第八章 绩效管理与评估-me
绩效管理与评估(PPT 125页)
是
•单纯的是裁判
•挑毛病，当场指责， 并在正式评估时写出 所有问题
还是
•咨询顾问，帮助员工提高工作绩效
•正视员工工作绩效的问题，及时沟 通解决
（4）绩效评估应强调
评估过去的绩效 与
当前的工作
与
改正缺点
与
沟通
与
今后的发展 可晋升的工作 发扬长处 理解
2、设计有效绩效评估制度的要求
• 全面性与完整性 • 相关性与有效性 • 明确性与具体性 • 可操作性与精确性 • 原则一致性与可靠性 • 公正性与客观性 • 民主性与透明性
2、绩效的含义
（1）绩效=结果+行为/素质 （2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
=工作业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同
的含义
3、绩效改进的含义
对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义： （1）管理者个人的绩效改进 （2）管理者所管辖员工的绩效改进 （3）管理者所管辖部门的绩效改进
一、绩效评估概述
一、绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源管理模式
工作岗位说明
工作岗位评估
目标确定
绩效管理与评估
薪酬政策
人力资源开发
组织机构原理
绩效评估方法
选拔、激励和 培训员工的方法
如何激励员工
绩效管理方法
图：绩效评估是人力资源管理的核心内容
你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的 工作第一项是解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩。
营业条件
• 外部 • 内部 • 有利 • 不利
第四步骤——个人
公司（大众）目标——科里目标
绩效管理中的目标管理与绩效评估
绩效管理中的目标管理与绩效评估绩效管理是企业管理中的重要一环，目标管理与绩效评估则是绩效管理的核心内容。
目标管理决定了企业的发展方向和战略重心，绩效评估则是对目标管理执行结果的评价和反馈，以此来推动及优化企业绩效。
目标管理目标管理是指通过设定明确的目标与计划，达成企业的战略目标，具体来说目标管理要实现以下几个步骤：1. 制定战略目标：制定一份明确的战略规划，以保持良好的利润增长和稳定的市场地位，达到企业目标，培养出一批优秀的客户、市场和业务领导者。
2. 设定指标：制定合理的指标，即根据企业战略目标，确定要达到的具体的商业指标，使组织战略能够量化，可度量，以便明确目标、检测绩效并提供反馈。
3. 制定任务：在战略目标和指标的基础上，明确具体的任务，确定准确的责任人，建立绩效考核机制，总结并归纳绩效考核结果，然后总结并归纳。
4. 绩效分析与改进：在任务完成后，进行绩效分析，分析整个企业或部门的绩效表现，找出绩效低点和上提空间，以及关键问题，并制定改进计划，实时监控执行，提高绩效。
绩效评估绩效评估是目标管理后一个非常重要的环节，不只是量化企业的业绩，更是针对目标管理流程中的一些表现，对提高企业的绩效能有更全面的理解。
1. 总体绩效评估：通过分析公司达成绩效的次数和时机以及达成的程度，测量公司整体的绩效状况。
这也是衡量整个企业运营质量的基本指标。
2. 个人绩效评估：除了对公司总体绩效评估外，针对各位员工和各个部门进行个人评估，确定其业绩及成长发展状况，口头表扬或差别待遇，鼓励员工成长。
3. 项目绩效评估：对公司的关键项目进行绩效评估，从而加强对公司项目管理的战略决策以及协调、组织等方面的掌握。
4. 供应商绩效评估：评估供应商的产品质量、服务质量和价格，寻找更加合适的供应商，达成快速、高质量的协同供应链。
总结绩效管理中的目标管理与绩效评估是企业保持健康发展的保障，也是企业灵活应对市场风险和机遇的手段。
作为一个企业管理的主要组成部分，绩效管理不断地改进自身的管理精髓，从而不断推动企业向更大的成就迈进。
绩效评价与管理
绩效评价与管理绩效评价与管理绩效管理包括：绩效计划、绩效实施、绩效评价与反馈、绩效改进。
这个过程中绩效沟通贯穿其中。
所以说绩效评价只是绩效管理的一个环节。
一个包含另一个的关系，而且在绩效管理中绩效评价也占有很重要的位置，如果绩效评价做不好，那么整改绩效管理过程将大打折扣，甚至出现绩效下降的现象。
所以必须加以重视。
绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过集合、辅导、评估和激励等环节来实现，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。
而绩效评估是指对企业员工过去一定时间内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。
从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延式不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其它几个环节的有效“辅助”。
【关于绩效评价】一、绩效评价及作用绩效评价(PA)是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。
绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。
