合方案的应用，可以在成本和效益之间寻找到平衡点，达到最佳的经济效果。
3. 风险的分散和控制建筑工程项目的过程中存在着诸多风险，包括市场风险、技术风险、管理风险等。
混合制组织结构
混合制组织结构全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：混合制组织结构，顾名思义，是指将不同类型、不同架构的组织结构元素融合在一起，形成一种既有层级关系又有横向联系的组织架构形式。
相比传统的单一制或矩阵制组织结构，混合制组织结构更加灵活、适应性强，可以更好地应对复杂多变的外部环境。
混合制组织结构的特点是将各种不同类型的组织结构元素进行有机结合，形成一种新的组织形式。
这种混合制组织结构可以灵活地根据具体任务的需要进行调整和变化，并在保持清晰层级关系的加强不同部门之间的沟通和协作，提高组织整体的效率和创新能力。
混合制组织结构通常包括多种类型的组织形式，例如职能组织、产品组织、地域组织等。
不同类型的组织结构有不同的优势和劣势，通过混合化的方式结合在一起，可以充分发挥各自的优势，弥补各自的不足，实现优势互补，提升整体的绩效表现。
在混合制组织结构中，常见的组织形式包括：1. 职能组织：按照岗位、职责和职能划分的组织形式，通常以部门和职能为单位进行组织结构设计，便于管理和控制具体的业务领域。
2. 产品组织：按照产品线或服务项目划分的组织形式，侧重于产品研发、生产和销售等环节的整合和协调，确保产品和服务质量的提升。
3. 地域组织：按照地域或市场划分的组织形式，侧重于本地区或特定市场的销售、服务和市场拓展，有利于深入了解和满足客户需求。
4. 矩阵组织：将职能组织和产品组织等多种组织形式相互交叉结合的组织形式，强调跨部门和跨职能的协作和合作，适用于复杂多变的业务环境。
混合制组织结构的优势在于兼顾了不同组织形式的优点，提高了组织的适应性和灵活性，在面对市场竞争和技术变革时更具优势。
混合制组织结构还能够促进部门间的沟通和协作，减少信息壁垒和权责不清的问题，提高组织的整体绩效。
混合制组织结构也存在一些挑战和问题。
混合制组织结构可能增加了组织的复杂性和管理难度，需要领导者具有更高的管理能力和沟通协调能力。
在混合制组织结构中，不同部门之间可能存在利益冲突和权力斗争，需要建立有效的决策机制和利益协调机制来解决。
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创新工程项目管理的混合制模式混合制模式下的工程项目管理对策分析——凤凰商业服务中心工程项目部桂高斌各位领导、同事：大家好！今天，武建集团2015年项目管理研讨会隆重召开，感谢各位领导、同事给予这次交流机会，今天我想和各位交流的课题是《创新工程项目管理的混合制模式》。
当前，随着市场经济的新形势，各行各业都在寻求新的发展，主动迎势，不断深化改革与新形势的接轨，以此来适应新常态，赢得市场竞争，作为特级资质的国有企业—武汉建工，也应该、也必须，主动逆势而上，站在行业的前沿，整合优良资源，深挖适应新形势下的工程创新型管理模式和机制，激活动力，增强集团公司的市场竞争力。
国际和行业采用的承包模式通常有工程总承包、项目总承包、BT、BOT、BOOT和PFI模式，以及当前热门的PPP模式，而集团公司目前主要采用的工程总承包和联营两种模式，另外还有部分自己投资开发工程项目。
下面，结合集团公司的项目管理实际和行业实例，我浅谈一下集团公司新形势下创新工程项目管理的混合制模式。
一、工程总承包模式公司的工程总承包模式，即大家熟称的“自营工程”，在我的理解上，“自营工程”应该是公司工程承包模式中起主导作用的，它是公司做强、做大的基石。
作为“自营工程”它更侧重和倾向于是我们“武建人”实现自我成才和抱负、打造武建精品、铸就“武汉建工品牌”和为社会提供建筑时尚“奢侈”品的一个平台，是每一个武建人实现“武建梦”的摇篮。
做好自营工程的项目管理工作需要具备以下几个先决条件：1.有一支管理与技术过硬的项目管理团队。
（1）全力抓好人才成长成才，着力打造一支充满创新和活力的专业技术管理队伍①人才下沉，夯实基础公司每年将引进的新大学生签订师徒合同，配备技术和管理过硬的师傅，实行“一对一”定人定任务的培养。
集团公司直接安排新入职的高材生到施工项目现场第一线，针对年轻员工多的个性特点和特长，将新进项目的大学生全部安排现场实施栋号长管理和施工班组组长管理，为他们提供一个良好的工作和成长的平台，让他们直接进行最基础的学习与锻炼，并给他们身上加任务，压担子，有利于更好更快发展，为公司培养更多人才梯队。
