领导学-选人用人策略
选人用人策略技巧
选人用人六项策略策略一、大量淘沙式策略二、适量储备式策略三、量才适用式策略四、多向流动式策略五、互补搭配式策略六、矩阵管理法淘汰什么人再怎么精挑细选，再怎样专业培育，团队中总会有一些员工是不合格的。
这些员工，我们不能再授权使用了，必须果断淘汰。
什么样的员工是不合格的呢？一是品质不正，二是他的绩效低，三是犯重复的错误。
员工的品质总被忽视掉。
其实品质不正的人，能力再好，也是不能用的。
你想想，他把公司的机密资料，卖给竞争对手，我们的产品刚开始生产，竞争对手已经拿出一模一样的产品，在市场上销售，我们的损失将会有多大。
这样的员工，一定要果断淘汰，决不能再雇用。
员工的绩效低，甚至出现负值，我们也要淘汰他，毕竟做企业是要绩效的。
这里说的绩效，包括以往的绩效表现，也包括未来的绩效表现。
有的员工，进企业时，刚开始一段时间在学习，在准备，慢慢地才出绩效。
所以，要估算未来的绩效。
假如他以往绩效低下，再评估未来的绩效，也是低下的，那就要果断地淘汰。
还有一种员工，在一些大事情上，总是犯同样的错误，屡教不改，那也是要淘汰的。
为什么？因为这说明他的学习力低下，假如企业没有适合他的岗位，那就让他出局。
对员工也要像对待客户那样，温柔淘汰。
除了谈话婉转之外，可以借其他方式来淘汰。
比方说考核，先制定游戏规则，不合格者出局。
或者通过调动岗位，让他到不愿意去的岗位去，主动辞职。
并不是说淘汰掉的员工一定没多大价值。
经过职场历练，出去的员工可能几年后，会成为职场精英，是我们渴求的人才，要留条路，让这样的人才回到企业来。
惠普一位高级副总裁三出三进，我们要有这样包容的胸怀。
策略一、大量淘沙式金砂里面，有金子。
但是，这个金子的含量是有一定的。
当我们只淘了100斤沙，就想出来几十斤金子，是不太可能的。
人才也是如此。
前面谈到千里马和伯乐的投资理念，我们现在就很好理解，为什么要淘人才。
很多情况下，我们会看到这样的一个情况，有的公司比我们自身的条件还差，给员工的待遇也没有我们的好，但是他们会有几个人有我无好的优秀人才。
关于领导选才用人
选才用人职能人是管理中最为重要的因素，也是最活跃的因素。
领导者如何选才，如何用人，既体现着一个领导者水平的高低，也直接影响着组织的活动效率。
因此，领导者的这一职能对管理有着极其重要的意义。
一、人才的选拨选才是个极其重要的活动，在人才问题上，只有选得好，才能发挥作用。
选才不当，不仅会影响工作，还会大大降低领导者的威信。
一般地说，选才有以下前提：首先。
必须出于公心，所谓“外举不避仇，内举不避亲”；其次，就是要有识才之能，爱才之心，犹如伯乐相马，文王识太公，刘备三顾茅庐等。
在此前提下，除了必要的政治素质的要求外，在选择人才时需要遵循以下几个原则：一是兼容并包容原则。
依据这个原则，就是指在选拔人才时，不要规定统一的模式，而应从不同的角度选出各方面的人才，把不同能力的人团结在一起进行工作。
我国著名的思想家荀子曾提出选拔人才应做到:“贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。
”就是说有才能的人要能容纳不胜任的人，有智谋的人要能容纳愚笨的人，知识渊博的人要能容纳知识浅少的人，有专门技能的人要能容纳杂而不精的人。
各人才能有所不同，领导者应根据人的不同才能安排适当的工作，使得每个人能扬长避短。
这样做就不会有人才匮乏之感了。
二是广开财路原则。
所谓广开才路，就是在选拨人才时，不论出身、资历，不限年龄，不拘贵贱，只要是人才，就大胆悬臂，委以重任。
这一点，曹操在《求仙灵》中曾作过专门申述：纵有某些缺点，即使像陈平那样蒙受着盗嫂偷金的恶名，也应该不拘一格地推荐上来，不得把他们漏掉。
事实上，曹操在这方面可是楷模。
他的大奖张辽、徐晃都是从战俘中挑选出来的，张颌也是在官渡之战中投降过来的。
对于曾级为袁绍写过檄文、痛骂过曹操的陈琳，曹操不记前仇，仍然重用了他。
特别是他的高级参谋郭嘉，出身贫寒，虽遭人非议，但曹操始终视为肱股。
正是曹操能广开才路，各方纳贤，所以，身边谋臣如云，猛将如雨，对他建立霸业起了很大作用。
然而，在我们现代的社会条件下，有些领导者，在选拨人才问题上，不是广开才路，而是任人唯亲。
浅谈领导用人策略
浅谈领导用人策略发表时间：2009-03-27T15:20:36.500Z 来源：《魅力中国》作者：张家祥[导读] 毛泽东同志曾说过，人才是事业之本，效益之源。
一个人救活一个厂，一个人败掉一个厂，讲得也是这个道理。
所以必须重视人才。
（河南高速公路发展有限责任公司，河南郑州 450052）毛泽东同志曾说过，人才是事业之本，效益之源。
一个人救活一个厂，一个人败掉一个厂，讲得也是这个道理。
所以必须重视人才。
邓小平同志曾强调：事业成败的关键在于重视人才，更在于能否发现人才和用好人才。
所以要重视人才，还要重视选才用人。
自古以来，统治者们为维护自己的统治，都无不在选才用人上狠下工夫。
东汉末年的三国，是一个大动荡的时代，以曹操、刘备、孙权为代表的魏蜀吴三国，为争夺全国的统治，展开了一场“在争夺人才中争天下，在争夺天下中争人才”的生死搏斗。
曹操在革新吏治中选贤任能，刘备在彬彬有礼中拉拢利用，孙权则在休戚与共中推心厚待，他们想方设法，施展着选才用人的技能，以巩固其统治地位。
以古为镜，选才用人的重要性可窥一斑。
随着社会的发展，现代领导者所涉及的业务纷繁复杂，日理万机，同时还担当着建设社会主义伟大使命，所以，现代领导者更应该重视选才用人。
这就要求现代领导者不仅要具有高超的政治素质、科学果断的决策能力，更应该具备选才用人的敏锐慧眼。
这就是笔者所论述的“领导者必须在选才用人上狠下工夫”。
