组织理论

电子商务 金星公司 分公司 （OEM主体）
终端产品 制造公司
销售中心
管理分公 司
物业分公 司
OEM 子公 司
DRTV AP分 分公 公司 司
参 股 子 公 司
审计 监察部
法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部
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（六）网络型组织 是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系 （以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经 营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各 项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等， 以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业 务专长的协作型组织形式。 适用：网络组织结构获得了高度的灵活性，便 于适应动态变化的环境。
•接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 •领导者愿景 •行动上偏好 •远见 •简单的结构 •精简的人员 •分权化以增 • 强创业精神
公司文化
•信任的气氛 •核心价值观的 建立
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六、组织的有效性 1、定义
组织的有效性是指组织实现其目标的程度。
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衡量组织有效性的传统方法
外部环境
资源投入 组织内部 活动与过程 产品和 服务产出
目标方法
•成长 •市场份额
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3、利益相关者方法
利益相关者的有效性标准
利益相关者
1.所有者 2.雇员 3.顾客 4.债权人 5.社区 6.供应商 7.政府
有效性标准
财务收益率 工人的满足、薪水、监督 产品或服务的质量 信用的可靠性 对社区事务的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循
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第二节
组织结构及类型
组织的基本理论
第一节 组织及其相关概念 第二节 企业组织结构及类型 第三节 组织理论的发展
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第一节
组织及其相关概念
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一、组织的必要性 考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会 组织活动差别： 1、个体劳动者 2、手工作坊 3、大型现代社会组织
结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容 的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。
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1、组织设计的一般模式 （1）机械式组织 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计 原则的自然产物。 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度 集权化。 认为组织结构应该象高效率的机器，以规则条例 和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到 最低限度，因为它会产生非效率和不一致，尽量避免 模糊性，强调标准化和稳定性。
经理
计划科
财务科
人事科
各车间
工人
图2 职能制组织结构形式
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三、直线－职能制
1、含义：以直线制为基础,在各级行政领导下,设臵 相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指 挥和命令的权力,而参谋角色是建议和协助。 2、优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化 管理，发挥各种专家业务管理的作用。 3、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。 4、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
若拿走我的财产——但留 给我这个组织，五年之内， 我就会卷土重来。
——阿尔弗莱德 斯隆
1
？？？
斯隆，何许人也？
2
阿尔弗莱德· P· 斯隆（Alfred Pritchard Sloan,1875-1966）：第一位成功的职 业经理人，二十世纪最伟大CEO,通用 汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管 理与商业模式上创新的代表人物。美 国《商业周刊》75周年时，斯隆获选 为过去75年来最伟大的创新者之一。
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按历史演变
古典战略 竞争战略 产业制胜战略 保守型 风险型 分析型 一体化战略
战 略
按特征划分
按经营领域划分
多元化战略
向前一体化 向后一体化 水平一体化 相关多元化 无相关多元化
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战 略 与 结 构
结构特征
主要结构形式 集权与分权
经营战略
单一经营 相关型多种经营 非相关型多种经营
组织结构
职能制 事业部制 混合结构制
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一、组织结构的概念 指为了达到某些特定目标经由分工与合作及不 同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。
二、组织结构的权变因素 战略、环境、技术、规模
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影响组织结构的因素
环境
决 定 组 织 结 构 的 设 计 战略
技术
规模
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并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有 的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。
3
？？？
斯隆在管理学的伟大 创新是什么？
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斯隆在1921－1922期间提出"集中政策控制下的分散 经营"组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。 他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个 副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、 重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目的决定 等，由公司总部掌握；其他具体业务则完全由各事业部 负责。斯隆认为：这种管理体制贯彻了"政策决定与行 政管理分开" 这一基本原则，因而能使集权和分权得到 较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后， 迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通用汽 车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反 败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气 的杰克· 韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。 5
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职能部门甲
职能部门乙
职能部门丙
工程项目1
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●
工程项目2
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●
工程项目3
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●
●
矩阵型组织
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五、矩阵制
总经理 技术部 设备部 财务部 法务部
扬州项目组
03－06年高露洁公司4560万美元收购三笑牙刷
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无线增值服务 项目组
软件及IT服务 项目组 消费类电子产品 项目组
联想投资公司
互联网及电子商务 项目组 新媒体项目组 传统消费品及服务 项目组
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四、事业部制
3、优点：有利于发挥各个事业部的积极性、主动性，更好 地适应市场；公司高层能集中精力思考战略问题；有利于培 养综合管理人员。 4、缺点：存在分权带来的不足，如指挥不灵、机构重叠， 而且对管理者要求高。 5、适用：面对多个不同市场的大规模组织。
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按产品划分
Group CEO Personal care Home care Foods
