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国家电网公司招聘高校毕业生管理暂行办法

国家电网公司招聘高校毕业生管理暂行办法第一章总则第一条为进一步加强招聘高校毕业生（以下简称毕业生）管理，提高招聘工作的规范化和制度化，优化员工队伍结构，依据国家有关法律和政策，结合公司实际，制定本办法。

第二条毕业生招聘对象主要为参加全国统一考试、在国家招生计划内被公办院校录取的全日制应届毕业生；适当考虑经教育部认证学历及学位的硕士及以上的国（境）外留学毕业生；两年择业期内的非应届国内毕业生需确认未曾就业且在校综合成绩在85分以上。

第三条毕业生招聘工作坚持需求导向、专业对口、公开平等、择优录用的原则。

第四条应聘毕业生需具备以下基本条件：（一）遵守国家法律法规和学校规章制度，模范遵守社会公德，具有良好的思想品质和道德素质，无刑事犯罪和严重违反校纪校规记录；（二）本科毕业生年龄不超过25周岁，硕士毕业生年龄不超过28周岁，博士毕业生不超过32岁；（三）身体健康，适应相关岗位工作。

第五条本办法适用于公司所属全资、控股单位，公司总部及代管单位参照执行。

第二章职责分工第六条公司人力资源部是招聘毕业生工作的归口管理部门，主要职责是：1、负责公司招聘毕业生规章制度、工作标准的制订与组织实施；2、负责编制公司系统年度毕业生招聘计划；3、负责审核各单位申报的毕业生人选；4、指导、监督各单位毕业生招聘工作。

第七条各单位的主要职责是：1、根据公司统一部署，编制、申报本单位年度毕业生招聘计划。

2、负责组织开展招聘工作，落实公司下达的年度毕业生招聘计划。

3、负责办理毕业生入职手续、开展岗前培训及劳动合同签订等工作。

第三章计划编制第八条各单位要综合考虑本单位业务发展情况、劳动定员、人员结构、自然减员等因素，充分征求人员需求部门的意见和建议，科学、合理编制年度毕业生招聘计划。

第九条毕业生计划内容由需求单位、需求岗位、学历（学位）、专业、需求数量、需求原因等信息构成。

其中，计划结构应满足以下要求：（一）主专业比例要求。

各单位要根据自身业务特点和工作需要，以本单位主营业务需求专业为主，适当补充紧缺专业及其他专业毕业生。

国家电网人力资源部

国家电网人力资源部人力资源部分试题2一、多项择选（共20 道小题，题10共.00分）1.影响织人组力源资报的内部因酬素（）有A. .BC. D. E .人力源市资供场求系关组织的生产经营状组况织的念理薪与政策组酬的工织管理制资员度工的效状况绩识点:知阶段业作标二答准:案B;;C;D 试题E值: 5分.0学生案答:[B;C D;E;; ]得: 提示分: 5]2.[错()误影响职业生成功涯的因包括（）素等。

A B..C .D E. 受教.育度程庭家背景个价值观与职人业机社会及动织组的小环境大机遇知点:识阶作业二标准段案: 答AB;;;CD;E 题分值: 5.试学0生案:答[ AB;;;E;D]得分:提: 示[0]3.(错误)薪管理酬原则的要主有（A.B C. D..E 薪绩一致.绩业优先享分利益目标管理法合）。

知识点:阶作业二段准标案答:A ;;C;DB;E 题试分:值.05生答学案[A;B;:;EC;] 得:分提示:0][.4(误)错间薪酬接包括（A B..C. D. E. 绩业工资养老险保薪带假培休训育资助集体旅教游。

）识点:知阶作段二标业答准: B;案;C;D E题试分: 5值.0学生答:案[ ;C;D;A;E 得分]:提示: []0.影5绩响效因的素包括（.A . BC.D. E.技能激励环效境率机会）等知。

点识:阶段业作标二准案: A;B;C答 E 试题分;值:5.0学生案:答A;[;B;CE; ]得分:提: [示5].6根据个人组织中在的色角员工，以可分（为.A .B C.D. E. 操作工管者理分析师辅助员领人）等类型导。

识知点阶段:业作二准答案标: AB;;;D;CE试题分值: .05学生案答:[AB;C;D;;E];得分提:示:[]57.劳动争议的处原则有（理A . .BC . .D . E合原则法公原正及则原则时着调重原解则人所长用原则）。

知识点:阶段作二业标答案:准;BAC;; D试题分:值5 .0学答案:生A[;;C;D;]B得分:提示:5[]8.订劳动立同的合合法性现体（在. AB .C D. ..E目合的主法体法合内容法合程序式合形法行为合法）等方。

