(精品)人力资源(华为HRBP与阿里政委体系)
阿里巴巴政委体系：让HR与业务无缝连接
阿里巴巴政委体系阿里巴巴政委体系：：让HR 与业务无缝连接与业务无缝连接2018年01月03日阿里巴巴政委体系的本质就是价值观认同阿里巴巴政委体系的本质就是价值观认同，，企业中政委的使命就是传承企业价值观企业中政委的使命就是传承企业价值观，，并通过企业价值观的认同建设有战斗力的队伍过企业价值观的认同建设有战斗力的队伍。
关键词关键词：：阿里巴巴，人力资源管理，政委体系，价值观认同本文系教育部人文社会科学研究规划基金项目(16YJAZH014)和广东省哲学社会科学“十二五”规划项目(GD15CGL03)的阶段性研究成果。
在阿里巴巴，凡从事HR 管理工作的人员，都被尊称为“政委”。
难道阿里巴巴是军事化管理吗？“政委体系”的本质到底是什么？在阿里巴巴，政委实际上是业务部门的“二号人物”，使命就是传承价值观、建设有战斗力的队伍，在价值观建设和组织保证方面具有很大的话语权和决策权。
政委需要及时觉察团队氛围的变化和员工情绪的非正常波动，洞察背后隐含的管理问题，督促业务主管从更多维度思考管理问题，弥补管理经验不足，在一定程度上降低企业员工快速提拔所造成的管理风险。
政委体系正好在业务线之外配置了另外一条线，解决了企业“带队伍”的难题，它让一个有经验、懂管理而且了解组织建设的人，辅助业务经理建好队伍、管好队伍。
政委体系的结构和创新点政委体系的结构和创新点 阿里巴巴政委体系属总部垂直管理，分为区域层面和事业部层面。
在区域层面，政委体系分为三层：最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是“大政委”，与高级区域经理搭档；再往上直接是HR 总监，直接向马云汇报。
在事业部层面，政委体系分两层：“小政委”设在部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个“大政委”，覆盖总监的管辖范围。
表1 阿里巴巴政委的四个阶段 阶段 政委类型 主要职能特点和要求第一阶段 事务级政委 根据业务策略制定组织人才策略；有一定HR 管理基础；能做事第二阶段 专家级政委 搭建学习场景.推动人员能力提升；有一定话语权；能跟业务领导对话；懂业务第三阶段 战略级政委 站在组织层面诊断、聚焦问题，能帮助战略落地；影响团队、给方向、建体系、有前瞻性；能跟老板对话第四阶段 合伙人政委 有能动性、有影响力、有格局、有超前战略眼光；关注外部市场、客户，有外部视角；企业价值观传承，氛围营造；企业价值观的孵化者、传播者、捍卫者和布道者目前，阿里巴巴政委体系的构建经历了四个不同的阶段(见表1)，相应地政委类型分别是事务级政委(也称业务政委)、专家级政委、战略级政委(也称生态政委)和合伙人政委。
【课件】HRBP课程--华为、腾讯、阿里的HRBP实践(35页PPT)
• 团队更具“战斗力” • 最大限度的避免决策盲区 • 政委就是一个巨大的“司令”储备库 • 打造最具独特的企业文化
阿里政委的工作目标
懂业务
1
不懂业务就无法
与业务经理配合默契。
促人才
3
促进团队ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ才
增值和成长。
提效能
2
不遗余力地提高 团队人效产出。
推文化 4
推动公司价值 观和文化落地。
阿里巴巴如何打造组织能力？
想到一块儿： 企业文化、价值观、团建/士气营造
员工思维
长到一块儿： 人员招聘和人力增值
组织 能力
员工能力
员工管理
做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利
政委体系如何落地？
• 首先明确职权职责定位；
• “政委”实际就是公司派驻到 各个业务部门的人力资源管理 者和价值观管理者；
• 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才
发现问题
• Shared Service Center • Deliver • 处理人力资源事务
交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题
