卓有成效的管理者word版本共41页
卓有成效的管理者
卓有成效的管理者
除此之外，一位卓有成效的管理者还应该具备以下一些具体的素质和能力 学习能力：管理者需要不断学习和提高自己的能力。他们需要关注行业动态、新的管 理理念和技术，并将其应用于实际工作中
分析能力：管理者需要具备分析问题和解决问题的能力。他们需要了解问题的本质和 关键因素，并制定有效的解决方案
做出决策：管理者需要做出明智 的决策，以实现组织的目标。他 们需要权衡各种因素，包括风险 、成本、收益等，并确保决策符 合组织的价值观和战略
建立团队：管理者需要建立一支 高效的团队，以实现组织的目标 。他们需要选择合适的人选，并 确保他们之间有良好的合作和沟
通
自我管理：管理者需要自我管理 ，以保持高效的工作和生活方式 。他们需要管理自己的时间、情 绪和压力，并保持积极的心态和 态度
目标导向：管理者需要始终以实现组织目标为导向，制定计划和策略，并确保 所有员工都明确了解并致力于实现这些目标
卓有成效的管理者
风险管理：管理者需要具备风险 管理的能力，对潜在的风险和威 胁进行识别、评估和控制，以确
保组织的稳定和发展
变革管理：面对变革，管理者需 要具备变革管理的能力，引导员 工适应新的工作方式和技术，确
学习能力：管理者需要具备学习 能力，不断学习新的知识和技能， 以适应不断变化的市场和环境
卓有成效的管理者
8
总之，卓有成效的管理者需要具备多方面的素 质和能力，以应对不断变化的市场和环境
9 10
同时，他们还需要不断学习和提高自己的能力， 以保持高效的工作和生活方式
只有这样，才能为组织创造更大的价值和发展 空间
-
致谢词
感谢XXX提供的学习与实践的机会 感谢团队,特别感谢XXX给予的耐心指导
卓有成效的管理者
是什么，以及方案必须
满足的条件。再考虑必 要的妥协及让步事项
执行的过程中注意反 馈，以印证决策的有 效性
决策方案同时要兼顾 执行措施，让决策变 成可以被贯彻的行为
07
有效的决策
有效的决策
管理者必须卓有成效
读前四问
这本书只适合高级管理者看吗？
只有企业、政府的高层管理者才被称为管理者么？
“卓有成效”指的是什么？
“卓有成效”就是工作完成的快吗？
Basic kowledge of助 real “卓有成效”对 我们 有什么帮 ？estate
能在生活和工作上带来什么样的帮助？
如何做到“卓有成效”？
具体的做法有哪些？
管理创造价值！
management creates value
汇报完毕请，领导指正！
2
如何诊断时间
记录时间耗用的实际情形 做有系统的时间管理
3
消除浪费时间的活动
疏忽和懒散造成同一危机重复 人员过多造成时间浪费 组织不健全造成时间浪费 信息功能不健全造成时间浪费
4
统一安排可自由支配时间
将自由支配的零碎时间集中起来 使集中起来的时间得到有效的运用 认识时间是通往贡献和有效性之路
管理者面临的现实问题
时间往往只属于别人
需要用到别人的成果
有效性是可以学会的
一种后天的习惯 一种实践的综合
受到局限被迫忙于“日常运作” 使能力和知识产生更好的成果
成效管理者的素质
知道他们的时间用 在什么地方
善于利用
长处
善于做有效 的决策 重视对外界 设定并坚守优 先次序
卓有成效的管理者
• 由于被搁置实际上等于取消！ • 正确的原则
• • • • 重视将来而不重过去； 重视机会，不能只看到困难； 选择自己的方向，而不盲从； 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首 先要有足够的勇气，要敢于决定真正该 做的和真正先做的工作。 只有这样，才能成本时间的主宰，而不会 成为它们的奴隶。
• 自己的工作，包括工作内容，工作水准及其影 响； • 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对 下属； • 各项管理手段的运用，如会议或报告等
我能做出什么贡献？
• 一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是服务， 总终目的总是为了顾客，为了服务对象或为了病人。 贡献包括以下三个方面： 直接成果； 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认； 培养与开发明天所需要的人才； • 只满足于今天的企业，在变化无常的明天就会感到难 以生存在下去。
如何诊断自己的时间
• 记录其时间耗用的实际情形 • 系统的时间管理 • 首先要找出什么事根本不必做 “这件事如果 不做，会有什么后果” • 问题记录上的哪些活动可以由别人代为参加而 又不影响效果？ • 管理者必须控制而加以消除 不浪费别人的时 间。
消除浪费时间的活动
• 首先找出由于缺乏制度或远见而产生时间 浪费的因素。
卓有成效的管理者
• 知识点非常多，深入浅出 • 思路清晰，逻辑性非常强 • 苦口婆心反复强调其观念
《卓有成效的管理者》一书目录
• • • • • • • 卓有成效是可以学习的 掌握自己的时间 我能贡献什么 如何发挥人的长处 要事优先 决策的要素 有效的决策
《卓有成效的管理者》
观念： • 组织发展的关键是有效的管理者自我提高 • 管理者的有效性已成为今天社会的需要；
卓有成效的管理者原版