一张图看懂：国家电网公司组织结构

一张图看懂：国家电网公司组织结构
国家电网由：总部（32个部门）、分部（6个）、省公司（27个）、直属单位（36个）等组成。

具体组织结构，详见下图。

一、国家电网公司总组织结构
（点击可放大查看）
二、国网省电力公司组织结构（以国网山东省电力公司为例）（点击可放大查看）
三、供电公司组织结构
1、办公室
2、发展建设部(项目管理中心)
3、人力资源部
4、财务资产部
5、党群工作部
6、安全监察部（保卫部）
7、监察审计部
8、调度控制中心
9、运维检修部（检修公司）
10、客户服务中心（营销部）
11、物资供应公司
12、农网办(临时机构）。

国家电网人力资源管理的瓶颈及对策研究

国家电网人力资源管理的瓶颈及对策研究国家电网公司作为我国电力行业的龙头企业，其人力资源管理扮演着至关重要的角色。

在实际操作中，国家电网人力资源管理存在一些瓶颈问题，如岗位匹配不合理、员工培训不足、激励机制不完善等。

本文将对这些问题进行研究，并提出相应的对策。

国家电网公司存在岗位匹配不合理的问题。

由于公司规模庞大，许多岗位的设置和分工并不合理，导致人员在岗位上不能充分发挥自己的专长和优势。

为了解决这一问题，国家电网公司应该建立完善的人力资源规划和评估体系，对岗位进行合理的划分和匹配，确保每个员工都能发挥自己的最大潜力。

员工培训不足是国家电网人力资源管理的另一个瓶颈。

由于电网行业技术更新快速，员工需要不断学习和适应新的技术和工作方法。

目前的培训体系并不完善，培训内容和方式与实际需求不匹配。

为了改善这一问题，国家电网公司应该加强对员工的培训和技能提升，开展定期的专业培训和知识更新，建立职业发展通道，激励员工不断学习和进步。

国家电网公司的激励机制也存在不完善的问题。

目前的激励机制主要采用金钱激励，忽视了员工的其他需求和动力。

为了改善这一问题，国家电网公司应该建立多元化的激励体系，充分考虑员工的成长和发展需求，提供更多的晋升机会和职业发展空间，同时注重对员工的认可和尊重，营造良好的工作氛围和团队合作精神。

国家电网公司在人力资源管理中还存在一些其他的问题，如缺乏有效的绩效评估体系、员工福利待遇不均等。

针对这些问题，国家电网公司应该加强对绩效的管理和评估，建立合理的绩效考核体系，激励员工优化绩效。

公司还应该关注员工的福利待遇，提供合理的工资和福利保障，提高员工的生活质量和满意度。

国家电网人力资源管理的瓶颈主要包括岗位匹配不合理、员工培训不足、激励机制不完善等问题。

针对这些问题，国家电网公司应该建立完善的人力资源管理体系，加强岗位匹配和员工培训，改进激励机制和绩效评估体系，提高员工的工作满意度和绩效水平。

国家电网公司人力资源

国家电网公司人力资源公司人力资源分析报告关于公司人力资源组织机构设置的适宜性及培训情况的分析报告天津华气厚普燃气成套设备有限责任公司，是生产清洁燃料加注设备整体解决方案供应商，为国家高新技术企业。

公司拥有一批专业从事LNG加气站机电设备的高素质专家队伍，掌握了LNG加气站成套设备及核心技术，拥有自主知识产权，总部华气厚普技术中心被授予四川省企业技术中心。

一、目前公司的人员结构状况目前，公司共有员工33人。

其中：大专以上学历16人，20-40岁；技术、生产人员20，管理人员6人，行政人员7人。

具有初级以上职称3人。

二、目前公司的组织机构设置及适宜性分析公司部室及生产管理机构设置有4个，综合办公室，质量安全环保部、生产部、物控部。

公司的部门和机构设置既涵盖了生产、技术、质量、人员招聘、人员培训，物料采购，财务的日常事宜等三、公司培训计划的执行情况及有效性分析目前公司的培训计划主要涵盖：新员工入职培训、执行率达到100%。

针对不同的受训群体，基本达到预期培训效果，培训反馈良好。

综合办二0一二年八月十五公司人力资源发展规划[1]2012年人力资源发展规划为适应企业发展转型，实现企业做强做大，做好人才储备，实施人才战略，全面提高企业的竞争力，为此，特制定此规划。