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（2）有机式组织 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有 高度适应性的组织结构形式。 特点：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工 多是职业化的；保持低程度的集权。
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机械式组织
有机式组织
合作（纵向的和横向)
不断调整的职责 低度的正规化
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
非正式的沟通渠道
分权的决策
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2、组织结构设计的各种权变因素 （1）战略与结构 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手 段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略 与组织结构应当紧密配合。 特别是组织结构应当服从战略，如果组织 的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应
和支持这一调整变革。
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Alfred Chandler 对美国100家大公司进行 追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料， 得出结论——
系统资源方法
内部过程方法
目标方法
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2、各种方法的评价指标
•组织开发环境获取稀缺资源的能力
系统资源方法 •决策者准确观察并解释外部环境的能力
•组织对环境变化作出反应的能力
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•浓厚的企业文化与工作氛围
内部过程方法 •工人与管理者之间的信心、信任与沟通
•共享相关的资料与知识 •盈利 雇员福利 产品质量与服务 财务状况
R&D Production Marketing Accounting Sales
R&D Production Marketing Accounting Sales
R&D
Production Marketing Accounting Sales
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按地区划分
CEO
Asia Region
Europe Region Middle East and Africa Region
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我国企业组织结构是怎样的？
？？？
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2005年TCL股份有限公司重组后的组 织架构
股东大会 监事会
董事会
董事会秘 书处 总经理
管理委员 会
技术中心
总经理 办公室 战略 发展部
终端产品 营业本部
秘书处
信息产品 营业本部
秘书处
多元业务 本部
秘书处
参控股公 司
战 略 待 调 整 子 公 司
投资 管理部 财务 中心
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例如： 2000名员工的组织，本身已经相当机械了， 再增加500人，不会影响很大。 而只有300名员工的组织，如增加500名员 工，就可能使它变为更机械式的结构。
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（3）技术与结构 任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将 投入转为产出时所使用的过程和方法。 通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常 规化程度上是各不相同的—— 技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机 械式结构与常规技术相配合。 愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。
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组织的重要性是什么？
？？？
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四、组织的重要性 1.组合所有的资源以达到期望的目标和结果 2.有效地生产商品和服务 3.为创新提供条件 4.运用计算机为基础的现代制造技术 5.适应并影响变化的环境 6.为所有者、顾客和雇员创造价值 7.适应多样化、全球化的发展及挑战
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五、与组织卓越相关的因素 组织设计 高层管理 战略方向
South America Region South Pacific Region
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五、矩阵制
1、含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥 系统与按项目组成的横向系统结合而成的 组织。 2、优点：纵横结合，有利于配合；不同专业 背景的人员组合到一个团队更有创造性。 3、缺点：多头领导。 4、适用：主要适用于突击性、临时性任务。
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一、直线制
1、含义：直线制是指组织没有 职能机构，从最高管理层到 最基层，实行直线垂直领导。 2、优点：沟通迅速；指挥统一； 责任明确。 3、缺点：对管理者要求高；管 理者负担过重，难以胜任复 杂职能。 4、适用：适用于小型组织。
连长
排长
班长
士兵
图1 直线制组织结构形式
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二、职能制
1 、含义：在组织内设臵若干职 能部门，并都有权在各自业 务范围内向下级下达命令。 也就是各基层组织都接受各 职能部门的领导。 2 、优点：有利专业管理职能的 充分发挥。 3、缺点：破坏统一指挥原则。 4 、适用：右图所示这种原始意 义上的职能制无现实意义。
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三、直线－职能制
校长
教务处
学生处
财务处
后勤处
管理学 院
经济学 院
文学院
各专业
各专业 图3 直线职能制组织结构形式
各专业
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三、直线－职能制
总经理
财务副总裁
研发副总裁
生产副总裁
营销副总裁
人事副总裁
财 务 管 理
会 计
技 术 研 究
工 艺 开 发
产 品 开 发
采 购
制 造
设 备 维 护
市 场 研 究
广 告 推 广
产 品 销 售
招 聘 培 训
薪 酬 福 利
绩 效 考 核
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四、事业部制
1、由来：采用事业部制的企业原来大多是纯直线职能制 的，随着企业的成长，各职能部门主管的工作越来越重， 而保持有效的管理幅度又限制了增添直属Baidu Nhomakorabea级人员，于 是产生了按产品划分部门的方法，也就是产品事业部， 后来又出现地区事业部和项目事业部。 2、含义：在直线职能制框架基础上，设臵独立核算， 自主经营的事业部，在总公司的领导下，统一政策，分散 经营，是一种分权化体制。
保守型战略
职能制 集权为主
风险型战略
事业部制 分析为主
分析型战略
矩阵制 适当组合
计划管理
高层管理人员结 构 信息沟通
严格
工程师、成本专 家 纵向为主
粗泛
营销、研究开发 专家 横向为主
有严格也有粗泛
联合组成
有纵向也有横向
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（2）规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更 多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响 的强度是逐渐减弱的。
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二、组织的作用
1、石墨VS金刚石
2、士兵布阵（却月阵）
3、企业的组织
专家：高水平的组织要像核裂变一样,放出“蘑菇云”的能量。 10
三、什么是组织 组织是由人及其相互关系组成的。 具体包括以下四点要素： 1.是社会实体； 2.有确定的目标； 3.有精心设计的结构和协调的活动系统； 4.与外部环境相联系。
R&D Production Marketing Accounting Sales R&D Production Marketing Accounting Sales
North and Central America Region
R&D Production Marketing Accounting Sales
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（4）环境与结构 环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个 影响组织结构的主要因素。 从本质上说， 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。
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三、组织结构的类型 （一）直线制 （二）职能制 （三）直线－职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）网络型组织（Network Structure）