主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。
这个过程可起到检查及控制的作用。
在市场经济条件下，企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节，因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。
这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果，即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。
绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。
绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。
在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。
绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。
工作计划中的绩效管理与评估
工作计划中的绩效管理与评估在现代商业环境中，绩效管理与评估是一项至关重要的任务，旨在确保组织能够实现其目标并保持竞争优势。
绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和评估员工在工作中的表现和达成目标的程度。
在工作计划中，绩效管理和评估是一个不可或缺的组成部分，可以对员工的工作表现进行评估，并为未来制定合理的目标和计划。
一、设定明确的目标和标准工作计划中的绩效管理和评估应始于设定明确的目标和标准。
这些目标和标准应与组织的长期战略目标相一致，并具体到每个员工的工作职责。
通过设定明确的目标，员工可以清楚地知道自己需要完成的任务和预期的绩效水平。
同时，标准的设定也有助于提高员工的工作动力，并激励他们更好地完成工作任务。
二、持续监督和反馈绩效管理和评估是一个持续的过程，其中监督和反馈是至关重要的环节。
领导者或上级应定期与员工进行面对面的讨论，评估他们的工作表现，并提供及时的反馈。
这种持续的监督可以帮助员工了解自己的工作进展和需要改进的方面，并及时采取行动进行修正。
此外，积极的反馈也对员工的工作动力和情绪状态有积极的推动作用，能够提高员工投入工作的热情和效率。
三、激励和奖励绩效管理和评估应该与激励和奖励机制相结合，以促进员工的工作动力和提高绩效水平。
根据员工的绩效表现，可以采取不同的激励方式，如薪资调整、晋升机会、培训机会等。
这些激励和奖励机制能够激发员工的积极性和创造力，提高他们的工作投入和绩效水平。
同时，这也有助于树立正向竞争的工作氛围，激发员工的潜力和团队合作精神。
四、持续发展和学习在工作计划中的绩效管理和评估中，持续发展和学习是一个重要的方面。
员工应该被鼓励和支持参与各种培训和发展机会，以提高他们的专业知识和技能。
通过持续的发展和学习，员工不仅可以提高自己的绩效水平，还可以为组织提供更多的价值和贡献。
因此，在绩效管理和评估中，持续发展和学习应被视为一项重要的任务和目标。
综上所述，绩效管理与评估在工作计划中起着至关重要的作用。
公共部门绩效管理(第八章)
绩效的含义
1 2
绩效反映的是公共部门及其人员在履行其职能 或岗位职责过程中、在一定时间内以某种方式 实现的某种结果； 绩效包括了公共部门整体绩效、公共管理人员 个人绩效和项目绩效；
绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本 身，具有质和量的规定性；
3
4
绩效具有一定的周期
公共部门绩效及绩效评估的含义
简要评述
二、美国政府再造中的绩效管理策略
（一）背景 1993年，面对公众要求精简政府机构、强化对政府的监督以 及提高政府工作效率的呼声，克林顿政府成立了由副总统戈尔 挂帅的“国家绩效评审委员会” 。委员会的宗旨是就如何使政 府工作得更好进行广泛的审视。改革的许多思想来自于奥斯本 和盖布勒 1992 年出版的《政府再造：企业精神是如何改变公共 部门的》。这场以权力下放、规制精简、市场导向为价值取向 的政府再造运动，其推动实施主要来自于两个纲领性文件：一 个是 1993年国会通过的《政府绩效与结果法》，另一个是 1993 年NPR的报告《从繁文缛节到结果导向：创造一个花钱少、工作 好的政府》，亦简称为《戈尔报告》)。
(3)有助于按实现目标的需要进行合理的资源配置
(4)降低了中间管理层次的作用，为实现组织结构扁平化提供了可能性 (5)体现了目标责任制度、绩效评估制度、全面的信息反馈机制等
3. 财务管理新方案
1982年，英国下院的财政和公务员委员会发表了题为“公务员的效率和效 益” 的报告。该报告提出的一系列建议包括：部长们应该对自己部门的 管理承担更多的职责，实施有效管理应视为部长政绩的主要内容；各个部 都应引入部长管理信息系统，帮助部长们充分发挥管理上的作用；增加一 线管理人员资源配置的权力，权力应当由中央政府向基层管理者转移；对 于政策和项目的支出，每年都应该提交周期性的评估报告。 英国财政部于同年5月正式颁布了财务管理新方案 。
第八章 绩效评估结果的应用
第八章 绩效评估结果的应用
（2）奖金分配； （3）股权分配； 二、用于职位的变动（人才开发矩阵） 三、用于培训教育 四、用于衡量选拔和培训工作的有效性
第八章 绩效评估结果的应用