一、公司现有人力资源的现状：二、目前公司在册职工1228人，其中管理人员26名。

三、人员状况表四、未来三年的预测：为实现公司向二级物业资质迈进的目标，保证必要的人力资源，我们对重点项目进行分析。

现有大项目8个，项目经理11名。

现状分析：1、从目前公司项目部经理的数量来看，是能够满足项目运营的需要，可以覆盖各项目部管理工作。

2、从目前项目部管理人员的资质来看，从人员储备和通过未来的发展的预测基本上能够保证公司向二级目标迈进。

3、人员结构需要进一步优化，为此将采取措施，使公司的管理员队伍向高素质、高职称、年轻化方向发展。

具体措施：1、重点加强招聘力度。

国家电网公司招聘高校毕业生管理暂行办法

第三条毕业生招聘工作坚持需求导向、专业对口、公开平等、择优录用的原则。

第五条本办法适用于公司所属全资、控股单位，公司总部及代管单位参照执行。

第七条各单位的主要职责是：1、根据公司统一部署，编制、申报本单位年度毕业生招聘计划。

2、负责组织开展招聘工作，落实公司下达的年度毕业生招聘计划。

3、负责办理毕业生入职手续、开展岗前培训及劳动合同签订等工作。

第九条毕业生计划内容由需求单位、需求岗位、学历（学位）、专业、需求数量、需求原因等信息构成。

其中，计划结构应满足以下要求：（一）主专业比例要求。

各单位要根据自身业务特点和工作需要，以本单位主营业务需求专业为主，适当补充紧缺专业及其他专业毕业生。

国家电网人力资源管理的现状及对策研究

国家电网人力资源管理的现状及对策研究作者：崔喜民刘兵来源：《商情》2020年第33期【摘要】國家电网为人们的工作生活提供了基础的供电保障，人们可以用到安全、经济、高质量的电能。

随着经济的发展，人们对电力的需求越来越高，电网的建设规模也越来越大，这给国家电网企业人力资源管理带来的不仅仅是挑战，更有机遇。

国家电网企业在日常的工作中，充分的发挥出人的主观能动性，才能更好地满足人们对电力的需求。

本文简要的分析了国家电网人力资源管理的现状，提出了国家电网人力资源管理改善对策。

【关键词】国家电网;人力资源管理;现状;对策随着我国经济的飞速发展，人们在日常的工作生活中对电能的需求越来越多，电力市场环境不断变化，企业之间的竞争日益加剧。

企业的人力资源管理工作会对生产能力、经营能力、发展能力等多个方面产生影响。

因此，国家电网企业积极推动人力资源管理工作转向制度化、标准化发展，充分的发挥出人才的优势，进而促进国家电网企业平稳健康的发展。

一、国家电网人力资源管理现状（一）管理模式落后长期以来，国家电网人力资源管理工作一直都是按部就班，注重在工作中不出差错，常常忽略了激励人才，发挥员工主观能动性的重要性，人力资源管理部门缺乏前瞻性，忽视了人才对企业的重要意义，不能将员工的工作积极性调动起来。

企业还没能建立起完善的人力资源管理体系，参与人力资源管理工作的员工也不够专业，难以及时地发现人力资源管理中存在的问题，无法创新企业的激励机制，一直是用物质奖励，难以提高员工的责任感。

除此以外，国家电网企对员工的培训仅仅停留在了最初的岗位培训上，没有建立完善的培训方案，不能帮助员工做好职业生涯规划，也没能对员工进行后续的业务水平训练，员工的综合素质难以提高，导致电力企业后备人才匮乏。

（二）信息管理投入少21世纪是信息化的时代，国家电网的信息化系统发展的确较为落后，企业的管理者没能及时的意识到信息化发展的重要性，没有出台相应的政策支持，也没有投入所需的资金。

国家电网公司深化人力资源集约化管理实施方案

附件8：国家电网公司深化人力资源集约化管理实施方案根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定深化人力资源集约化管理实施方案。

一、人力资源集约化管理取得的成效和面临的新形势近年来，公司上下认真贯彻公司党组关于实施人力资源集约化管理的部署，初步统一人力资源规划和计划管控，统一分部、省公司机构设置和人员编制，统一劳动用工制度和员工入口管理，统一人才培养开发体系建设，显著提升了人力资源管理的集中度、调控力和效率效益，为公司创新发展提供了有效的组织保障和人才支持。

随着公司“两个转变”的深入推进，人力资源集约化管理面临新的形势和任务，主要表现为：适应“三集五大”体系建设要求，机构编制调整规范重点由分部、省公司延伸至地市、县公司层面；用工计划和员工入口管理范围由长期职工扩展至农电用工、劳务派遣用工等各类用工；量化考核作为消除管理“短板”的重要举措提上日程；收入分配规范管理重点由工资性收入扩展至福利保障等其他收入，员工薪酬分配制度改革步伐－ 176 －逐步加快；在全员培训基础上，注重整合培训资源，打造培训品牌，提高培训投入效益。

这些工作能否有效落实，对于深化人力资源集约化管理，加快实现“一强三优”现代公司建设目标，具有重要影响。

二、深化人力资源集约化管理的总体思路和主要目标（一）总体思路当前和今后一段时期，围绕公司“两个转变”，坚持集中、规范、高效的原则，以提高效率效益为导向，以“三定”（定编、定员、定岗）、“三考”（考勤、考绩、考试）为抓手，以高端人才培养和优化人力资源配置为重点，以深入推进“六统一”（人力资源规划和计划、机构设置和人员编制、劳动用工制度、薪酬福利制度、绩效考核制度、人才培养和开发）为主线，以激励约束为保障，加快建立制度标准规范、专业分工协作、调控监督有力、机制运转高效的人力资源集约管控体系，促进公司健康快速发展。