笔者认为“领导者必须在选才用人上狠下工夫”这个观点又分为两部分，一部分是“领导者必须在选才上狠下工夫”,另一部分是“领导者必须在用人上狠下工夫”。
现就前者而言来谈一下“选才”。
谈起选才，首先领导者必须有识人才之才能。
古有伯乐闻千里马引颈长鸣而识之良马，他“识才未显之时”，而彰显其难能可贵之处。
众所周知，称颂和推崇一个功成名就的伟人，是人人可做到的事情，而独具慧眼，通过认真观察、考验、筛选人才则是着实不容易的是儿，这如同从乱石中选出真金。
下面我们看一个例子小王毕业于某名校计算机专业，有着深厚的计算机理论功底和一流的操作技能，其才华很快被某一网络公司老总以高薪拉之麾下。
领导者选才用人培训课件
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15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021年7月2021/7/32021/7/32021/7/37/3/2021
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பைடு நூலகம்
16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021/7/32021/7/3Jul y
作用的因素。顺应历史进步潮流具创造性贡献的 各类人才，对于历史的进步、社会的变革、安邦 治国、事业繁荣有着巨大的作用。世间一切事物 中，人是第一个可宝贵的。在领导和管理活动中， 最活跃、并对各种要素起着主导作用的，还是人 的因素，其他各种要素有赖于人去运筹和掌握。 人的运用，是因为人才是事业之本。人是实践的 主体，有了人才，就有了干事业的基础。古今中 外任何一项事业的成败，都与人才的作用密切相 关。总之，人是各种要素中起决定性作用的要素。 当然我们在这里所说的人，是指德才兼备训练有 素的人。
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一、赏罚有据，不搞随意性。赏罚的唯一
依据是功过。有功必赏，有过必罚，赏罚分明， 才可以得人心，我国的企业改革－－打破铁饭碗 也是这个道理。不能有没有贡献都拿一样的工资。 现有许多企业年底有分红，以奖励贡献突出的人。 人们的努力有了回报，自然会加倍努力。一个有 为的企业领导会认识到在使用人才的过程中赏罚 分明的重要性。
二是要有识别人才之眼。在识才方面，首
先要坚持全面的观点。邓小平提出干部“四化” 方针，就是要求我们从政治方向、思想品质、知 识水平、业务能力和身心素质等方面全方位多层 次地考察了解干部，反对以偏概全。其次要坚持 辩证的观点。要相信人各有才，人的优点和缺点， 成绩和不足，一方面是确定的，不能混淆；另一 方面又是不确定的，不可分割，一个人的优点和 成绩本身往往决定了他的某些缺点和不足。第三， 要坚持求长的观点。金无足赤，人无完人。第四， 要坚持发展的观点，要历史地看待人。第五，要 坚持实践的观点。人才产生和成长于群众的伟大 实践之中，因而识别和选拔人才必须从实际出发， 走群众路线。
岳导军师辅导｜企业领导者如何选人、用人的五大方法
岳导军师辅导｜企业领导者如何选人、用人的五大方法
1、要处理好德与才的关系。
德才兼备是选拔人才的标准。
实际上，每个人的德才是不一样的，所以一定要以德为先，要选一个道德品质不错的人，千万不能够选有才无德的人。
2、要处理好长与短的关系。
看人要看长处，每个人都有优缺点，不要只抓住人的缺点而不看他的优点。
要学会用人所长，扬长避短。
这样才能够充分发挥一个人的能力水平。
3、要处理好亲与贤的关系。
要用那些贤人，千万不要只想着关系，想着亲戚朋友而不去考察那些真正有本事的人，任人唯贤，不能任人唯亲。
4、要处理好职与能的关系。
要考虑只为的要求来选拔人，而不是因人设岗，要把合适的人放在合适的位置上，才会发挥每个人的聪明才智。
5、要处理实与虚的关系。
在实际工作中，我们只要的是需要务实的实际工作人才，但是有些岗位也需要一些会思考，会宣传，会做人的思想工作的人，不能一味的注重务实的人，而放弃那些有思想会宣传的人。
浅谈企业领导者如何选才用人
浅谈企业领导者如何选才用人学校代码:XXXXX学号:20101121XXXX文献综述题目浅谈企业领导者如何留人学生姓名 XXX 专业班级人力资源管理10XX 班学号 20101121XXXX 系 (部) XXXX系指导教师(职称) XXX教授浅谈企业领导者如何留人摘要:以人为本，从所周知，人作为企业的主体，是企业生存和发展的原动力，企业的一切都因为人、围绕人而运转，人在企业的各项活动中都是占有举足轻重的地位，因而，在社会主义市场经济条件下，企业领导者如何选才用人后留人，是关系到企业生存发展和兴衰成败的一个重要课题。
通过分析选才用人留人在企业活动中的重要性，结合实践。
总结出选才用人应具备德才兼备。
注重实际工作能力(大胆选用新人、年轻人三大原则。
关键词:留人;德才兼备;能力;企业管理一、企业正确留人的重要性选才用人在现代企业管理中有着非常重要的意义，选人后怎么留人更是重中之重，所谓选才，是指正确地选择人才;所谓用人，是指合理的使用人才，也就是把每一个人安排在一个合适的位置上，让其能充分发挥应有的作用。
由此可知，选才用人是现代企业领导者的一项重要职责，只有正确地选拔人才和合理地使用人才，才能使企业得到迅速发展，也才能推进社会主义建设事业的进程。
1(人才是创造物质财富和精神财富的带头人和推动者。
众所周知，人才是世界上最宝贵的财富，它在创造物质财富和精神财富的过程中，起着带头和推动作用。