五、用于绩效改进 1、绩效改进计划实施的准备 （1）员工绩效改进的前提条件 A、员工必须想改变； B、知识和技术； C、气氛； D、协助与支持； E、奖励；
第八章 绩效评估结果的应用
1、绩效改进计划实施的准备 （2）绩效不佳原因分析 第二方面：环境因素 工具及设备不良；不良的工作条件；沟 通不足或无效；报告关系不清晰；无效 的岗位设计等。
第八章 绩效评估结果的应用
2、绩效改进的流程 第一步：绩效待改进项目的确定 绩 效 急须改进 较不急于改进 改变不易 列于长远改进 计划 目前暂不去操 心 容易改变 最先做 选作第二目标
第八章 绩效评估结果的应用
一、用于报酬的分配和调整 四大付薪方式： 1、基于岗位责任的付薪方式； 2、基于能力的付薪方式； 3、基于市场的付薪方式； 4、基于工作绩效的付薪方式——绩效工资 、基于工作绩效的付薪方式——绩效工资
第八章 绩效评估结果的应用
基于工作绩效的付薪方式 1、目的：激励员工努力提高绩效； 2、形式：（1）绩效工资。以绩效为导向的工资 、形式：（1 制度，强调员工的工资调整取决于个人、团队 及公司的绩效。 作用：A 作用：A、有利于促进公司战略目标的分解和实 施；B、强化员工的贡献和绩效的改进；C 施；B、强化员工的贡献和绩效的改进；C、使 工资的分配更合理、更公平；D 工资的分配更合理、更公平；D、让工资的分 配具有更大的弹性，增强激励效果；
第八章 绩效评估结果的应用
1、绩效改进计划实施的准备 （2）绩效不佳原因分析 第一方面：员工自己 对主管人员的要求不明就里；技能不足； 缺乏动力；对主管或同事不满；与本职 岗位不匹配；厌倦工作；缺乏发展和提 高的机会；个人生活出现问题；
第八章 绩效管理与评估
工作绩效模型 P = F（S，M，E，O）
内因 外因
技能 (Skills)
激励 (Motivation)
环境 (Environment)
机会 (Opportunity)
精品课件
绩效 (Performance)
影响业绩的因素
有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素
一将无能，累死千军
个人业绩
先天才能 •才能 •兴趣 •个性 •生理
努力程度 •受到激励 •职业道德 •工作设计 •出勤
获得支持 •培训 •装备 •已经预期 •合作伙伴
精品课件
我们所处的环境
鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
精品课件
我们所处的环境
优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！
精品课件
管理者的责任
针对能 力提高 的培训
问题就出在这里！经过大家反复、认真地思考， 项目纽所有成员都傻了：“项目的假设前提有问 题，项目再做下去也是徒劳！”
精品课件
整整十个月零三天，30名项目组成员，耗 费了公司大量的人力、物力、财力资源， 王先生无法接受眼前事实，他一下子就病 倒了，一病就是两个月。
恰值该公司年终绩效评定开始，“对于他 们的绩效，如何评？”
排序
现从好到坏的顺序给 甲
1
员工排序。
优点：简单，明确易操 乙
2
作执行。
缺点：指标设定不当， 丙
鸡飞狗跳
领导怕
太繁锁，没时间 任务重，都优秀 不配合，走形式
群众骂
牢骚满腹 相互指责 提出离职 幸灾乐祸 阴阳怪气
为什么要绩效评估？
绩效评估的目的
人力资源管理 与开发
•晋升 •解雇 •薪酬决策 ……
【精品】绩效管理与评估
【精品】绩效管理与评估绩效治理与评估 (Performance Management and Appraisal)今天研究的问题：一、绩效评估概述二、谁将参与绩效评估三、工作绩效治理四、工作绩效合同五、设计有效的绩效评估制度六、绩效评估的一样程序七、绩效评估的方法八、绩效评估中可能显现的问题及相应解决方法一、绩效评估概述一、绩效评估在人力资源治理中的地位人力资源治理模式工作岗位说明目标确定工作岗位评估绩效治理与评估薪酬政策人力资源开发组织机构原理绩效评估方法选拔、鼓舞和培训职员的方法如何鼓舞职员绩效治理方法图：绩效评估是人力资源治理的核心内容你明白吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查说明：治理人员最不情愿做的工作第一项是解雇职员；第二项就是正式评定职员的工作业绩。
正式评估的不足• 给领导和职员带来压力• 领导可能由于担忧某些职员对评定结果不满而过高的评判他们的业绩• 评判工作假如缺乏充分的预备或组织不当，不但不能解决问题，还有可能带来新的苦恼。
（二）含义1、绩效评估绩效评估是指企业的各级治理者通过某种手段对其下属的工作情形进行定量与定性评估的过程2、绩效的含义（1）绩效=结果+行为/素养（2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） =工作业绩绩效的含义专门丰富，在不同的情形下，绩效有它不同的含义3、绩效改进的含义关于治理者来说，绩效改进有三方面的含义：（1）治理者个人的绩效改进（2）治理者所管辖职员的绩效改进（3）治理者所管辖部门的绩效改进其核心是部门的绩效改进，治理者通过改进绩效治理，实现绩效改进由职员绩效改进来实现部门绩效改进的关键•设置合理的部门绩效目标——对上级目标有继承性对部门现状有牵引作用• 设置合理的职员个人绩效目标——职员个人绩效目标之和=部门绩效目标• 改善部门运作方式和流程（三）绩效性质1、绩效的多因素性内因性）（客外因性） 1-2 P=F SOME 的 O 绩效因素绩效技能、鼓舞、观鼓舞M 绩效P E 观（主技能S鼓舞 (MOTIVATION)• 一条腿的鸭子故事• 领导工作风格2、绩效的多维性3、绩效的动态性（四）什么缘故要对工作绩效进行评估• 工作绩效方面的信息有助于企业作出晋升与工资方面的决策• 它为治理者与下属提供了一个相互沟通的机会• 有助于强化下属的正确行动、改正低效率行为• 工作绩效评判有助于企业制定职员职业进展规划绩效治理重点的改变旧重点判定式评判表查找错处人力资源程序威逼性与酬劳直截了当相关新重点打算式过程问题解决结果与行为推动性连续改进与酬劳关联得—失（WIN-LOSE）双赢（WIN-WIN）二、谁将参与绩效评估绩效治理中各自的角色公司人力资源部部门治理者 HR及治理者共同的责任各级治理者考核制度的制定考核制度的细化（考虑部门的特色）考核标准的建立（落实到每个职位）绩效治理的实施（打算、交流、观看、评判、沟通）考核执行者：直截了当领导优点：（1）直截了当领导通常处于最佳位置来观看职员作业绩（2）直截了当领导对特定的单位负有治理的责任（3）下属的培训与开发与治理者的评判紧密相连缺点：（1）直截了当领导可能会强调职员业绩的某一方面，而忽视其它的方面（2）直截了当领导可能并不完全了解职员的绩效，而操纵对职员加薪和提升决策的评判考核执行者：下属优点：• 下属处于一个较为有利的位置来观看他们领导的治理成效• 鼓舞治理者注意职员的需要，改进工作方式• 有利于听取职员的意见缺点：• 职员可能担忧遭到报复• 在小部门中对评判者保密专门困难• 容易使治理者为了博取下级的好感而舍弃治理的一些原则考核执行者：同事优点：• 同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确的作出评判• 同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素• 认识到同事评判，职员会表现对工作的更加投入• 同事评判包含各种观点且不针对某一职员缺点：• • • • 实施评判需要大量时刻区别个人和小组的奉献会遇到专门大的困难同事评判中可能会有私心没有让人们严格遵守规定的动力考核执行者：专业人事（人力资源治理者）优点：• 能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论• 对某些不易考核的项目实行量化缺点：• 需投入较多的时刻和精力• 有的公司部门不情愿人力资源部门人员介入• 人力资源治理者对部门实际情形不了解考核执行者：外部人员优点：• 能够监控外勤人员的行动• 能够加强与顾客、供应商的联系缺点：• 在操作上有一定的困难• 有不能操纵的外部因素，结果可能失真考核执行者：自我优点：• 职员处于评判自己业绩的最佳位置• 能客观评判自己业绩并采取必要措施进行改进• 自我评判会使职员变得更加积极和主动缺点：• 查找借口为自己开脱• 隐瞒或夸大实际情形• 建立以目标治理为导向的绩效评判过程，确立科学有效的考核方式• 为综合反映360度绩效反馈法中每个评判者的评判结果，公司要使用加权业绩考核评估，对每个评判者的考核结果给予不同的权数，以力争做到客观公平。
绩效管理与评估讲义(ppt 125页)
一、绩效评估概述
一、绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源管理模式
工作岗位说明
工作岗位评估
目标确定
绩效管理与评估
薪酬政策
人力资源开发
组织机构原理
绩效评估方法
选拔、激励和 培训员工的方法
如何激励员工
绩效管理方法
图：绩效评估是人力资源管理的核心内容
你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的 工作第一项是解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩。
正式评估的不足
• 给领导和员工带来压力 • 领导可能由于担心某些员工对评定结果
不满而过高的评价他们的业绩 • 评价工作如果缺乏充分的准备或组织不
当，不但不能解决问题，还有可能带来 新的麻烦。
（二）含义
1、绩效评估 绩效评估是指企业的各级管理者通过某种
手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估 的过程
其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩 效管理，实现绩效改进
由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键
• 设置合理的部门绩效目标 —— 对上级目标有继承性 对部门现状有牵引作用
• 设置合理的员工个人绩效目标 —— 员工个人绩效目标之和=部门绩效目标
• 改善部门运作方式和流程
（三）绩效性质
1、绩效的多因素性
Motivation
实际情况 Realities
工作目标 Objectives
效果 Results
集中点是生意的需要 Focusing on Business
集中点是人员的贡献 Focusing on People
提高公司的效能
Organization Effectiveness
绩效管理与绩效评估的方法与实践
绩效管理与绩效评估的方法与实践绩效管理和绩效评估是组织管理中重要的组成部分，它们旨在提高员工的工作绩效以及组织整体的绩效表现。
本文将探讨绩效管理和绩效评估的相关方法和实践，并分析它们在组织中的作用。
一、绩效管理方法1. 设定明确的目标和指标绩效管理的第一步是设定明确的工作目标和指标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并能够衡量员工的绩效表现。