卓有成效的管理者原版摘要：一、引言：管理者的重要性二、卓有成效管理者的特征1.明确目标与愿景2.有效沟通与协调3.善于决策与执行4.激发团队成员潜力5.持续学习与自我提升三、如何成为卓有成效的管理者1.培养领导力2.提升沟通能力3.加强团队建设4.创新与变革5.持续学习与发展四、结论：总结卓有成效管理者的价值正文：在当今社会，无论是企业、政府部门还是非营利组织，管理者都是核心力量。
他们承担着组织发展、团队建设和业绩提升的重任。
卓有成效的管理者不仅具备丰富的经验和专业知识，还具备一系列优秀的品质和能力。
本文将从管理者的重要性、卓有成效管理者的特征以及如何成为卓有成效的管理者三个方面展开讨论。
首先，我们要认识到管理者的重要性。
一个优秀的管理者能够带领团队克服困难，实现目标。
他们具有远见卓识，能够为企业或组织制定合适的发展战略。
同时，他们还能够充分调动团队成员的积极性，激发潜力，形成强大的凝聚力。
其次，卓有成效的管理者具备以下五个特征：1.明确目标与愿景：优秀的管理者能够明确组织的发展目标，并将其转化为具体的可执行计划。
他们具备强烈的使命感和责任感，坚定地朝着目标迈进。
2.有效沟通与协调：管理者需要具备出色的沟通能力，能够与团队成员、上级和合作伙伴建立良好的沟通渠道。
他们擅长协调各方资源，形成合力，以实现组织目标。
3.善于决策与执行：管理者应具备敏锐的洞察力和果断的决策能力。
他们能够迅速分析问题，制定解决方案，并坚定地执行，以实现组织目标。
4.激发团队成员潜力：优秀的管理者关注团队成员的成长和发展，他们善于发现和挖掘团队成员的潜力，并提供培养和发展的机会。
5.持续学习与自我提升：卓有成效的管理者具备强烈的学习意识，能够不断吸收新知识、新技能，以提升自身的综合素质。
他们勇于自我反省，不断优化管理方法，以适应不断变化的环境。
最后，如何成为卓有成效的管理者？以下五个方面值得关注：1.培养领导力：领导力是管理者的核心竞争力。
卓有成效的管理者彼得德鲁克(148页)
卓有成效的管理者彼得德鲁克
我从来没见过一位管理者，面对自己记录的时间用情况，还不迅 速改变自己的习惯。把不必亲自处理的事交给別人。只要看一下 记录，管理者就会非常清楚地发现，根本没有足夠的时间做自己 认为重要的事情、自己想做的事情和承诺要做的事情。要想做重 要的事情，唯一的办法就是把別人能做的事情交给別人。
卓有成效的管理者彼得德鲁克
■ 基本的问题: 管理者所面对的现实。
管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施加压 力，使他难以取得成果和绩效。
1. 管理者的时间往往属于別人。 2. 〝不断出现的事情〞往往迫使管理者忙干〝日常运作〞。 3. 只有当別人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的。 4. 最后，管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的〝变形眼镜
■ 卓有成效是一种修养。而且和所有的修养一样，卓有成效 是可以学会的，也是必须学会的。
卓有成效的管理者彼得德鲁克
■ 卓有成效是可以学会的
· 掌握自己的时间 · 重视贡献 · 发挥他人的长处 · 要事优先 · 有效决策
第二部分 掌握自己的时间
卓有成效的管理者彼得德鲁克
· 每个人的成就大小是受到他管理时间的方式制约的 · 管理时间就是管理你的成败 · 管理时间就是要〝取舍〞
■ 在一个以知识为基础的组织里，较低阶层上作出的决策是非常重要的。知识 工作者应该比其他人更了解自己的专业领域。
■ 我单位里的基层「 知识工作者」都在做什么决策？是否有明确的规范？ ■ 是否对他们进行培训？我们对知识工作者是否有应有的重视？
促使或训练低阶层的知识工作者具有决策能力、意愿，是组织有效的因素之 一：组织反应力快、更贴近市场及真实现象，避免官僚化
卓有成效的管理者彼得德鲁克
德鲁克《卓有成效的管理者》（2019年新版）
德鲁克《卓有成效的管理者》（2019年新版）内容简介彼得·德鲁克曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。
德鲁克根据多年的观察，提出“并不是只有高级管理人员才是管理者，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。
”管理者的成效是决定组织工作成效的关键因素，而卓有成效是可以学会的。
《卓有成效的管理者》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。
（2）一次只做一件事情，并只做重要的事情。
（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。
（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
（6）他只做有效的决策。
找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长，别人却感到困难的事情。
作者简介彼得·德鲁克是管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。
为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。