• 关注：提高效率
SSC 内部客户 HRBP
人力资源共享 服务中心
人力资源 业务伙伴
交付/执行
• HR Business Partner • Discovery • 挖掘业务部门需求 • 针对内部客户需求提供咨询服务 • 关注：客户关系维护与管理
后台 行政 市场运营 产品专家
目标
策略
阿里政委与业务经理的关系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，
业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
阿里政委、腾讯HRBP十年总结精华
阿里政委、腾讯HRBP十年总结精华到底什么样，才算是真正意义上的HRBP？据一项调查显示，HRBP作为正式的职位已经存在了10年以上，但超过半数的管理者都认为HRBP在自己公司的推行并未能达到预期目的。
我国企业目前的HRBP面临角色与定位认知不清、专业技能无法满足业务发展需求等挑战，HR想要成功转型到HRBP也面临诸多难题。
许多公司都设有HRBP岗位，但差别甚大，有的如同业务助理、有的就是招聘专员...... 那到底什么样，才是真正意义上的HRBP？让我们来看看已经发展十多年的阿里政委、腾讯HRBP是如何做的。
阿里政委阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发等工作，后者则为政委。
政委，是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
1、阿里HR的发展历程2005年：启动政委工作一次马云走到基层问员工：“现在价值观执行的怎么样？”老员工反问：“现在公司还讲价值观么？”马云非常惊讶，也非常担心！因为这样下去公司是走不长久的。
恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面的姜大牙、李云龙，这两个人物让马云看到了当时那些基层管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。
马云把这件事交给HR负责人邓康明，让老邓去搭建阿里政委体系。
2006年：政委体系化推出政委，并体系化。
当时阿里的业务还只以B2B为主，也成为了政委体系化的一个节点。
2011年：分公司不再有function马云一声令下：HR要深入一线。
阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留政委，就是外部所说的HRBP。
2015年：政委体系升级阿里的业务多样化、生态化，对政委的要求做了大升级。
升级后对政委的要求也转为：懂业务、促人才、推文化、提效能。
2、阿里政委主要解决哪些问题？懂业务、促人才、推文化、提效能。
如何建立阿里巴巴政委体系（文末附阿里HRBP应用与实践、阿里政委体系）
如何建立阿里巴巴政委体系（文末附阿里HRBP应用与实践、阿里政委体系）帮助企业CEO做决策：要不要搞政委体系；帮助已经或将要做政委的伙伴，点一盏灯。
阿里的政委除了基础的HR工作，有更多、更重要的事情。
马云对政委也是给予了很高的评价，他说在阿里巴巴的发展过程当中，政委起到了非常大的作用，最关心的有三件事情决定阿里能不能做好：战略能不能落地、人才能不能培养出来吸引人才、我们的文化。
那我们现在步入正题：1政委的过去起源、演变、价值贡献1、为什么要有政委？相信很多HR都了解这个公式：企业的成功=战略*组织能力。
一家企业想要长远发展，一是要有清晰明确的战略，战略制定出来后需要有相应的组织能力匹配，支撑战略落地。
这个公式很简单，大家对战略是比较认同的，但是大家对于组织能力有不同的理解，不同企业对于什么是组织能力是有不同理解的。
比如华为对组织能力的理解和阿里就有很大的不同。
华为的组织能力=流程管控，通过强有力的流程体系确保产品和服务的交付标准化、系统化；阿里的组织能力=企业文化*领导力，展现出来两家公司文化和业务的不同。