目标设定应明确、可量化、可衡量，并具有挑战性和可实现性。
2. 建立有效的沟通机制沟通是实施绩效管理的关键环节。
组织应建立起良好的沟通机制，确保员工对于自己的目标和职责有清晰的理解，并能够随时与上级进行沟通和反馈。
有效的沟通可以帮助员工了解自己的绩效表现，以及对于组织的期望和反馈。
3. 提供必要的培训和发展机会为了提升员工的绩效，组织应提供必要的培训和发展机会。
这可以包括内部培训、外部培训、工作轮岗等方式，帮助员工掌握所需的知识和技能，并提升绩效水平。
培训和发展应与目标设定和绩效评估相结合，形成闭环。
二、绩效评估方法1. 360度评估法360度评估法是通过多个角度和多个评估者对员工的表现进行评估。
这些评估者可以包括上级、同事、下属以及客户等。
通过综合不同角度的反馈，可以更全面地了解员工的绩效表现，并提供恰当的改进建议。
2. 关键绩效指标法关键绩效指标法是将重要的绩效指标和对组织成功至关重要的关键绩效指标相结合，对员工的绩效进行评估。
这些指标应与组织的战略目标以及个人的工作目标相一致，并能够客观地衡量绩效水平。
3. 行为观察法行为观察法是通过观察员工在工作中的行为和表现，来评估其绩效。
观察者可以是直接上级、同事或专门的观察员。
行为观察法注重员工在工作中的行动和态度，以及对组织的贡献和影响。
三、绩效管理与绩效评估的实践1. 周期性的评估和反馈绩效管理和绩效评估应该是一个周期性的过程，而不仅仅是一次性的活动。
组织应该建立起定期的评估和反馈机制，确保员工对于自己的绩效有清晰的认识，并能够及时地进行改进和提升。
第八章绩效管理
绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈
• 绩效计划阶段是绩效管 理的起点和最重要的一 个环节 • 通过战略目标的分解制 定各岗位的目标，保证 全体员工的工作实现“ 战略制导” • 员工和直接上级共同制 定绩效计划，并就考核 指标、标准、权重、考 核方式等问题达成一致 ，使员工对自己的工作 目标和标准做到心中有 数
• 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效 管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支 持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
第八章绩效管理
第一节绩效管理概述 一、什么是绩效
• • • • • • • 企业 部门 岗位 个人 高层 中层 底层
这些和绩效有关吗？ 那么什么是绩效呢？
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是 一多维建构，测量的因素不同，其结果 也会不同”
什么是绩效
• 管理学的角度：绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩 效 • 经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织 之间的对等承诺 • 社会学角度：社会成员按照社会分工所 承担的他的那一部分职责
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
单纯只进行绩效考核会出现的问题：
• 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其 工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑 毛病； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武 断的； • 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被 动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖 于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益 的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力 工作的“棍棒”； • 只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核， 而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈 考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有 得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工 作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而 不利于其绩效的改善和能力的提高； • „„
绩效管理与绩效评价
行为锚定量表的编制步骤
• 第一步，从员工的职务描述中找出重要的绩效 维度，明确每个工作绩效维度的含义； • 第二步，由熟悉该工作的人组成小组，为每个 维度列出一系列关键事件（行为锚），描述理 想的和不理想的工作行为，并设定这些行为锚 代表的绩效水平； • 第三步，由了解该工作的另一个小组，根据绩 效维度对行为锚重新分类，并确定每一个维度 等级与行为锚之间的对应关系； • 最后，将每个绩效维度所包含的行为锚从好到 坏进行排列，建立起行为锚定法评价体系。