②搭建平台，注重培养激励机制是吸引和留住人才的必要条件，我们为那些想干事、能干事、干成事的大学生搭建平台，提供更多的施展才华的机会，将成长快、技术全面的大学生给予更多的锻炼机会。
凝心聚力，营造拴人留心环境我们一方面强化人才的培养，一方面从思想上入手，做到政治上关心、生活上爱护，掌握青年员工的心理需求，为他们营造一种大家庭的氛围。
（2）全力抓好领军人物的培养，着力打造一座高效精良的人才高地着力培养主动作为、有权威、有声誉、有影响力的个人，他们往往能够影响和带动身边的其他同志，起到典型引路、以点带面的作用。
努力营造一个比、学、赶、帮、超的浓厚氛围。
2.有一批长期合作及实力雄厚的劳务分包与专业分包队伍；现如今，一个劳务分包就是一个配备齐全、技术过硬的项目管理团队。
他们有着一套完整的管理班子，施工、技术、质检、安全、预算、资料样样到位，个个都在各自岗位上恪尽职守、脚踏实地、技术攻关，提高生产效率，节约项目成本，争创精品工程，并服从总包单位的管理和安排。
3.有若干鲜明武建特色的工艺工法及技术标准；18项鲁班奖，5项国家优质工程，6项国家级工法、7项省部级进步奖，75项实用型专利，4个国家级和25个省级新技术应用示范工程，一连串数字直接反映我们武建一直非常重视科技创新，提倡新技术、新工法、新工艺的应用，近年来公司各项专利、工法都取得了突飞猛进的成绩，一批又一批有着武建特色的新工法应运而生，在提高生产效率的同时节约了项目成本。
今后要一如既往加强科技创新实力的培养，为企业增加更多招投标的筹码。
4.有一批有品牌信誉的产品供应商可以建立一批固定有资质、有担当并愿意与集团公司共发展、荣誉较好的企业，建立供应商储备库，实施长期战略合作，在质量和价格上实现统一管理，逐步实现买方定价的市场新局面。
5.推广使用公司自主开发的品牌建筑产品，不断延伸公司建筑产业链；随着公司发展转型，产业链不断延伸，需要公司从自营工程开始推广使用具有自主品牌的产品。
如安全标准化产品的使用，公司长隆公司下属的武建长欣科技生产的商混及预拌砂浆等产品。
6.不断研究和改进自营项目管理中职权分配问题自营工程是企业做强的基石，这种项目一般是公司重点项目或者创优质工程项目，或者是公司某项改革实践的试验田。
因此，对于此类项目，公司层面的管理与项目部层面的管理的职责与权限需要进一步明确，便于落实责任，实现各项管理目标。
二、联合经营模式——企业做大的基础所谓联合经营就是合作双方实现资源整合与优势互补的一种项目承包合作模式，类似于联合体的模式但又不是公开的联合体，在当前中国建筑市场环境下，对于非需要垄断工程技术的工程项目，这种模式是非常流行的，虽然不是也是我们所欢迎的，但是这种模式却是获得项目占领市场的一种有效手段，同时也是企业规模壮大的重要力量。
在很多民营企业中，这种运作模式是主导。
当然，这种模式较自营工程存在一定风险，但是只要风险可控，还是值得我们进一步加大力量进行项目管理方式创新挖掘与研究。
1.整合优势资源联营项目的前提就是整合资源优势互补，所以优势资源整合是做好联营项目的第一大要务。
我们武汉建工的优势资源是品牌形象好，有强大的建筑资质，各类管理人才齐全，与政府及建筑智能管理部门建立良好的沟通机制。
而我们需要整合的对象是具有获得工程项目承接能力的单位和个人，拥有这种能力的对象既可以是我们公司内部的员工如人脉资源资源丰富项目经理，更多是与我们长期合作的优秀分包单位及建筑分包经理人，这就是我们的内外部资源。
把这两方面的优势资源加以整合利用将会发挥无穷的力量。
在现有模式基础上改进资源整合的方式，做好以下几点：1）对有实力的分包项目经理人，可以考虑将其作为人才引进，纳入公司统一管理，对于分包项目管理部中符合公司发展需要求的技术管理人员，已签订项目制合同的方式，纳入公司统一管理，这样就加强了公司对项目的管理力度，对联营项目的风险控制更加直接有效。
2）充分利用公司内部员工的社会资源与人脉资源，充分扩大市场经营的信息，筛选有效信息提高项目承接的成功率，同时激活这套项目承接的相关管理制度，以制度管理。
3）充分利用项目部和分包管理人员的预算优势和技术方案优势，将项目承接招投标工作中的技术标和商务标部分工作有效分解落实，将经营公司的主要精力优势兵力集中用于招投标程序方面的工作。
在调研某民营企业的过程中，该套管理办法效率很高。
4）加强同一级别兄弟企业之间的合作及资源共享。
2.提升项目经理的市场竞争力和风险控制力项目经理市场竞争力提升除了项目经理项目管理能力之外，主要还包括以下方面能力：1）与业主关系的维护，做好二次经营工作。