企业文化在阿里如此强调，领导力在阿里也一直强调，那政委在阿里起到什么作用呢？2、政委体系产生的背景政委的称呼来源于部队，阿里有很多文化、组织管理上是向共产党学习的，共产党有很多优秀的工作方式和方法值得借鉴，比如“实践是检验真理的唯一标准”、“群众路线”等，阿里做的也都非常的好。
在政委这点，阿里汲取党在当年革命时期的精华，与阿里的业务、文化取得了很好的结合，也取得不错的成绩。
•业务与组织发展需求：2003年行业发展快且新，区域化，人才高位低用，业绩好就提拔，缺少团队管理经验。
2003年-2004年导致了电子商务的发展，阿里的营收增长飞速增长，阿里的销售队伍不断扩大，但是也导致管理者价值观的缺失。
2004年热播的电视剧《历史的天空》给到马云灵感，打造政委体系，明确政委的职责、定位，开始搭建政委班子，建立支撑和保障体系。
人力资源 华为HRBP与阿里政委体系
人力资源华为HRBP与阿里政委体系在当前竞争激烈的商业环境中，企业如何有效地管理和发展人力资源已经成为一道难题。
为了应对这一挑战，许多企业引入了人力资源商业伙伴（HRBP）和政委体系，以提高人力资源管理的效率和质量。
华为和阿里巴巴作为两家在人力资源管理方面非常成功的企业，拥有先进的HRBP和政委体系，为我们提供了很好的学习和参考。
首先，华为和阿里巴巴因其不同的企业文化和组织结构而采取了不同的人力资源管理模式。
华为更加注重传统的层级化管理，其HRBP 体系被分为多个层级，涵盖了不同的业务部门和地区。
每个层级的HRBP都有清晰的职责和权责边界，有利于各级员工在其职能范围内提供专业的人力资源支持和服务。
而阿里巴巴则更倾向于扁平化管理，在政委体系下，员工参与更多的决策并享有更大的自主权。
这种分权的管理方式激发了员工的创新潜能，更好地满足了组织的需求。
其次，在HRBP和政委体系下，华为和阿里巴巴都注重人力资源专业团队的建设和能力提升。
华为通过内部培训和外部合作，为HRBP 提供了丰富的专业知识和技能培训，使他们能够更好地理解业务需求并提供相应的人力资源解决方案。
阿里巴巴则更加关注员工的整体素质和综合能力，通过政委体系培养了一批质量过硬且有创新思维的人才。
这些专业团队的建设和能力提升为两家企业提供了强大的人力资源支持，为企业的发展提供了坚实的基础。
第三，华为和阿里巴巴在人力资源管理中都倡导以人为本的理念。
华为提倡“人尽其才，因材施教”，通过全面了解员工的能力和潜力，为员工提供个性化的职业发展规划和培训机会，使其能够在适合自己的岗位上发光发热。
阿里巴巴则注重员工的文化融合和团队合作，鼓励员工通过内外部活动建立良好的人际关系，并提供丰富的奖励和激励机制，激发员工的工作激情和归属感。
这些举措有助于员工的个人成长和企业整体绩效的提升。
总之，华为和阿里巴巴作为两家在人力资源管理方面领先的企业，其HRBP和政委体系为我们提供了很好的借鉴和参考。
(完整版)阿里巴巴政委体系的特点有哪些
阿里通过中西合璧，引入政委体系的意义何在？个人认为在如下方面具有其重要意义
1.首先，是有利于打造一支有灵魂的队伍，文化和核心价值观的传承管理最终是为了 打造一支具备灵魂的队伍。没有灵魂，大家缺乏共同的追求和目标，很容易沦落成一 切围绕指标而存在的团队，团队行为也极容易受业务主管单点影响。 2.更有利于政委协助业务主管提升领导力，也有利于通过制衡作用避免一言堂事情发 生。在企业中很多经营效率问题常出在中高层，因为经过一段时间沉淀后，常常一些 优缺点比较明显的人占据了企业中高层的领导地位，而他们的一些惯性思维，有时会 给企业带来无可估量的额外成本，政委机制如果应用得好，能在一定程度上弥补这种 管理缺陷。 3.更容易保障组织立足于长远目标，防止陷入KPI导向的短期目标的漩涡中，阿里明确 提出政委要在这点上形成制衡作用，这点对于组织的长期发展是具备重要意义的。 4.更容易避免让HRBP陷入打杂的苦逼的命运，缺少明确的政委权利责任要求，加上 HRBP本身业务不是直接和业务关联，在COE或SSC等体系建设不完善情况下，HRBP很 容易陷入日常繁琐事务中并最终沦为业务主管的“打工仔”。 5.更有利于政委站在业务主管不同的角度发挥内外部影响力，从而更有利于组织和人 员的长远发展。所谓不在其位，不谋其政，管理中最难管的是人，赋予了政委权利责 任，更有助于在团队中管理好人这一多变因素。 6.最后一点，政委也是一个巨大的“司令”储备库，有了对政委业务方面的明确要求， 政委可以根据需要方便地转身成为团队“一把手”，也有利于快速保障团队的“又红 又专”。