（二）主要目标人员效率目标。

国家电网公司人力资源

国家电网公司人力资源各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢公司人力资源分析报告关于公司人力资源组织机构设置的适宜性及培训情况的分析报告天津华气厚普燃气成套设备有限责任公司，是生产清洁燃料加注设备整体解决方案供应商，为国家高新技术企业。

公司拥有一批专业从事LNG加气站机电设备的高素质专家队伍，掌握了LNG加气站成套设备及核心技术，拥有自主知识产权，“总部华气厚普技术中心被授予四川省企业技术中心”。

一、目前公司的人员结构状况目前，公司共有员工33人。

其中：大专以上学历16人，20-40岁；技术、生产人员20，管理人员6人，行政人员7人。

具有初级以上职称3人。

二、目前公司的组织机构设置及适宜性分析公司部室及生产管理机构设置有4个，综合办公室，质量安全环保部、生产部、物控部。

针对不同的受训群体，基本达到预期培训效果，培训反馈良好。

综合办二0一二年八月十五公司人力资源发展规划2016年人力资源发展规划为适应企业发展转型，实现企业做强做大，做好人才储备，实施人才战略，全面提高企业的竞争力，为此，特制定此规划。

一、公司现有人力资源的现状：二、目前公司在册职工1228人，其中管理人员26名。

三、人员状况表四、未来三年的预测：为实现公司向二级物业资质迈进的目标，保证必要的人力资源，我们对重点项目进行分析。

现有大项目8个，项目经理11名。

现状分析：1、从目前公司项目部经理的数量来看，是能够满足项目运营的需要，可以覆盖各项目部管理工作。

2、从目前项目部管理人员的资质来看，从人员储备和通过未来的发展的预测基本上能够保证公司向二级目标迈进。

3、人员结构需要进一步优化，为此将采取措施，使公司的管理员队伍向高素质、高职称、年轻化方向发展。

国家电网公司制度

国家电网公司制度一、公司背景介绍国家电网公司（以下简称“公司”）是中国最大的电力公司和能源企业之一，成立于2002年。

公司负责中国全国范围内的电力传输和配送，以及电力设施的运营和管理。

作为国家重要的基础设施和国家电力市场的主要参与者，公司在促进中国经济发展和保证国家能源安全方面发挥着重要作用。

二、公司组织架构1. 总部公司总部位于北京，负责整体策略、管理和监督公司运营。

2. 电力传输和配送分公司公司分布在全国各个省份的电力传输和配送分公司负责具体的电力传输和配送工作。

3. 运维公司运维公司负责公司电力设施的运维和管理工作。

4. 稽核公司稽核公司负责对公司相关业务的稽核工作，以确保业务的合规性和高效性。

5. 技术研究院技术研究院是公司的技术研发中心，致力于电力技术的创新和应用。

6. 人力资源部人力资源部负责公司员工招聘、培训和绩效管理等人力资源管理工作。

7. 财务部财务部负责公司财务管理、预算和会计报表等工作。

8. 法务部法务部负责公司的法律事务处理和法律合规监督。

三、核心制度1. 电力传输和配送制度公司的电力传输和配送制度规定了电力输送的程序和标准，确保电力安全、稳定和高效地输送到用户端。

2. 设备运维制度设备运维制度规定了公司电力设施的运维程序、安全操作规范和设备维修计划，保障设备的正常运行和安全性。

3. 安全管理制度安全管理制度包括对员工的安全培训和教育、安全检查和隐患整改、应急预案和安全事件管理等内容，确保公司运营过程中的安全性。

4. 稽核制度稽核制度规定了公司各项业务的内部稽核程序、对象和频率，确保公司业务的合规性和高效性。

5. 绩效管理制度绩效管理制度规定了公司员工的绩效评估流程和标准，帮助公司管理层合理评估和激励员工。

6. 员工培训制度员工培训制度规定了公司员工的入职培训、在职培训和岗位培训等内容，提升员工专业能力和工作效率。

四、公司制度的执行与监督公司制度的执行与监督由公司内部的稽核部门负责。

国家电网公司人力资源

国家电网公司人力资源人力资源公司要求人力资源公司的相关要求及流程劳务派遣公司主要业务是劳务派遣人力资源公司的经营范围比较大，主要是以围绕“人力资源为主的公司，只要是关于人力资源管理6大模块的内容都可以做，他的经营范围包含劳务派遣主要业务一般为：1、档案管理2、劳务派遣、代发工资、代缴社保3、代理招聘、猎头招聘4、职业培训5、人才测评一、开办人力资源公司需要具备条件（一）公司名称设计：如：***人力资源管理有限公司、***人力资源有限公司、***企业管理有限公司、***企业管理顾问有限公司、***企业管理咨询有限公司特别说明：经营范围中涉及人力资源招聘，劳务派遣、猎头派遣、劳务外包等人才中介服务的，需要到市人社局办理《人才中介服务许可证》，拿到前置审批手续后，才可办理工商营业执照一般不涉及人才中介服务的，不需要提前办理资质办理《人力资源服务许可证》，所需资料是：三名企业人才中介专职人员材料（身份证、中介培训或从业资格证、大专以上的学历证书）原件复印件（人力资源管理师1、2、3、4级）（二）人力资源管理公司设定：1、设立公司所需材料：（1）确定注册地址、拟定公司名称、确定主要经营范围、确定全体股东出资比例；（2）设定法定代表人及监事；（3）提供全体股东、法定代表人、监事身份证复印件及原件核对；（4）其他设立公司的法律文书；（5）公司的人员的一师