从物质财富的创造看，人才可分为以下几种类型:一是实践型的人才，如王进喜等劳动人民出身的人才，他们是创造物质财富的带头人:二是理论型人才，如袁隆平等科学家，他们的科学发现对物质财富的创造起着极大的推动作用;三是组织型的人才，如青岛海尔集团首席执行官张瑞敏等优秀企业家、厂长、经理，他们对物质财富的创造起着组织、指挥和管理的重要作用。
再从精神财富的创造看，人才又是精神财富的直接创造者，如雷锋、焦裕禄等优秀共产党员和领导干部，他们是精神财富的创造者和带头人。
领导者选拔人才的基本观点、方针和原则
1.领导者选拔人才应坚持的基本观点(1) 领导者要坚持用全面的观点看待人才用全面的观点看待人才，一要对人的德、才、学、识、体及性格、爱好等方面作全面考察了解，不能忽视任何一个方面。
二要对人才的优点和缺点、成绩和错误、长处和短处作全面的考察，不能以偏概全或绝对化地看人。
三要在对人才进行全面分析考量的基础上，抓住主流和本质，不要把主流和非主流等量齐观，更不能本末倒置，主次不分。
(2) 领导者要坚持用历史的观点看待人才领导者在选拔人才时，既要看一个人的现在，又要看他的过去。
对人才一生的经历和现实表现必须认真地历史地进行分析和考察，不能单凭一时一事的表现决定一个人的弃用。
(3) 领导者要坚持用发展的观点看待人才领导者选拔人才，一定要坚持用发展的哏光看人，而不能用静止的孤立的绝对的哏光看人，不仅要客观地了解人才的历史、现状，而且要能够预见其发展变化，从中发现人才的潜力以及发展前途。
尤其是对犯过错误的人，更要用发展的哏光，切忌用静止的哏光把人看死。
要知道人总是在不断发展变化的，今天不优秀，通过学习提高，明天可能变得很优秀，现在不出众，通过实践锻炼，将来可能很出众。
(4) 领导者应破除唯文凭轻能力的选人观念选拔人才，应唯才是举，任人唯贤，要看文凭但不唯文凭，注重文凭，但更注重实际工作能力。
因为，文凭关水平，文凭乒能力。
有的人既有文凭，也有水平和能力，是人才；有的自学成才，没有文凭但有水平、有能力，同样是人才；有的人虽有一纸文凭，但水平和能力低下，很难说是人才。
所以，领导者选拔人才一定要破除唯文凭轻能力的错误观念。
同时，领导者也不能用文凭的髙低来判断人才价值的大小，错误地认为文凭越髙，价值越大；反之，价值就越小。
毋庸置疑，文凭与人的价值之间确实存在着非常密切的关系，即随着教肓程度的递増，人在知识、视野、思维等方面都得到了较大的扩充，但是，这并不意味着文凭与人的价值之间是完全的正相关关系，有时候它们之间的相关性并不大，甚至呈现负相关关系。
第六章 领导与选才用人
荐选性的合理性与局限性：合理性，能够把人才推荐者和人才选拔者两方面的主观能动性有机结合起来，在各种具体制度健全的条件下，既有利于发挥人才推荐者的积极性，为人才选拔机关广荐人才；同时，由于人才的选拔必须经过选拔者或选拔机关通过考察后才能确定，这就是有效地防止了“非人才”进入“人才”队伍，保证了人才选拔质量。但是也有局限性：一是人才选拔范围受到限制，不能让所有有才华的人进入人才选拔者的视野。在这种制度下，人才选择机关的选拔对象仅仅局限于被推荐者，对于那些尚未被推荐者即使人才横溢，也被排除在选拔对象之外，也会出现漏选。二是人才选拔缺乏硬性的客观标准；有可能使“非人才”进入“人才”队伍。三是人才选拔缺乏程序化和法制化，“人治”特点较为明显，而人才选拔客观性和公正性很难有真正意义的制度上的保障。来源:考试大-自学考试
人才选拔原则的含义：也称为考察识别人才的原则，，或称为知人识人的原则，它是领导者考察识别人才的基本准则。
选择人才遵循的原则：察言与观行相结合的原则；考察历史与考察现实相结合的原则；发现人才的长处与认识人才的短处相结合的原则；组织考察与群众评议相结合的原则。
选择人才过程中需要正确处理的若干关系：第一，正确处理资历与能力的关系，反对论资排辈，大胆选ห้องสมุดไป่ตู้新秀。第二，正确处理知识分子与人才的关系，既不能把知识分子与人才等同起来，又要克服轻视知识、轻视知识分子的种种偏见。第三，正确处理学历与水平，领导经验与文化程度的关系，既要反对以学历论人才、也要反对以经验论人才。
人才选拔制度：是指领导者或领导机关在选拔人才的过程中必须遵循的程序和规章。我
国目前的选择制度有：选举制、考选制、荐选制等。
领导如何正确高效地用人
领导如何正确高效地用人首先来说说选人选人是领导用人之前的必经之路。
选人讲究的是坚持选人原则，避免庸才泛滥。
选人有以下几项原则：1.扬长避短原则：从字面上就能够理解，就是择优原则。
2.提拔超己原则：作为领导应当任人唯贤，即使对方实力超出自己。
3.充分信任原则：既选之则安之，要充分相信自己所选人才的能力，大胆放权。
4.因事用人原则：不同的人处理不同事务的能力是不同的，所以要就事用人。
5.容短护短原则：手下也是人，总有短处，切记不可因小失大6.无功即过原则：在工作中是重结果的，没有成效就等与什么都没有，即使过程中激情四溢，智慧碰撞，那也是徒劳的。
7.等距接触原则：不用多说，人人平等。
8.承担责任原则：自己的手下对自己的职位和工作要承担一定的责任，没有责任感就不能够也不会尽心尽力的工作。
9.鼓励冒尖原则：发现冒尖者要立即拔出，这不于同揠苗助长，选人是过期不候的，一旦手下发现上级没有提拔自己的倾向时很容易会选择跳槽，这样，企业或公司就成了人才的踏板，很不划算。
在总结了以上选人原则之后，我们进入正题——如何正确高效地用人。
用人同样存在几个重要原则：1.正确分配任务，避免事必躬亲：不同的部门有不同的任务，最后汇总到领导这里，领导要做的就是放权，汇总所有信息，最后作出最终的正确决策。