卓有成效的管理者
为何要卓有成效
1 工作形式旳变化。
最初旳体工作机构颇有规模
2 目前竞争剧烈，对于工作效率问题不能采用想当然和视而不见 旳态度。
3 知识工作者旳工作动力取决于他旳工作效益，取决于在工作中是 否能有成就。
2024/10/2
Six 有效旳决策 Five 决策旳要素
管理者在卓有成效方面旳自我提升能够使组织旳目旳与个人旳需求 很好地结合起来。想充分发挥自己及其别人优点旳管理者，一定要使组 织旳绩效与个人旳成就协调起来。他要设法让自己旳知识成为增进原因， 帮助机构抓住机遇并取得成功。经过强调贡献，他能够使本身旳价值转 化为组织旳成果。
知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、
怎样做到卓有成效？
1、统计好时间旳使用情况，分析时间统计，及时消除不必要旳时间挥霍， 还需要管理者采用某些行动。 2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入 到分析性措施；由效率进入到成果。应该对自己提出更高旳要求；应该想 到自己旳目旳及组织旳目旳 ；应该进而关切个人及组织旳价值。
一种平静无波旳工厂，必是管理上了轨道。假如一种工厂常是高潮迭 现，在参观者看来忙得不可开交，就必是管理不善。管理好旳工厂， 总是单调无味，没有任何刺激感人旳事件。那是因为但凡可能发生旳 危机都早已预见，且已将处理方法变成例行工作了。
同一种危机假如反复出现，往往是疏忽和懒散造成旳。
砍掉挥霍时间旳活动
有效旳决策
Effective Decisions
个人看法与决策旳关系 / 背面意见旳利用 /
决策与电脑分析之间旳关系
27
个人看法与决策旳关系 背面意见旳利用 决策和电脑之间旳关系
Six 有效旳决策 Five 决策旳要素
Four 要事优先
卓有成效的管理者-1
8
谁是管理者
在一种当代旳组织里，假如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献旳责任，因而能实质地影响该组织旳经营能力及达成旳成果，那么他就是一位管理者需要能做出贡献旳“专业人才”——来出任需要负责、决策、并拥有一定职权旳职位知识工作者是不是管理者，不能以他是否有下属而定本书中：泛指知识工作者、经理人员、专业人员
2
前 言
管理者能否管理好别人历来就没有被真正验证过，但管理者却完全能够管理好自己；
要成为卓有成效旳管理者，就要做到“亲自实践”；
卓有成效是能够学会旳，也必须学会；
3
第1章
卓有成效是能够学会旳
4
有效性
有才干
5
最为无效
有才干
往往
因为他们没有认识到才干本身并不是成果他们也不懂得，一种人旳才干，只有经过条理、有系统旳工作，才有可能产生效益
卓有成效旳管理者
[美] 彼得·德鲁克 著
The Effective Executive
德鲁克管理经典
PETER F. DRUCKER
|推荐序|
—— 张瑞敏
借来旳火，点不亮自己旳心灵。
首先，企业旳管理必须有效，不然企业无法生存其次，没有组织和个人在管理上相辅相成旳有效性，就难以应付信息化时代旳挑战最终一点，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效旳管理者旳必经之路。
A
C
B
在非生产性和挥霍时间旳事务上；时间需要整块利用；管理幅度：指一种管理者能有效地管理多少个工作上互有关联旳人
组织本身旳需要
创新和变革，形成了对管理者时间旳过分需求。假如时间短促，一种人就只能考虑他已经熟悉旳事，只能做她曾经做过旳事。
创新变革旳需要
人事决策都是费时旳决策
卓有成效的管理者word版本
➢ 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、 有系统的工作，才有可能产生效益
➢ 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但 是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者 卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果
1、为什么需要卓有成效的管理者
第二章 掌握自己的时间
➢ 时间对管理者的压力 ➢ 如何诊断自己的时间 ➢ 消除浪费时间的活动 ➢ 统一安排可以自由支配的时间
三个步骤—管理者有效性的基础
➢记录时间 ➢管理时间 ➢统一安排时间
1、善于管理自己的时间
➢ 时间完全没有替代品 ➢ 有效的管理者与其他人最大的区别，就
是他们非常珍惜自己的时间 ➢ 人往往最不善于管理自己的时间 ➢ 如果要管理好自己的时间，首先应该了
➢ 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策， 并承担起做出贡献的责任
➢ 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可 能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就 不能忘记他的标准、目标和贡献
➢ 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核