四员2、设立流程及受理时间：1---工商查名（3个工作日）2---开验资户进100万元资金（3个工作日）3---办理人才服务许可证（20个工作日）4---办理营业执照（5个工作日）5---办理组织机构代码证（2个工作日）6---办理税务登记（5个工作日）7---开立基本账户（预计10个工作日）3、需要办理前置审批的经营范围【许可经营范围】：（1）人力资源招聘，劳务派遣、猎头派遣、劳务外包、人力资源租赁（经营期限、经营范围与许可证件核定的期限、范围一致）（2）人才招聘、人力资源培训（经营范围、有效期与经营许可证核发一致）（3）人才交流；人才培训；人才派遣；人才信息咨询及猎头的业务（凭许可证在核定期限内经营）（4）职业介绍（凭许可证经营）、会展策划、企业咨询（以上经营范围中国家有专项规定需经审批的项目，经审批后或凭许可证在核定期限内经营）（5）人才招聘、人才培训、人才信息服务、人才测评、人才派遣（经营期限与许可证核定的经营期限一致）（国家有专项规定的，须经审批后或凭有效许可证方可经营）（6）人才、职业供求信息的收集、整理、储存、发布；为求职者介绍用人单位；为用人单位和居民家庭推荐求职者；从事互联网人力资源信息服务和组织各类招聘洽谈会；人事代理（人才劳务派遣）服务；人才职业培训和测评；求职指导与人力资源管理咨询服务（经营范围、经营期限与许可证核定的经营范围、经营期限一致）（7）职业介绍；劳务派遣；广告设计、制作、发布、代理（涉及专项审批的经营期限以专项审批为准）（8）劳务派遣、猎头派遣、劳务外包、人力资源租赁（经营期限与许可证核定期限一致）（9）人力资源招聘、咨询、培训、猎头、劳务派遣(经营期限与许可证核定的期限一致)（10）人力资源招聘、培训、人事外包、信息咨询业务（凭许可证在核定期限内经营）4、不需要办理前置审批的经营范围【一般经营范围】：（1）人力资源信息咨询服务、教育信息咨询服务、人才信息咨询服务、就业信息咨询服务、旅游信息咨询服务、商务信息咨询服务、企业事务咨询、企业管理咨询；旅游景点开发（2）业管理咨询，商务信息咨询(不含商业调查)，企业形象策划，教育咨询(不含出国留学与中介)，文化艺术交流活动的策划、咨询(国家有专项规定的，须经审批后或凭有效许可证方可经营)（3）商务信息咨询、人力资源信息咨询(上述经营范围中国家有专项规定的项目经国家审批后或凭许可证在核定期限内经营）（4）企业管理咨询，教育咨询（不含出国留学与中介）；对人力资源项目的投资（5）企业管理咨询，劳务派遣(国家有专项规定的，须经审批后或凭有效许可证方可经营)（6）劳务派遣；在网上提供商务信息咨询；非证书的职业技能培训；非学历的文化教育培训（国家有专项规定的项目，须经审批后或凭有效许可证方可经营）（7）人力资源管理咨询；劳务派遣；企业管理咨询、企业形象策划、商务信息咨询（国家有专项规定须经审批的，经审批后或凭有效许可证方可经营）（8）商务信息咨询；企业管理咨询；企业形象策划；会议会展服务；文化艺术交流活动的策划（不含营业性演出）上述经营范围中国家有专项规定的项目经审批后或凭许可证在核定期限内经营二、劳务派遣公司的相关要求（一）资质要求1、注册资本不得少于人民币二百万元；2、有与开展业务相适应的固定的经营场所和设施；3、有符合法律、行政法规规定的劳务派遣管理制度；4、法律、行政法规规定的其他条件经营劳务派遣业务，应当向劳动行政部门依法申请行政许可；经许可的，依法办理相应的公司登记办理时一般只需要身份证，有的地方需要计划生育证明，准备验资资金（二）具体步骤1、工商部门起名、审名；2、房屋租赁协议、房产证复印件、公司名称核准书、验资报告、公司章程、等；3、劳动局办理人力资源服务许可证；4、办理营业执照；5、技术质量监督局办理组织机构代码证；6、税务办理税务登记证；7、公安备案办理企业公章、合同章、财务章和法人章；8、银行办理开户证明，购买支票MT公司人力资源案例分析MT公司的人力资源管理一、MT公司的背景MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业，1999注册资金只有75万元，员工几十人，而2004年实现利润400万元，2005年实现利润6000万元，2008年和2009年都超过2亿元短短几年，MT公司可谓飞黄腾达，“牛气”冲天但自2010年6月MT公司突然在报纸上登出一则广告——MT公司进入休整，然后便不见踪迹了这是为什么？2011年6月，消失一年的MT公司突然从地下“钻”出来了并坦率地承认MT的失败是人才管理的失误MT公司除2007年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章人员素质的偏低，人才结构不合理等从2009年开始，MT公司在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展2009年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理二、整改后的MT公司战略规划经过一年的整改，MT公司重新制定了发展战略和人力资源规划（一）MT公司的发展战略1、战略目标在5内成为全国最具竞争力的医药企业2、战略选择发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争（二）与发展战略