若对下属不能建立起充分的信任，那就容易在领导的心理上造成一种万事皆疑的情况，其直接结果就是事必躬亲，导致领导没有充分时间去作出正确判断，间接结果就是下属对于领导的不信任，这些都会直接为企业带来不良的影响和后果。
2.及时激励下属，避免人员懒惰：下属尽心尽力地为自己工作，有时后能够做到卓有成效，但如果领导总是不闻不问的，以为这是理所当然的，那就大错特错了！每个人都存在着惰性，如果没有及时的鼓励或是刺激，惰性就会战胜积极性，冲淡下属的工作热情，这对于一个企业或公司来说是极为不利的。
3.适时赢得人心，避免离心离德：三国时期的刘备为何能从一个卖草鞋的开始，做大到与曹操匹敌，后来甚至占据西蜀，割据一方，其原因就在于选对了人，并且以其仁义之德获得人心，所谓得人心既得天下也就是这个道理。
提高行政领导选人、用人艺术的主要措施
提高行政领导选人、用人艺术的主要措施行政领导是社会公共事业的组织者和指挥者，任何一项社会事业的实施与成功，都离不开行政领导者的组织指挥。
行政领导的用人艺术是实现领导决策的保证。
选用什么样的人以及如何用人，往往关系到领导工作的成败。
因此，研究行政领导的用人艺术是行政管理的一项重要内容。
一、提高行政领导选人、用人艺术行政领导选人、用人艺术，是指行政领导者在行政领导实践中的所表现出来的高超的选人、用人技巧。
行政领导者的各项决策都是依赖人来实现的，也就是说需要管理人才和技术人才的鼎立相助，因此，行政领导者在实际工作中讲究选人、用人艺术，对于保证行政领导工作的顺利展开十分重要。
（一）行政领导选人、用人艺术的基本内涵领导选人、用人，是指领导者在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养的一种组织行为过程。
（二）行政领导艺术在行政管理中的重要地位和作用随着社会迅速的发展，企业之间的竞争其实是人才的竞争。
人能尽其才，则百事兴。
领导者能够选好、用好人在行政管理中起着至关重的作用。
因此，行政领导必须更新选人、用人观念，改变思维方式，使人才在企业中发挥最大的作用。
二、行政领导选人、用人艺术的主要内容。
1．行政领导用优良作风选人。
（1）坚持任人为贤。
按照德才兼备的标准选人，选群众公认、实绩突出的人。
要把是坚持任人为作为衡量一个领导干部政治上、作风上是否合格的重要标准。
（2）要坚持公道，不徇私情。
公道正派是选人、用人的基本准则，在领导用人问题上，要求公道正派，严禁搞各种形式的不正之风。
2．行政领导的选人艺术（1）要选善于学习、与时俱进的人。
科学技术突飞猛进，改革开放和现代建设形势发展很快，各种新情况新问题层出不穷。
这对领导干部提出了新的要求，就是要加强学习、善于学习。
（3）要选思想解放、视野开阔的人。
（4）要选求真务实、不图虚名的人。
领导干部无论在什么岗位工作，都应当努力创造一流工作业绩，决不能无所作为。
领导选人用人的发言稿
以下是为你提供的一份关于领导选人用人的发言稿示例，你可以根据实际情况进行修改和完善。
尊敬的各位领导、同事们：
大家好！今天我想就领导选人用人这一重要话题，与大家分享一些我的看法。
领导选人用人是关系到组织发展和事业成败的关键环节。
一个优秀的领导者不仅要有远见卓识和战略眼光，更要善于发现和选拔优秀的人才，合理配置人力资源，以实现组织的目标。
首先，领导选人要注重德才兼备。
德才兼备是选人用人的基本标准，有德无才或有才无德都不能胜任工作。
我们要选拔那些品德高尚、诚实守信、敬业奉献的人才，同时也要关注其专业能力和综合素质，确保其能够胜任工作并为组织做出贡献。
其次，领导选人要注重潜力和发展。
不仅要看候选人当前的能力和表现，更要关注其潜力和发展空间。
我们要选拔那些具有学习能力、适应能力和创新能力的人才，他们能够不断提升自己，适应组织的发展需求。
然后，领导选人要注重团队协作。
在一个团队中，每个成员都有自己的优势和特点，领导要善于发现和利用这些优势，将合适的人放在合适的岗位上，使其能够相互协作、相互补充，形成一个高效的团队。
最后，我想强调的是，领导选人用人不仅是一项工作，更是一种责任和使命。
我们要以对组织和员工负责的态度，认真对待选人用人工作，确保选对人、用好人，为组织的发展提供强有力的人才支持。
谢谢大家！。
浅析领导者的用人艺术
浅析领导者的用人艺术【摘要】本文概述了当代企业家如何用人，从用人的艺术性进行了剖析。
较系统的从企业如何选人、用人、育人和留人等几个方面进行了论述。
【关键词】选人；用人；育人；留人；心灵归属随着中国经济的快速发展，作为企业家们常常感觉到力不从心，人手不够，缺乏有能力、有责任心的人才。
很多情况就是要么没人可用、要么可用的人留不住。
所以企业领导如何用人是头等大事。
一位优秀的企业领导者，如何选人、用人、育人及留人方面应有以下策略。
一、选人方面1、要懂得爱才作为企业领导者一定要要有爱才之心。
如果你用对了一个人才可能会带来一大批人才，也会吸引更多的人才来，企业就必然会兴旺发达、后继有人了。
如果你用错了一个人，尤其用一个品德、才干都不好的人，人才就会离开你。
奸佞好事之徒就会围绕在你身边，不仅不能有效地贯彻企业的正确决策，而且使你决策者了解不到客观的真实情况，失去了事实的真相、真理的尺度、最终错误百出。
因此，作为领导者，一定要具有一颗爱才之心，礼贤下士，才能将众多的人才凝聚在身边为己所用。
2、要懂得识才企业领导必须要有识才之眼。
不独具慧眼，人才虽在眼前，也会错过。
唐代文学家韩愈说：“世有伯乐，然后才有千里马。
千里马常有，而伯乐不常有”。
现代的企业领导者要善于发现、挖掘人才，努力成为新时代的“伯乐”。
选拔人才不能只看什么学历高低、家庭出身、社会关系等等。