其他企业能否复制阿里政委体系，以及复制过程的关键注意事项在哪 里？ 谈及政委体系推行，必须要结合人力资源三支柱模型一起看，毕竟政 委体系并没有脱离三支柱基础。这里看两个数据，第一是前期有个全 球调研发现53%的公司认为BP在本公司的推行不成功，而国内的成功 案例更是凤毛麟角。 国内比较典型的是海尔公司回退了三支柱模型；第二个数据是GE公 司的杰克韦尔奇曾说“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号 人物”，但有人说在中国， 99%的企业都做不到，因为人力资源很难 创造这么大的价值。 由此看来，人力资源变革的推广是具备一定挑战性的。变革推广的条 件如果简单概括，就是需要企业有充足的战略、思想、财力和人力上 的准备，要具备较成熟的流程和管理成熟度。实际推广时，更应该关 注如下关键注意点：
阿里巴巴HRG体系(阿里的HRBP实践)
阿里巴巴HRG体系全解（阿里人力资源特色HRBP）分享管理知识，与您共成长阿里政委的由来创意来源“政委体系”的创意来源于马云，2005年电视剧《历史的天空》和《亮剑》中红军政委的形象给马云留下了深刻的印象，于是逐步思考向解放军学习管理。
切实落地2011年底，阿里巴巴集团的H R 部门被扁平化，分公司不再有H R 职能部门，只保留H R G （H R g e n e r a l i s t ，H R 多面手），H R 全部深入一线转型为“政委”。
设立初衷设立政委的初衷是保证企业长远发展、避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，还要看业务部分一两年以后的潜力以及文化传承和干部培养的问题。
阿里政委与HRBPA 阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者即为政委。
政委是即懂人力资源管理又了解业务需求的HR“通才”B C职能型HR与业务型HR阿里政委其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工管理、人才培养等方面的工作。
阿里的政委HRBP从理论到实践均源自于国外，属于三支柱理论体系的概念。
而政委体系土生土长在阿里巴巴。
它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。
阿里的政委与HRBP阿里政委发展简史1999-20032003-20092009-20132013至今业务：中国供应商团队：中供铁军文化“铁军”文化逐步衍生出“政委”。
政委种子期政委萌牙期政委发展期政委生态期业务：B2B高速成长，淘宝诞生团队：队伍扩大，人才低位高用需要有知识、有阅历、对组织建设有经验的人帮助业务经理建好队伍、管好队伍。
业务：天猫双11、支付、阿里云等团队：业务更加多元，团队更加综合。
为配合不断扩张的业务，政委体系进一步发展。
业务：进入大数据时代，业务生态化。
团队：团队生态化。
“生态政委”：业务生态化、文化生态化、人员生态化；强调链接、强调赋能阿里政委体系架构大区经理+中政委城市经理+小政委部门经理+小政委业务总监+中政委区域层级事业部层级Ø阿里巴巴政委在所有的业务部门都是二把手，被赋予了相当大的权力，在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。
人力资源(华为HRBP与阿里政委体系)
01 揪头发
• 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期review。
02 照镜子
• 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
03 摸温度
派驻代表型
即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。