二、绩效评价者的来源
• • • • • • 1．主管评估 2．自我评估 3．下属评估 4．顾客评估 5．同事评估 6．360°绩效评价
四、绩效管理的意义
• 无论是从企业的角度，还是从管理人员 或员工的角度来说，绩效管理都能给我 们带来益处。 • 1．绩效管理有助于企业增强竞争力 • • 2．绩效管理对直线管理人员的意义 • • 3．绩效管理是员工成长的推动器
第二节 绩效评价指标体系的设计 • 一、绩效是一个多维概念
二、绩效指标的确定
5.平衡记分卡法 从财务结果、顾客满意度、内部业 务及学习和成长能力四个方面的指 标对部门或员工进行考核。
三、绩效评价方法的选择
• 多种评估方法各有优点，也各有不足。很难断 言哪一种方法最适合旅游企业。总的说来，一 种评价方法是否有效取决于该方法提供的信息 是否能够满足绩效管理的需要。 • 合适的评估方法应符合以下几个要求： • （1）最能体现企业目标和绩效管理目的。 • （2）能比较客观地评价员工工作。 • （3）对员工的工作起到正面引导和激励作用。 • （4）评估方法的运作成本低。 • （5）评估方法实用性强，易于执行。
第一节 绩效管理概述
• 一、绩效管理的含义 • 根据阿姆斯壮（Michael Armstrong） 的观点:绩效管理就是管理者与员工在 相互理解基础上确定绩效目标以及达 成绩效目标所需的知识、技能和能力， 并通过人员管理和人员开发使组织、 团队和员工取得更好的工作成果的管 理过程。
绩效管理及评估
绩效评估中4种员工类型
态 度 培训
2
奖励
1
能力
惩罚
3
辅导
4
5、绩效管理中的绩效伙伴
绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效 。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每 个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定 期望目标
提供可行的 辅导和反馈
观察行为 和结果
6、绩效评估的方法
目标因素评分法 等级评估法 序列比较法 相对比较法 小组评估法 重要事件法 报告法
1. 主管应开展有效的在职辅导面谈 正向绩效的辅导面谈 负向绩效的辅导面谈 2. 定期的绩效检查、反馈会议的沟通 3. 解决绩效问题会议的沟通
绩效管理中有效沟通（三）
1. 主管应开展有效的年末绩效评估面谈沟通 2. 制定部属明年发展计划的面谈沟通
有效目标面谈的十大步骤
IBM公司目标面谈的五大原则
绩效管理的六大要素
目标下达（制定实施计划） 绩效跟踪 绩效反馈 绩效辅导（解决问题） 绩效评估、实施奖惩 发展计划
1. 2. 3.
4.
5. 6.
摩托罗拉公司绩效管理系统案例剖析
上海移动公司绩效管理系统案例剖析
2、企业绩效管理系统的原则
1. 企业绩效管理系统适用于企业每一个员工 2. 绩效管理的最终目标是为了绩效发展 3. 绩效管理系统承载着三大载体 a.关键绩效目标KPI b.工作目标 c.能力、态度（潜能） 4. 部门主管是本单位绩效管理的第一责任者
1.
2.
3.
绩效监控过程中,主管应开展以下7项工作：
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有效促进部属行为进行。 定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。 不断给予部属业绩反馈和征求反馈。 支持、培训部属，做一个好的教练。 确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。 以身作则作出表率。 做好年终总评提出新一年发展目标。
绩效管理与评估方法方案
评估结果应用不当
总结词
如果评估结果未被用于改进和发展，或者与奖励和惩罚机制脱节，可能导致员工对评估 失去兴趣。
详细描述
将评估结果与个人发展计划、培训和奖励制度相结合，以激励员工持续改进。确保评估 结果的应用与组织目标一致，以提高整体绩效。
06
绩效管理案例研究
案例一：某公司目标管理法的实施
要点一
详细描述
建立明确的评估标准和期望，确保评估过程公正、客观。提供培训和资源，使评估者能够准确地进行评估。
评估结果不准确
总结词
由于信息不完整、沟通不畅或评估者能力不足等原因，可能导致评估结果失真。
详细描述
提供充分的培训和资源，提高评估者的判断力和准确性。确保收集全面的绩效数据，并进行定期的反 馈和审查。
绩效管理挑战与解决方案
员工抵制评估
总结词
员工可能因为担心负面评价或对评估 程序的不信任而抵制评估。
详细描述
提供透明的评估程序和沟通渠道，确 保员工了解评估的目的和方法。鼓励 员工参与制定评估标准和目标，以提 高他们的接受度。
不公平的评估结果
总结词
评估结果可能因主观因素或缺乏客观标准而产生不公平现象。
制定评估计划
确定评估周期
根据公司的实际情况和员 工的层级，确定合理的评 估周期，如季度评估、半 年评估或年度评估。
安排评估时间
在确定评估周期后，需要 合理安排具体的评估时间 ，以确保评估工作的顺利 进行。
制定实施方案
根据评估标准和周期，制 定具体的实施方案，包括 评估方式、评估流程、参 与人员等。
绩效管理与评估方法方案
目录
• 绩效管理概述 • 评估方法选择 • 绩效评估实施 • 绩效结果应用 • 绩效管理挑战与解决方案 • 绩效管理案例研究
绩效管理与评估
THANK YOU.