更重要的是他本人的“德、能、绩、勤”，通过他所在的岗位上的工作实绩，一贯的言行表现出来。
开国领袖毛泽东主席也说过：“不仅要看干部的一时一事，要看他的全部历史和全部工作”。
以前工作的成功案例甚至某些失败案例都是很关键的。
古人云“大奸似忠，大诈似信”。
事实上，那些善于奉承、恭维、拍领导马屁的人正是最容易把事情做坏的人，而那些能够经常提出批评意见，指出缺点与错误的人，却是对事情最有帮助的人，最可贵的人。
一个优秀的领导者应以此为鉴，擦亮双眼，把那些真正有才华，道德素质好，有着强烈事业心、责任心的人用到合适的岗位上来。
领导学选人用人策略.pptx
rather than intelligence》,用素质测试取代智力测试
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Ｏ：职业素质
• 冰山模型
行为 技能 知识和经验
态度、角色 自我概念 个性特质 动机
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胜任素质的基本构成
• 知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； • 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能
传统文化中的领导智慧：
——选人用人
2020/10/4
授课教师：清华复旦浙大特聘教授
《梁山政治》《青梅煮酒论领导》作者 央视《百家讲坛》主讲人
北邮经济管理学院赵玉平博士
赵玉平
——理念进步 • 2、“和尚分粥”的故事——制度设计 • 3、“牵牛”的故事——工作方法 • 4 、 “走直路”的故事——危机应对 • 5、“列子学射”的故事——学习进步
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格西（佛学博士）麦可．罗区是当今传授西藏佛教导师之一，也 是安鼎国际钻石公司的创始人之一。该公司以五万美元的资金起家， 至今每年的销售额超过一亿美元；他以任职于安鼎的亲身经验为例， 让读者能够以新颖的角度理解古老的佛教智慧。安鼎国际钻石公司的 表现之所以如此出色，主要是因为作者任职副总裁期间所做的大部份 决定和政策，都是应用本书所提供的商业策略，也就是你在本书看到 的佛教原则所作成的。
2020/10/4
赵玉平 传统文化领导智慧
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工作是如何被作好的？
猫 狗 鸡 公牛
知识积累 ＡＡＡ ＡＡ ＡＡＡ
操作技巧 ＡＡＡ ＡＡＡ ＡＡ Ａ
能力禀赋 ＡＡ ＡＡ Ａ ＡＡＡ
领导者主要工作：如何选人用人
领导者主要工作：如何选人用人毛泽东同志曾经指出，领导者的责任主要有两条：一是出主意；二是用干部。
用干部指的就是人才选用使用问题。
在国外还有一种说法，领导者的工作，十分之七的时间是在考虑选人用人。
可见选人用人对于领导者是多么重要。
在市场中做为优秀经理管理的对象是人，所有的工作任务也都要靠人来完成，所以，管理成败的关键，也就在于选人用人上。
特别是做为医药行业维护式营销或快速消费品的市场经理，手下面往往人数众多，必须注重选人用人。
我曾经的员工达到1000人以上，根据多年的市场管理经验总结出了“跟对人，做对事，个人就会成功；选对人，做对事，团队就能成功！”的管理责哲学，古今多少成败事，皆在选人用人间。
大多选听话之人一些非常听话的人，最后变成了帅才，还有一些非常听话的人，最后变成了奴才。
变奴才还是变帅才，不是听话不听话的问题，而是如何听话的问题。
但有一点可以肯定，那就是，如果不听话，连奴才都没得做，更不要说帅才了。
世界上最不可能成功的人，就是连话也难得听、连话也不去听、连话都不会听的人。
我常遇到一些自命不凡的人，对听话这回事不以为然，他们认为工作离不开他、企业离不开他，领导拿他没办法，美其名曰“靠能力吃饭！”似乎他那能力，真是“天上没有地上缺，打着灯笼找不到”。
很多这样的人最后都郁郁寡欢，结果一辈子空有理想一事无成，最典型的李白、杜甫等。
在我们的现实社会里很多员工年轻气盛，大有“此处不留爷，自有留爷处”的思想，结果赌气，最后害了自己。
大家想想，不是每一个经理都很伟大，我可以说绝大多数经理都是凡人，虽然心理要求自己公平公正，但实际上每每有具体利益时常常想不起这种人，你看美国够民主了，但每一届总统组阁，那个部长不是他的熟人？因为了解，决策才能很快下达，执行力才会坚决。
在这里，我不是说一个人只有唯唯诺诺没有能力才会成功，你听话是为了实现你的理想与目标，少走弯路，我们的周总理就能在每一个领导人下面实现他为国为民的理想。
领导者如何合理用人
领导者如何合理用人科学使用人才是为了促进事业的发展。
领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则事业的发展需要人才，事业成功的关键在于人才。
领导者要树立科学的用人观念，坚持正确的用人导向。
领导者要注重事业至上、德才皆备的选人用人观，敢于用比自己强的人才。
努力去发现人才，用好人才，留住人才；对事业心责任感强、业务精干的人才加强培养，积极推荐，努力做到唯才是举，知人善任，使各类人才各得其所，各展所长。
在选人用人的过程中，要广泛听取成员意见，严格按制度和程序办事，认真贯彻民主集中制度，力求把真正的贤人、能人选拔出来，为他们施展才华提供舞台。
科学使用人才是为了促进事业的发展。
领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则。