某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。
S
政委是做什么的？
五、阿里人力政委体系
在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：
通俗解读： 政委在阿里叫HRG （HR Generalist） 可译为HR多面手， 什么都要管的意思。
ONE
专业解读：
实质是公司派驻到各业 务线的人力资源管理者 和价值观管理者，与业 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、功能定位：传统HR往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求， HRBP则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。
四、HRBP与传统HR的核心区别
(一）组织维度
ＨＲ
3、出发点：传统HR工作 出发点，基本是从自己出 发，有多大能力办多大事， 而HRBP从业务需求出发， 根据需求基于问题去为匹什配么需要绩效？(员工~主管) 资源。
腾讯hr三支柱之间的关系人力资源专家中心coe战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养内部客户人力资源平台部ssc人力资源业务合作伙伴人力资源业务合作伙伴hrbp交付服务需求反馈文化培养招聘管理系统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理制度落地需求落地业务支撑员工沟通人力培训华为hrbp六大角色三华为hrbp介绍核心价值观传承的推动者核心价值观传承的推动者变革推动者变革推动者战略伙伴hrbphr解决方案集成者hr解决方案集成者hr流程运作者hr流程运作者关系管理关系管理人力培训华为hrbp怎么培养
深度揭秘阿里巴巴政委体系参考
深度揭秘阿里巴巴政委体系小编导读尽可能用简单易懂的语言梳理阿里巴巴政委体系,作者：陈祖鑫（裙子）【文章目录】第一部分：阿里政委是怎么推行的？Q：阿里政委是什么意思？Q：阿里政委就是HRBP吗？Q：阿里政委什么时间开始做的？Q：阿里推行政委体系原因是什么？Q：阿里政委出现是必然还是偶然？Q：政委与传统HR主要差别是什么？Q：政委和HRBP的创新点是什么？第二部分：阿里政委是怎么设置的？Q：阿里政委架构怎么搭建的？Q：阿里政委与业务经理什么关系？Q：阿里政委是怎么定位吗？Q：阿里政委对外怎么招聘？Q：阿里政委工作目标是什么？Q：阿里政委都是女生吗？Q：阿里政委与其他公司HR最大区别第三部分：阿里政委如何开展工作的？Q：做阿里政委需要什么能力？Q：阿里政委特色工作有那些？Q：阿里政委如何了解业务？Q：阿里政委如何“闻味道”？Q：阿里政委如何“照镜子”？Q：阿里政委如何“搭场子”？Q：阿里政委如何跟员工访谈？第四部分：我们如何借鉴阿里政委体系？Q、政委体系适合什么样的企业？Q、政委归业务部门还是人力资源管？Q：政委体系应该怎么落地？Q、政委核心能力模型是什么？Q、政委背景下的三支柱怎么设？Q：怎么判断政委体系落地成功？【第一部分：阿里政委是怎么推行的？】Q、阿里政委就是HRBP吗？“阿里政委”属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委，政委具体解读：1、通俗版：政委，在阿里也叫HRG(Generalist)，可译为HR多面手，什么都要管的意思.2、专业版：阿里政委，其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
Q、阿里政委就是HRBP吗？当然不能简单同等：1、相同点：它们都是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块上的人力资源管理创新，属于HR三支柱模型（SSC\COE\HRBP）下的产物。
华为HRBP与阿里政委体系对比
从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别
传统HR与HRBP 到底有什么差异?