实施个性化方案
在个性化方案制定后，需要确保方案的顺利实施，并根据员工反馈及时进行调整和优化。
06
绩效管理的挑战与对策
员工参与度低的问题与对策
总结词
详细描述
员工参与度低的问题主要是由于缺乏 员工参与的机会、员工对绩效管理的 认识不足以及员工对绩效管理的重视 程度不够。
在绩效管理中，员工通常只是被动的 参与者，缺乏主动参与的机会。同时 ，一些员工可能对绩效管理的目的和 重要性认识不足，误以为绩效管理只 是为了惩罚或奖励，而忽略了其背后 的真正目的。此外，员工对绩效管理 的重视程度也直接影响了他们的参与 度。
在制定绩效标准时，如果没有明确具 体的绩效指标和标准，就很难对员工 的绩效进行准确评估。同时，一些绩 效标准可能不合理，导致评估结果存 在偏差。此外，一些绩效标准可能与 实际工作脱节，使得评估结果缺乏实 际意义。
为了解决绩效标准不清晰的问题，企 业应该制定明确具体的绩效指标和标 准，并将其与实际工作紧密联系起来 。在制定绩效标准时，企业应该充分 考虑员工的工作性质和特点，确保绩 效标准具有合理性和可操作性
的持续发展。
02
绩效计划的制定
明确组织目标与战略
组织目标
在制定绩效计划时，首先要明确组织的目标，确保每个员工都了解并致力于实现 这些目标。组织目标应具有明确性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性（ SMART原则）。
战略规划
根据组织目标，制定实现这些目标的战略规划。这包括确定关键业务领域、制定 战略举措、分配资源等。
对策
为了提高员工的参与度，企业应该提 供更多的参与机会，如制定绩效计划 时的讨论会、员工自我评价等。此外 ，企业可以通过培训和教育来提高员 工对绩效管理的认识，让他们明白绩 效管理的真正目的和作用
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CASE 2
产品研发人员，计算机编程人员，他们可能整天坐 在计算机旁，甚至一点事情也不做，大部分时间处 于深思状态，对这类知识型员工又该如何评价？ 小郭和小王在一个部门工作，小郭上班五年，比较 会处理人际关系，谈话彬彬有礼，部门经理和周围 同事都对她有好感，办事老成，按部就班开展工作。 相反小王今年刚上班，心直口快，不修边幅，人员 关系远没有小郭好，甚至上班迟到，但是小王工作 中的创造力远比小郭强，能解决处理较为复杂的问 题，工作能力，工作业绩都比小郭好，对于这样两 个人，工作绩效该如何评定？ 观点2：绩效是行为，是与组织目标相关的行为。
量表法
行为锚定评价法 行为观察量表法 混合标准测评法
进行考核，结果横向比较等 开发成本较高，需要制定合理的指标和 标准
提供了对员工进行考核和反馈的实施依
业绩记录法
描述法
能力记录法 态度记录法 综合记录法
据 一般只作为其他靠发方法的辅助方法来 使用
简单排序法
获得支持 •培训 •装备 •已经预期 •合作伙伴
我们所处的环境
鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
我们所处的环境
优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！
管理者的责任
针对能 力提高 的培训
针对努 力程度 的激励
良好的 工作环 境，文 化氛围
强调以发挥人 的潜力为主的 绩效评估与管 理
绩效管理的出发点 是企业的战略
第八章
绩效管理与评估
教学目标：
领会绩效 评估与绩 效管理的 关系
了解员工 绩效评估 的目的和 原则
掌握员工 绩效评估 的方法
理解员工 绩效评估 的流程
引导案例—周明捷该如何对下属进行绩效评估？
周明捷是黄山电子公司的生产总监，他平时总是尽自己 力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮 助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周 明捷为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。 快到年底了，又到一年一度考核的时候，周明捷看着考 核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。 吴月玲半年来经常请假，据了解，吴月玲的丈夫去年得 了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚 在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。 周明捷决定尽可能地帮助吴月玲，借考评给吴月玲找点 钱。虽然吴月玲在各方面表现都不突出，但周明捷还是在每 一项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩 评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，吴 月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有可能加薪。
绩效 管理
一个完 整的管 理过程
绩效 评估
管理过 程中的 局部环 节
只出现在 特定的阶 段
本单元重点
为什么要绩效评估？ 什么是绩效评估？ 什么是绩效？ 用什么评估？ 绩效评估的方法是什么？
绩效（performance）的含义
工作结果
完成员工职位任务 的程度，它反映了 员工能在多大程度 上实现职位要求。
绩效评估
绩效辅导
绩效管理和绩效评估的比较
过程 侧重点
侧重于信息 沟通与绩效 提高，强调 事先沟通、 承诺与促进 侧重于判断 和评估，强 调事后的评 价与威胁
地位
评估人和被评估 人共同努力以期 达到预定目标， 被评估人处于主 动地位 评估人对被评估 人作出评价，被 评估人处于被动 地位
实施时间
伴随着管 理活动的 全过程
不多时，周明捷已经把绩效评价表填好，整 理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核 难关终于过去了。 讨论题： （1）周明捷对下属绩效评估存在什么问题？
（2）你认为，如何做才能避免周明捷存在的问
题？
本单元重点
为什么要绩效评估？ 什么是绩效评估？ 什么是绩效？ 用什么评估？ 绩效评估的方法是什么？
工作努力
CASE 1
对于生产操作车间的操作工人来说，
完成了车间规定的每天工作量就是完 成了工作任务，而工作任务的完成就 是员工的绩效。对于从事市场销售的 业务员来说，那么新产品推销量，销 售利润指标任务完成的结果就是员工 的绩效。 观点1：绩效是工作任务的完成，是结 果或是产出，工作成绩的记录。
续前