在任用人才的实践中，要因人而异，量才适用，用人之长，人尽其才；要唯才是举，不拘一格使用人才，既要提拔年轻主管，也要珍惜阅历丰富的中年主管的使用；要积极创造人才发展的空间、平台和舞台。
科学用人既重用“人才”，也善用“平才”，下面我们就来详细讲一讲。
《领导科学》一书，把领导的职能归结为决策、用人、政治思想工作。
在笔者看来，领导与管理只是叫法不同，工作内容并没有太大的区别。
既然没有太大区别，为什么管理的职能中没有用人和思想政治工作？领导科学没有管理的其他职能呢？原因很简单，西方管理学大致是在十九、二十世纪产生的，在自由经济理论的支撑下，以如何生产更多产品为中心，因此管理的职能以对事为主，对人在企业中的作用研究较少。
我国古代就非常重视用人的技巧和规律，最典型的案例就是汉高祖刘邦。
相传高祖在总结其战胜项羽的原因时，他说论出谋划策我不如张良，论带兵打仗我不如韩信，论安邦治国我不如萧何，这三个人都是人中之杰，但我能够用他们才能够成功；而项羽虽有范曾，却不能为己所用，所以失败。
着名领导力训练专家贾长松老师表示，高明的领导者总是抓住人性的优点，摸透人性的弱点，巧妙地加以引导和使用，进而使下属忠心耿耿地为你的事业服务。
领导者的人才招聘和人才发展策略
领导者的人才招聘和人才发展策略在组织中，领导者的人才招聘和人才发展策略起着至关重要的作用。
招聘和发展具有高素质、适应性强的人才，对于组织的长远发展和竞争力的提升至关重要。
本文将讨论领导者的人才招聘和人才发展策略，并提供一些有效的建议。
一、人才招聘策略在选择和招聘领导者时，组织需要采取一系列的策略来确保招聘到最合适的人才。
以下是一些有效的人才招聘策略：1. 建立明确的岗位需求和人才标准：组织应当明确领导者岗位的工作职责、技能要求和背景条件等，以便筛选和选拔合适的人才。
2. 广泛宣传招聘信息：组织可以通过招聘网站、社交媒体、校园招聘和职业展会等多种渠道，发布招聘信息，以吸引更多的人才。
3. 建立有效的选拔流程：组织应当制定一套科学、公正的选拔流程，包括简历筛选、面试、笔试等环节，以确保选拔出最适合的候选人。
4. 建立良好的招聘渠道和人才储备：组织可以与高校、猎头机构、专业协会等建立合作关系，以获取更多的招聘渠道和建立人才储备库。
二、人才发展策略招聘到合适的人才只是开始，组织还需要制定人才发展策略，为领导者提供适当的培训和发展机会，以提高其绩效和潜力。
以下是一些有效的人才发展策略：1. 制定个性化的发展计划：组织应当根据领导者的职业目标和发展需求，制定个性化的发展计划，包括培训、挑战性项目和跨部门轮岗等，以帮助其提升能力和潜力。
2. 建立导师制度：组织可以建立导师制度，通过与有经验、成功的领导者匹配，为新任领导者提供指导和支持，加速其成长和发展。
3. 提供跨国际项目和国际交流机会：组织可以为领导者提供参与跨国际项目和国际交流的机会，以帮助其增加跨文化管理经验和拓宽视野。
4. 建立360度反馈制度：组织可以建立360度反馈制度，通过多维度的反馈和评估，帮助领导者了解自己的优势和不足，并提供改进的建议。
综上所述，领导者的人才招聘和人才发展策略对于组织的长远发展至关重要。
通过制定有效的招聘策略，组织能够吸引并招聘到最合适的人才。
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研究型
常规型
如：秘书、办公室人员、 记事员、会计、行政助 理、图书馆管理员、出 纳员、打字员、投资分 析员。
如艺术方面（演员、导演、 艺术设计师、雕刻家、建筑 师、摄影家、广告制作人）， 音乐方面（歌唱家、作曲家、 乐队指挥），文学方面（小 说家、诗人、剧作家）。
艺术型
如：项目经理、销 售人员，营销管理 人员、政府官员、 企业领导、法官、 律师
２、管理型
追求并致力于工作晋升，倾心于全面管理，独立负责一个部分，可以跨部门整合其他人的努力成果。他们想去承担整体的责 任，并将公司的成功与否看成自己的工作。具体的技术/职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。
３、自主/独立型
希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和 制约。他们宁愿放弃提升或工作发展机会，也不愿意放弃自由与独立。
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词语描述
4．建立胜任特征模型
通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报
告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。 然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度 统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不 同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各
类特征组的大致权重。
7
思考
我们自己究竟做什么更适合?职业选择问题 我们身上到底有那些成功素质，职业素质问题 通过学习训练，获得成功要素，向内求成功，职业开发与 成长问题
8
人格
• 人格：个体所有的反应方式和与他人交 往方式的总和。 • 决定人格的因素 • 遗传（heredity） • 环境（environment） • 情境（situation）
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人格特质