相匹配的人力资源规划1、MT公司人力资源的SWOT分析优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理模式已显雏形劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善2、MT公司的人力资源目标人力资源目标：医药行业创新人才高地人力资源管理的具体目标绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公司在医药行业中的领先地位（三）MT公司人力资源管理现状与目标的差距1、绩效导向、客户至上优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念2、按需用人、发展员工优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高3、团队合作、质量为本优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强4、广罗精英，保持领先优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施（四）MT公司人力资源管理的具体规划1、塑造和培育战略性的人力资源准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略2、建立战略性的人力资源管理结构根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题3、进行岗位分析，建立素质模型界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型4、具体落实人力资源战略意图建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系三、MT公司的人力资源现状MT公司下设10个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部，物管总监负责物管部和采购部具体职务设置与人员配置如下：1、决策层：总经理、行政副总、财务总监、营销总监、技术总监、物管总监2、行政部：行政部经理、行政助理、行政文员、司机、接线员3、财务部：财务部经理、会计、出纳、财务文员4、人力资源部：人力资源部经理、薪酬专员、招聘专员、培训专员5、销售一部：销售一部经理、销售组长、销售代表、销售助理6、销售二部：销售二部经理、销售组长、销售代表、销售助理7、开发一部：开发一部经理、开发组长、开发工程师、技术助理8、开发二部：开发二部经理、开发组长、开发工程师、技术助理9、产品部：产品部经理、营销策划、公共关系、产品助理10、采购部：采购部经理、采购员11、物管部：物管部经理、管理员MT公司现有员工672人，其中60%以上为一线工人，行政、文秘和销售人员115人，各类技术管理人员154人，其中有中高级以上技术职称的人员已达75人，技术力量相对比较强在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有84人，大专以下学历的有14人，学历结构比较合理从技术管理人员的年龄结构来看（见表）老、中、青配备不够合理，容易出现人才断层问题据统计，公司整改以前，平均离职率是15%，但不过不同员工离职率不一样，生产工人离职率高达20%，技术管理人员和销售人员离职率为5%，行政文秘类人员离职率为1%行政文秘人员近几年的离职率基本不变其中，高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和一般技术人员四类人之间近五年的转移率如表2所示：表2 MT司2007-2011年高层、中层、基层管理人员及工人间的转移率表3 MT司2011年高层、中层、基层管理人员及工人人数及代号销售人员近五年的数量变化见表4表4：MT司过去5年销售人员数量表思考题：1、MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的发展规划是否合理，你有何建议？2、根据MT公司的人力资源现状进行人员供需分析（要采用具体的人力资源供需分析的方法，至少两种），拟为MT 公司制定2014年人员招聘计划方案书（具体职务职位可以根据案例自行设计发挥，每一个招聘岗位都要做相对应的职位分析，并写出职位说明书）3、根据MT公司的具体情况制定新进员工的入职培训计划（要写出详细的入职培训计划书）4、假定自己是MT公司的一名新员工，结合公司情况撰写个人的职业生涯规划（要求必须要有职业生涯规划的分析过程）解开M公司的人力资源之惑其实，企业人力资源问题所呈现的都是表象本质原因不外乎是战略和治理结构两个方面的原因，归结起来就是一个问题——财富分配的问题M公司是一家民营企业，经过七八年的打拼，已经完成了原始积累，企业正面临着如何做大做强和持续经营的难题尤其是人力资源现状和公司的发展战略很不匹配，企业急需一批能够在各个岗位独当一面的人才，而企业老板W先生为此事愁得吃不下饭、睡不着觉一天，猎头公司向W推荐一名来是自世界500强的某一产品线的品牌经理H先生，W求贤若渴，亲自面试了候选人两人一见如故、相见恨晚，W觉得他就是自己要找的CMO 