➢ 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求 有效
4、管理者必须面对的四类现实难题
➢ 管理者的时间往往只属于别人，而不属于 自己
➢ 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非 他们敢于采取行动来改变周围的一切
➢ 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素， 来自管理者本身处于一个“组织”之中
➢ 最后，管理者是身处一个组织的“内部”， 受到组织的局限
5、对有效性的认识
➢ 知识工作者的工作动力，取决于他是否 能有所成就。如果他的工作缺少有效性， 那么他对做好工作和做出贡献的热情就 会消退，他将成为朝九晚五在办公室消 磨时间的人。
卓有成效的管理者(德鲁克)
27
第五章 要事优先
摆脱昨天
先后次序的考虑
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善于集中精力
桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做 （first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time） 管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整 块时间”。 管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续 不断的努力，越是需要较长的连续性的时间 要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中 个人所有的才能于一件要务上
3
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他
是否能有所成就。如果他的工作缺 少有效性，那么他对做好工作和做 出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。
所谓知识工作者的生产力，就是
“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性
9
第二章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
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三个步骤—管理者有效性的基础
记录时间 管理时间
统一安排时间
7
对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：
若某人在某一重要领域具有一技之长， 就要让他充分发挥这一特长
考虑到组织的需要，有效性应该受到优
先的重视
有效性也是管理者达成目标和绩效的必
要手段，因此更应该受到高度优先的重 视
31
确定优先次序的原则
《卓有成效的管理者》共62页文档
者的时 间往往只属 于别人，而 不属于自己。
本身处 于一个 “组织” 之中。
对管理者的有效性而言， 最重要的人物，往往并 不是管理者直接控制的 下属，而是其他部门的 人，即所谓“旁系人 士”，或是管理者本人 的上司。一位管理者如 果不能与这些人主动接 触，不能使这些人利用 他的贡献，他本身就没 有有效性可言。
办公室消磨时间的人。
从把事情做到到做对事情
在游击战中，每一个人都是“管理者”
记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指 挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一 的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时， 我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道 在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根 据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每 个人自己决定。”
卓有成效的管理者第一章
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THANKS
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卓有成效可以学会吗？.3ຫໍສະໝຸດ 为什么需要卓有成效的管理者
管理者做事必须有效。
资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才 能将这些资源转化为成果。
讨论：什么是知识工作者？什么是体力工作者？ 知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出 贡献，自觉地追求工作效益。
体力工作者的成果，通常可以用数量和质量来衡量。
TO DO THINGS RIGHT OR TO GET THE RIGHT THINGS DONE?