四、HRBP与传统HR的核心区别
思考
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
(一）组织维度
1、组织形态：传统HR与业务部门属于分离式的，各自相对 独立，HRBP则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。
(一）组织维度
TWO展、人才培养等工作。
五、阿里人力政委体系
阿里政委 VS HRBP
不同
HRBP源于外企 政委源于阿里
相同
都是基于业务需求， 提出的HR创新管理 模式
阿里政委与业务经理的关系
五、阿里人力政委体系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，
业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
1、服务宽度：传统HR提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机， 而HRBP提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、服务深度：传统HR像公交车，满足大容量的共性服务需求，HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。
HRBP
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
4、聚焦点：传统HR工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关注 过程，关注活动本身，而HRBP工作对业务影响相关度高，更容易结果 导向，关注产出。
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
5、速度感：传统HR支持业务部门需要跨部门，走各种流程，HRBP不 需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。
第8讲：各大名企的HRBP介绍
监督与制衡： 阿里政委在用人、组织
文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。
阿里政委的四大角色
04
文化倡导者
公司文化的倡导者/ 贯彻者/诠释者
01
合作伙伴
关于“人”的问题 的合作伙伴
03
同心结
公司与员工之间的 “同心结”和桥梁
化为企业创造价值的能力； 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。
阿里政委的核心能力
察业 •能务 力洞•••具备对准业务价值链的深刻洞察力；
导个 •
能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作；
能人 力领
要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；
• •
同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 •
02
开发者
人力资源开发者： 人力资源的增值
政委架构的搭建
纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理/高级业务经理搭档 横向线 • 事务性HR：负责事务性、基础性的HR工作 • 职能型HR：负责更多策略性、前瞻性的HR工作
政委体系的优点
• 团队更具“战斗力” • 最大限度的避免决策盲区 • 政委就是一个巨大的“司令”储备库 • 打造最具独特的企业文化
能力 •
有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；
力专 •
有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别
出关键人物、关键环节和关键联系。
•
能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转
【HRBP】揭秘阿里的政委体系（☆☆☆☆）
豆库全书揭秘阿里政委体系HRBP 管理HRBP在阿里巴巴的应用与实践在世界500强的企业，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但为了应对世界经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源部HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。
HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。
不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的。
而当今的许多公司，HRBP所面临的困难是，业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工，他们认为，HR的工作就是招聘、薪酬体制和培训。
值得一提的是，导致HRBP水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误：1）业务经理不懂得授权。
许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了HR的无法适从；2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。
业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力；3）没有接受领导力的培训。
大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训，导致了与HR在管理员工的方式相冲突。
究竟业务部门需要HR做什么呢？这里介绍的只是HRBP也业务部门工作结合，如果HR要与其它部门转型，到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个HRBP的转型模型，3D共享服务模型。
3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。
其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计），Deliver（交付）请看下图。
华为HRBP和阿里政委，他们的晋升要求到底有什么不同？（附晋升标准）
华为HRBP和阿里政委，他们的晋升要求到底有什么不同？（附晋升标准）了解每位HRBP对晋升都有不同程度的渴求，因为晋升代表组织更大程度的认可，也是HRBP追求使命和专业精深的驱动力。
尤其是持续高绩效的HRBP，晋升的欲望就更为强烈，并且他会想当然地以为自己已经符合上一层级的要求。
阿里内部存在一个有意思的说法，不要总是盯着晋升，如果一路奔着晋升而去，那么十之八九晋升不了。
一个人需要有“要性”和“成就导向”，阿里担心功利性会导致动作变形，因此倡导做好自己的事，让晋升水到渠成。
01 华为的任职要求华为存在任职资格、岗位职级、个人职级。
岗位职级由组织进行评估，个人职级由组织集体评议。
个人若想获得职级的晋升，需要充分发挥主观能动性，提前获得对应的任职资格级别。
华为HRBP的角色定位是V-CROSS模型，要求HRBP业务单元紧密合作，作为战略合作伙伴承载业务战略，进行关键问题识别与分析，协同周边HR资源，提供业务解题的HR解决方案。
华为HRBP的任职资格采用的是专委会答辩制。
员工在进行答辩陈述和评委互动后，由评委进行封闭合议，然后向员工提供反馈。
现场反馈仅包含优势和改进点，答辩结果需要上级专委会审核确认。
封闭合议时，每位评委轮流给出独立的评价，并阐述支持与否决的理由；评议小组结合HRBP主管的意见协商是否支持晋升。
每位评委都有一票否决的权力。
华为HRBP的任职标准框架经历了由原来关注过程和行为到现在关注结果的转变，既评估员工承担当前级别岗位的责任结果，也评估员工承担上一层级岗位责任的能力准备度，如图1所示。
图1：华为HRBP任职标准框架下面以华为HRBP任职资格四级为例来看其标准和关键点。
在框架设计之初，四级可支撑人岗到19级，后来宽对应扩展到20+级。
其对应要求如图2所示。
华为HRBP的任职资格最高是五级。
图2：任职资格四级举例02 阿里的晋升要求阿里不采用任职资格，甚至也没有岗位职级，只有个人职级。
晋升也采用向专委会述职答辩的形式。