可W要让H做公司CMO的决定遭到公司高层的一片反对：首先是人力资源总监反对，然后是几乎所有高管的反对他们的理由是虽然来自500强，但层级差别太大，从品牌经理到首席市场官，H难以胜任这么高级别的岗位在W看来这帮人是要和自己作对：这企业到底是谁的，我说行就行，W强行用高薪（高得让下面一帮总监眼睛发绿的程度）把人给挖了过来这下可捅了马蜂窝，老板与高管的矛盾集中爆发了：高管集体消极对抗，整个公司阴云密布，一片“山雨欲来风满楼”的气象W走投无路的情况下，请我们为企业做诊断，我们从M 公司的人力资源现状、问题成因、对策等方面进行了深入的分析和研究，并给出了相应的解决方案M公司人力资源管理现状一、人才招聘老板说了算：M公司的人力资源部形同虚设——W老板对人力资源招聘和管理一竿子插到底，只要看谁不顺眼就把人赶走，不管合不合理或合不合法，很多老员工都是带着恨离开企业；老板觉得谁好就要把人挖进来，不管多大的代价W认为人力资源就是帮老板摆平员工的工具，结果很多人力资源的员工受不了W先生折磨，纷纷离职；其他各部门领导根据自己的需要，对自己的“一亩三分地”设置岗位；人才的选、用、育、留等人力资源职能全是该部门领导的事，“领导封顶”是M公司的重要发展瓶颈二、企业薪酬体系复杂到员工看不懂：M企业的薪酬制度设置得极其复杂，W以为利用这种不透明的薪酬制度可以有效地管理员工但员工对每月进入荷包的“真金白银”是十分清楚的，采用这种“愚民政策”糊弄员工的代价是人才的大量流失，员工不和你玩了三、企业缺乏人才战略，没有后备人才队伍：企业的高速发展一定和人才梯队的快速提升是同步的，但M企业的人力资源跟不上企业的发展，W在人力资源上急功近利，不愿花时间和精力培养自己的员工，甚至觉得自己企业的员工不堪造就，认为“外来的和尚会念经”，认为“重赏之下，必有勇夫”，结果出大价钱请来的“勇夫”却不是企业想要的人才其实，人才就像栽树，树的成长需要土壤、水、温度、肥等各种条件才能成长成才，而不是仅靠施肥就能长成参天大树M企业人力资源管理问题及原因一、缺乏人力资源战略规划：M公司在制定战略时比较随意，W闭门造车，下面高管随声附和，制定战略目标就是简单的数字累加，没有考虑企业自身的人力资源是否有能力支持企业发展的战略，造成人力资源与企业战略的不匹配企业需要专业的人力资源队伍支撑或者协助才能解决企业发展的根本问题，M公司没有从战略人力资源的角度思考企业的未来，而是停留在“头疼医头，脚疼医脚”的表面现象治理，使企业一直做有效率没效果、紧急而不是重要的事情二、M公司没有解决人才激励机制的问题，却希望用管理代替机制：M公司也认识到人才的重要性，并以较高薪酬从大公司挖人才，并进行一系列的改革，但由于缺乏与之配套的体系，从大公司请来的“高端高薪人才”到M公司不过是昙花一现，很快又恢复到原来的“官僚体系”改革不断失败，企业陷入恶性循环的怪圈在访谈过程中，一个在企业服务了七年的中层员工说了一句让我们当场所有人震惊的一句话：“M公司做1000亿元和我有什么关系？”这足以看出，M公司过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制其实，如果没有解决公司治理结构的根本问题，其他的工作都是舍本逐末M公司缺乏健康的企业文化，W过分强调“忠诚”和对企业的控制，把M公司当成自己的王国，听不进任何不同的声音致使内部管理混乱，工作效率低下，员工缺乏安全感和归属感，人员流失率很大老板为了控制局面，把自己的亲戚放进队伍的核心岗位，但这些人却没有能力胜任，结果整个公司人际关系极其复杂，很多事情除非老板亲自拍板，否则难以执行，越是如此，W越认为自己重要W发现所有的员工都不靠谱，每一个人都需要提防W成了企业最辛苦的“员工”，被折磨得苦不堪言，虽日进斗金，生活品质和幸福指数却很低M公司走出人力资源管理困境的对策我们从四个方面帮助M公司从混乱走向规范：一、制定战略人力资源规划，用机制调整企业的治理结构：战略决定组织，组织决定人事，根据企业的组织架构确定岗位职责，根据各岗位的职责确定管理制度，通过企业正向文化带动企业的发展其实很多问题根本上就是利益分配的问题，解决了员工利益分配的机制，也就解决了大部分的问题M公司最需要调整的是企业的治理结构，使企业内部的核心员工持股美的董事长何享健先生说过：“宁可放弃赚100万元利润的生意，也不放弃一个对美的有用的人才”这种“以人为本”的战略思想使他成为中国“机制派”的领军人物，美的公司的高级经理人都有相应的持股，干起来当然起劲另外，美的每年都要招聘大量毕业生作为后备力量美的给各级管理人员充分放权，通过责、权、利三者的统一和对等，使经理人和企业成为利益共同体，“千亿美的”就是美的经理人机制的完美答卷二、对人才进行盘点和分类，有针对性地进行管理和激励：企业一般可以把人才分为四大类：核心人才、关键人才、管理人才、通用人才，并且，针对不同类型的人才，企业有不同的管理和激励方式企业的治理结构对企业的意义十分重大，一定要把员工之间的定位差别分清楚，因岗设人、因人设岗，在合适的岗位上任命合适的人选，把合适的人放在合适的岗位上，这是企业发展的第一要务排名100人力资源公司排名公司1翰威特2Oracle3美世4埃森哲6万宝盛华5艺珂集团7SAP8雅高企业服务9普华永道10华信惠悦11德勤12博思艾伦13安永14韬睿咨询15毕马威16翰德国际17DDI18光辉国际19CCH。