• 人格特质类型
• • • • • 1外倾性（extraversion）人际、市场、销售 2随和性（agreeableness）人际、综合协调 3责任心（conscientiousness）普遍 4情绪稳定（emotional stability）决策、人际 5经验的开放性（openness to experience）培训
霍兰德是美国著名的职业生涯指导专家。他强调个人的人格与 工作环境之间的适配和对应，是职业满意度、职业稳定性与职业成 就的基础。大多数人可以分为六种人格类型（即“六角型”理论） 现实型：有运动机械操作的能力，喜欢机械、工具、植物或动物， 偏好户外活动。 传统型：喜欢从事资料工作，有写作或数理分析的能力，能够听从 指示，完成琐细的工作。 企业型：喜欢和人群互动，自信、有说服力、领导力，追求政治和 经济上的成就。
理们补“短板”，同时也为选拔招聘提供了依据。
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选人的策略
• • • • 第一粒扣子：管仲养马与路径依赖 门槛问题：晏子狗猛酒酸 标志行为：郭隗进言，庭燎求贤 适应环境：柳传志选接班人
• 课堂测试：1/3法则
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案例:象棋的故事
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霍兰德的职业人格理论
如: 教育工作者 （教师、教育行政 人员），社会工作 者（咨询人员、公 关人员）
企业型
社会型
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施恩的职业锚理论
1、技术/职能型
追求在技术/职能领域的成长和技能的不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己的认可来自于他们的专业水平，
他们喜欢面对专业领域的挑战。他们通常不喜欢从事一般的管理工作，因为这意味着他们不得不放弃在技术/职能领域的成 就。
卖钻石的和尚
麦克尔· 罗奇格西(Geshe Michael Roach)一名受戒的佛教僧人，学
习了22年之后，获得了格西(佛学博士)的学位。 曾以优等成绩自普林斯顿大学毕业。就读大学期间获总统学术大 奖章：普林斯顿大学威尔森国际事务学院所颁发的麦肯奈尔学术奖。 自1981年以来，他开始教授佛学，同时也是研究梵文、藏文以及俄文 的学者，翻译著作等身。并主持“亚洲经典机构”(Asian classics Institute)“亚洲经典输入计划”(Asiarn Classics Input Project)。此外．他 也积极地进行色拉寺的重建整修工作。曾在纽约市一家大规模的钻石 公司担任主管数年。
6
第一个原则是，要做生意就要成功，就得赚钱。赚钱和修行这两件事情绝对 不冲突。事实上，它也可能变成修行的一部份。钱本身并没有罪过，何况拥 有较多资源的人要比没有的人更能多行善事。问题是，我们是用什么方式赚 钱，我们了不了解钱从何而来、如何能叫它源源不断，以及我们是否以健康 的态度去面对它。
第二个原则是，我们应该能够享用金钱。换句话说，我们应该学会如何能一 边赚钱，一边还能保持身心的健康。创造财富的过程不应该让我们身心具疲， 如此就失去了经商原有的目的。 第三个原则是，一个人应该能在最后回顾自己的事业时，告诉自己这些年来 的经营是有意义的。每个事业就好像每个人生都会有个尽头。在我们事业里 最重要的时刻，也就是当我们最后回顾既有的成就时，我们应当能从我们经 营事业与经营自己的方法中看到一些永恒的意义，为我们的世界留下一些好 榜样。 这就是安鼎国际公司钻石部门的成功所给予我们的启示。任何人，不 论背景、信仰，都能学会并应用它所启发的道理。
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胜任素质的基本构成
• 知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； • 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能
力）；
• 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的 领导）；
• 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权
据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 • 例如：著名的“黑猫白猫”的标准
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建立胜任特征模型步骤
2．选取分析效标样本 ，根据岗位要求，在从事该岗位工作的
员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一 定数量的员工进行调查。 3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料 。可以采用行为事 件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专
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传统文化领导智慧
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目录