所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就 是有效性。
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谁是管理者
每一位知识工作者其实都是管理者－－即使他没有所谓的职权，只 要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有 高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工 作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工 作主要应看其成果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
计划－－组织－－整合－－激励或考核－－有效的目的
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管理者必须面对的现实及对有效性的认识
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。 3、使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。 4、管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
卓有成效的管理者
• 全书目录内容： • 推荐序一~六（邵明路、张瑞敏、赵曙明、包政、陈 春花、彼得· 德鲁克管理学院） • 前言 • 第1章 卓有成效是可以学会的 • 第2章 掌握自己的时间 • 第3章 我能贡献什么 • 第4章 如何发挥人的长处 • 第5章 要事优先 • 第6章 决策的要素 • 第7章 有效的决策 • 第8章 结论：管理者必须卓有成效
• 第8章 结论：管理者必须卓有成效
• 管理者的性格持征：洞察力、自立自强及勇敢精神。 • 知识工作者正在迅速地成为发达国家的一项主要资源。知识 工作者已成了这些国家的一项重要投资、因为教育一向是各 项投资中最为昂贵的一项投资。知识作者正在成为重要的成 本中心。如何使他们发挥其长处。这巳成了高度发达的工业 社会的一种经济需要。在这种社会里，体力劳动者的成本无 法与发展中国家里的体力劳动者相竞争。只有知识工作者的 劳动生产率，才能帮助他们抵御来自发展个国家的低工资竞 争，使他们保持生活水平方面的优势。 • 只有管理者工作效率的日益提高，整个机构的绩效水平才能 不断地上升。管理者自身条件的改善，可以帮助他们自己及 周围的人将眼界放得更远。
有效的决策
• 管理者决策的必要性：决策就好比是动外 科手术，它是对原有体系的一种介入和干 预，所以总要冒休克的风险。如果没有必 要，根本就不需要作任何决策。这就好比 一个好外科医生决不会去动不必要的手术。 不同的决策者会有不同的工作风格。有些 比较激进，有些偏向保守、但从总体上说 他们都遵守一定的工作规则。
•
• 管理者决策的有效性：卓有成效的管理考并不 需要作很多的决策，他们只在重要问题上作决 策。与其说他们是要"解决问题"，倒不如说他 们试图通过思考来分清哪些是带有战略性的问 题，哪些是一般性的问题。他们就是要对最高 层次的理性认识问题进行少量的、但却是极为 重要的决策。正确决策正是在不同意见的冲突 与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动 方案的一个结果。
卓有成效的管理者word版本
卓有成效的管理者如何成为一个卓有成效的管理者？一、领导力——不只是你自己的事！有一天，你成为了领导者。
在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关！在你成为领导者以后，成功却同员工的成长有关！【韦尔奇】八大准则：领导者应该做些什么？准则1、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
准则2、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
准则3、深入到员工们之间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
准则4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖度。
准则5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
准则6、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
准则7、领导者要勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
准则8、学会庆祝。
尽可能多地抓住庆祝的机会，工作中的庆祝永远不嫌多！领导者应该如何获得员工的信赖？1、你必须表现出真诚、坦率、言出必行。
2、不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息。
3、赏罚分明、以身作则。
4、担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。
5、绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。
6、在艰难的时候，必须对做错的事情负责；在繁荣的时期，要慷慨地赞扬部下。
二、区别考评——力争公平和有效我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。
最终，它会使胜利者脱颖而出。
【韦尔奇】区别考评制度：要求经理人根据业绩表现把自己的员工分成三个类别区别对待（20-70-10原则）。
说明：“20-70-10”原则该如何操作？1、最好的20%——应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其它各种物质和精神财富。
绝对不能把明星员工给怠慢了，他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇，同时能够激励剩下的70%。
2、中间的70%——采取培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。
卓有成效的管理者文稿
5 有效的管理者必须善于做有效的决策。真正不可或缺 的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需 要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
掌握自己的时间
1 如何诊断自己的时间 2 消除浪费时间的活动 3 统一安排可以自由支配的时间
我能贡献什么
1 管理者的承诺 2 如何使专业人员的工作卓有成效 3 正确的人际关系 4 有效的会议
何为有效性（个人观点）
1 个体行为是否对组织成果产生影响，具有贡献。 2 更高权力者应该建立有效性的框架和秩序，让无效个体 行为变为展的书籍中，常将“未来的经理人”描 写得无所不能。这类书籍说：一位高级管理者应该具有非 凡的分析能力与决策能力；他应善于与他人共事，也应了 解组织与权力关系；他擅长数学，又应有艺术的修养和创 造的天才。看起来我们需要的人，简直是文武全才，样样 精通。而这样的人才，实在少之又少。
有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要 一项决策？”为什么要问这个问题呢？是因为有时候不 做任何新决策，可能正是最好的决策。
组织与个人
对于组织而言，需要个人提供其贡献；对于个人而言，组 织作为达到个人目的的工具。 组织之内的框架合理流程有序的有效性要先于个体管理者 的有效性（个人观点）
5 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有 效性。
关于决策
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而 是先有自己的见解。这样做是正确的。
好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点 和不同的判断中选择。德鲁克甚至提出，除非有不同的 见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。 1唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为某一方面的俘 虏。2反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
卓有成效的管理者