不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的 终结日期。 怎么办？项目组成员，包括王先生在内,陷入了一 种前所未有的恐惧。“项目还要不要做下去”要 傲，从哪里作为突破口?项目到底存在什么问题？ “,针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真 冷静地进行了一天的讨论，讨论内容从“项目要 做下去，从哪里作为突破口？”，慢慢过渡到”项 目本身会不会有问题?“上。 问题就出在这里！经过大家反复、认真地思考， 项目纽所有成员都傻了：“项目的假设前提有问 题，项目再做下去也是徒劳！”
工作绩效模型 P = F（S，M，E，O）
技能 (Skills) 内因 激励 (Motivation) 环境 (Environment) 外因 机会 (Opportunity) 绩效 (Performance)
影响业绩的因素
有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素
一将无能，累死千军
个人业绩
先天才能 •才能 •兴趣 •个性 •生理 努力程度 •受到激励 •职业道德 •工作设计 •出勤
CASE 3
为了攻克某项技术难题，王先生带领几位下属制定了项 目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审通过回后， 于1999年4月正式投入了运作。 作为项目经理的王先生，深感肩上责任重大，同时也对 前景充满了信心。他一方面同30名成员共同讨论，为项 目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程碑、主要 交付件等；同时，自己不断参加项目管理方面技巧的培 训或自行学习，如会议管理、团队建设、有效的沟通等， 用周君的一句话来概括“项目”，就是我的生命”。 应该讲，王先生是一位不错的项目经理，从项目启动那 天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的 组织气氛一直好于其他项目。但是，项目从1999年月4 月启动，一直持续到200年1月份，就是
行为 结果+过程 做了什么+能 做什么
绩效的特点
多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响 绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式： P=f（K，A，M，E） P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所 具备的能力，M指工作过程中受到的激励， E指环 境。 多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的， 我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面 的维度来评价员工的绩效。 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了 绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言 的。
人力资源管理的六大模块
招聘有空间 规划遭受冷遇
招聘与配置
培训最受欢迎
人力资源规划
培训与开发
HRM
劳动关系管理 薪酬管理
关系被忽视 薪酬最具挑战； 考核饱经争议
绩效管理
绩效评估就像捅了马蜂窝
鸡飞狗跳
领导怕
群众骂
太繁锁，没时间 任务重，都优秀 不配合，走形式
牢骚满腹 相互指责 提出离职 幸灾乐祸 阴阳怪气
绩效几种主要定义适应的情况
绩效含义 完成了任务 结果或产出 适应对象 体力劳动者、事务性或理 性工作的人员 适应的企业或阶段
高层管理者、销售、售后 服务等可量化工作性质的 人员
基层员工 普通使用各类人员 知识工作者+如何发展
高速发展的成长企业、强 调快速反应，注重灵活、 创新的企业 发展相对重要的成熟型企 业，强调流程、规范、注 重规则的企业
本单元重点
什么是绩效评估？ 为什么要绩效评估？ 绩效评估什么？ 用什么评估绩效？ 绩效评估的方法是什么？
绩效考核的方法
方法种类
个体排序法
主要特点
简单、容易操作
比较法
配对比较法
人物比较法 强制比例法 评级量表法
适用于作为奖惩的依据
无法提供有效的反馈信息 无法对不同部门之间的员工作出比较 具有客观的标准，可以在不同部门之间
—— 绩效管理功能 员工发展
沟通协调
绩效 管理 调整薪资 职业规划
工作改进
职务升迁
本单元重点
为什么要绩效评估？ 什么是绩效评估？ 绩效评估什么？ 用什么评估绩效？ 绩效评估的方法是什么？
二、绩效评估含义与性质
1、绩效评估 绩效评估是指企业的各级管理者通过某种 手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估 的过程。 绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效 导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这 些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进 程中行为和素质。
引导案例—周明捷该如何对下属进行绩效评估？
其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易 些。 郑田，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发 奇想”，独出心裁，总是想着法子简单化工作。周明捷略加 思索，在郑田的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原 因，也没有具体展开。 王源，前一段时间，由于王源所学专业不太对口，周明 捷曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资 源部提出与王源解除合同。为此，王源好多次苦苦哀求，弄 得周明捷有一种负罪感。周明捷很清楚，如果现在给王源的 评价差一些，王源必被“炒鱿鱼”。周明捷想，现在找份工 作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了王源较高的分数。 赵朴高，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容 易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了， 也算是自己对启蒙老师的心意吧。
集团绩效管理 集团
资产管理 投资管理 利润管理 客户管理 产品管理
职能的发挥 流程的优化与执 行 岗位职责的执 行 员工资质的提 高
业务单元业绩管 理 部门/职能业绩管理
业务单元
部门/职能
员工绩效管理
员工