2）加强项目经理自身业务学习及社会公关能力的提升。
3）完成原始资本积累后，具备一定的融资实力和金融财务管理的能力。
4）充分掌握市场动态，对市场规则的把握和运用要游刃有余。
在工程项目的风险控制方面主要做好以下几点：1）项目经理与公司签订责任状，项目管理目标明确。
2）配合公司做好印章管理，严格公章使用程序。
3）加强与公司法务部及相关职能部门沟通以及与业主方的沟通，及时落实工程款的收付工作。
4）充分利用公司各项管理与考核制度，加强项目的管理程序合法性以及安全管理的标准化。
3.扩大公司规模1）以公司在建联营项目为对象分析公司在OA系统可查工程项目63个，其中联营项目36个，占比例57 %，说明联营模式使我们占领建筑市场的重要手段之一。
当前有实力、有丰富资源的合作单位与个人有家。
如陈秋华、项宝红等。
2）以某民营总承包特级企业为例分析该民营企业项目承接模式主要是依靠公司项目经理利用公司资质自己去承接工程，公司有优秀项目经理人90多人，每位项目经理年均承接一个工程，更有优秀项目经理人一人打理一个驻外分公司市场。
同时还有若干具有独立承接工程施工垫资及投资开发的项目经理人，并实行“世袭制”（当前正处在新老交替阶段）。
该公司某项目经理人近十多年承接工程项目一览表如下：由以上两点分析可知，公司规模的扩大，加强联营工程管理和整合联营合作模式，对于公司扩大建筑市场规模有较大促进作用。
三、自建自营工程及BT项目、PPP项目等——提高盈利源泉1、自建自营工程自建自营工程即自己建设，自己经营。
自营赢利空间大，风险大；投资收益相对于自营来说要少，风险小，我们继续加大富强公司2、BT项目BT是英文Build（建设）和Transfer（移交）缩写形式，意即“建设--移交”，是政府利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目的一种融资模式。
BT模式是BOT模式的一种变换形式，指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。
目前采用BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。
3、PPP项目PPP模式是一种优化的项目融资与实施模式,以各参与方的“双赢”或“多赢”作为合作的基本理念,其典型的结构为:政府部门或地方政府通过政府采购的形式与中标单位组建的特殊目的公司签定特许合同(特殊目的公司一般是由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司),由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。
政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议,这个协议不是对项目进行担保的协议,而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定,这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。
采用这种融资形式的实质是:政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来加快基础设施建设及有效运营。
PPP模式的内涵主要包括以下4个方面: 第一，PPP是一种新型的项目融资模式。
PPP融资是以项目为主体的融资活动,是项目融资的一种实现形式,主要根据项目的预期收益、资产以及政府扶持的力度而不是项目投资人或发起人的资信来安排融资。
项目经营的直接收益和通过政府扶持所转化的效益是偿还贷款的资金来源,项目公司的资产和政府给予的有限承诺是贷款的安全保障。
第二，PPP融资模式可以使更多的民营资本参与到项目中,以提高效率,降低风险。
这也正是现行项目融资模式所鼓励的。
政府的公共部门与民营企业以特许权协议为基础进行全程合作,双方共同对项目运行的整个周期负责。
PPP融资模式的操作规则使民营企业能够参与到城市轨道交通项目的确认、设计和可行性研究等前期工作中来,这不仅降低了民营企业的投资风险,而且能将民营企业的管理方法与技术引入项目中来,还能有效地实现对项目建设与运行的控制,从而有利于降低项目建设投资的风险,较好地保障国家与民营企业各方的利益。
这对缩短项目建设周期,降低项目运作成本甚至资产负债率都有值得肯定的现实意义。