1、胜任 6、洞察
5、风格
2、标准
4、责任
3、行为
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引导案例:当和尚遇到钻石
作者：（美）罗奇格西 著，项慧龄 译 出版社：京华出版社 ISBN：7807240504 印次：1 纸张：胶版纸 出版日期：2005-5-1 字数：190000 版次：1
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传统文化中的领导智慧：
——选人用人
授课教师：清华复旦浙大特聘教授
《梁山政治》《青梅煮酒论领导》作者 央视《百家讲坛》主讲人 北邮经济管理学院赵玉平博士
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进步的方法
• • • • • 1、“救命船”的故事——理念进步 2、“和尚分粥”的故事——制度设计 3、“牵牛”的故事——工作方法 4 、 “走直路”的故事——危机应对 5、“列子学射”的故事——学习进步
研究型：喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题。
艺术型：有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想像力和创造力， 在自由的环境中工作。
社会型：擅长和人相处，喜欢教导、帮助、启发或训练别人。
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实际 型
如：技术性职业（计 如科学研究人员、 算机硬件人员、摄影 教师、工程师、电 师、制图员、机械装 脑编程人员、医生、 配工），技能性职业 系统分析员。 （木匠、厨师、技工、 修理工、农民、一般 劳动）。
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工作是如何被作好的？
知识积累 猫 狗 鸡 公牛 ＡＡＡ ＡＡ ＡＡＡ 操作技巧 ＡＡＡ ＡＡＡ ＡＡ Ａ 能力禀赋 ＡＡ ＡＡ Ａ ＡＡＡ 其他 ＡＡＡ
知识积累：经验＼学习 操作技巧：针对性训练＼实战
能力禀赋：8种能力
其他：？？
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寻找合适的人
• 1970年，美国政府邀请David.C.McClelland帮助选拔外交官
• 麦克利兰领导研究小组使用了行为事件访谈（BEHAVIORAL
EVENT INTERVIEW）
• 1973年麦克利兰发表了著名文章：《testing competence
rather than intelligence》,用素质测试取代智力测试
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Ｏ：职业素质
• 冰山模型
行为 技能 知识和经验
态度、角色 自我概念 个性特质 动机
作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 （２）专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的
专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜
任特征行为和特点进行讨论。 （３）也可以“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法
虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根
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对标 5．验证胜任特征模型
验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证
方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行
检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
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操作练习
某大型电器营销公司销售经理胜任特征模型构建
• 首先选取该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工 作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。 • 二是在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名 经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访 谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功 的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时 对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型 的有效性。 • 三是根据访谈报告，整理胜任特征频次表，以此构建了经理人的胜任特征 模型。明确了营销经理应具备的胜任素质，开发了结合培训体系。帮助经