国家电网公司人力资源管理信息化深化

国家电网公司人力资源管理信息化深化摘要：随着经济的发展，政府对于供电行业的行政管理趋于弱化，在较为完善的市场体系下，国家电网的改革也进入了实质性的阶段，相较于以往的卖方市场，供电行业也逐渐转入了买方市场，政府相关部门出台了一系列的政策，建立起打破经营垄断、鼓励市场竞争、提升服务质量的模式之中。

然而，很多供电企业仍然沿用较为传统的人力资源管理模式，这已经难以满足“建立世界一流电网”的发展需求。

基于此，本文首先对国家电网下属公司人力资源管理现状进行了概述，详细探讨了提升国家电网公司人力资源管理信息化水平策略，旨在效的提升公司的人力资源信息化管理水平。

关键词：国家电网公司；人力资源管理；信息化随着社会的不断发展，信息化技术也在得以不断的研发和创新。

处于当前的信息化时代，不仅是国家和地区之间，各行各业之间的竞争也日趋激烈，因此电网公司人力资源管理工作引入信息化技术，是推进国家电网企业的进一步发展、增强企业竞争力的关键性问题。

如何有效地提升人力资源信息化管理水平，发挥其所在优势给公司带来更大的经济效益成为了当前人们关注的热点。

1 人力资源管理信息化的作用人力资源管理信息化，简称E-HR，其属于新形式下的人力资源管理（HRM）面临的发展趋势。

其主要是在互联网技术的不断发展及广泛应用等前提下，为了满足人力资源增值以及开发的根本需求，在人力资源管理当中应用先进的软硬件设备，借助互联网技术，创建出的人力资源服务网络系统。

其作用如下：1.1 提升HRM的工作效率人力资源管理者必须要将很多时间花费在企业人员招聘与考核、发放工资及轮换岗位等工作上，如果完全依靠手工操作不但工作效率低，同时也容易出错。

而人力资源管理信息系统可以使得工作效率大大提高。

1.2 提供增值服务目前，传统的是事务性工作已无法充分实现企业的良性运转，分析现在企业的现实情况：管理层特别想了解哪些是最优秀的员工，人力成本使用状况以及结构，员工应该进行何种专业培训等；部门主管渴望知道哪些职员能进行岗位轮流等信息。

国家电网人力资源部

）识点:知阶作段二标业答准: B;案;C;D E题试分: 5值.0学生答:案[ ;C;D;A;E 得分]:提示: []0.影5绩响效因的素包括（.A . BC.D. E.技能激励环效境率机会）等知。

基于国家电网公司的人力资源管理体系研究

基于国家电网公司的人力资源管理体系研究摘要：国家电网公司（简称国网),作为世界500强排名前十的超级企业，要在激烈的市场竞争中屹立不倒，对人力资源管理的要求非常高。

如何将人、财、物科学的管理起来，保证企业高效运作，需要人力资源管理的进一步优化。

关键词:国家电网公司；人力资源；管理1引言国网的经营环境发生了深刻的变化，投资主体多元化、供求市场化、管理国际化、技术进步加快，竞争手段提高等，使国网由以往通过技术和资金获得竞争优势转向优化企业人力资源管理.国网在不断的发展中建成了一个高效管理体系、制度体系和组织体系,使组织机构更加健全、工作标准更加明确.2国网人力资源管理面临的瓶颈人力资源管理主要包括组织人员配置（岗位分析、员工招聘等)、人力资源培训开发（职业生涯规划、绩效评估等)、人力资源薪酬与福利和员工关系等方面。

以下从人力资源管理的主要构成因素来分析国网人力资源管理中的问题：2.1人力资源管理理念和管理模式落后（1）由于国网长期处于计划经济经营体制下，人力资源管理轻视以科学的方式激励、培养，缺乏现代人力资源的战略性、长远性目光和命令式的管理模式,不能充分调动员工的主观能动性，甚至导致知识创新观念的缺乏（2）对人力资源的投入不足。

国网人力资源管理中缺乏对人力资源重要意义的认知，只是将人力当作企业负担，缺乏人力资源管理体制建设、资金投入、专业人员投入等，同时企业激励方式仅限于物质激励，不能从根本上调动主动性，激发责任感。

（3）国网对人力资源的培训不足，导致企业的后备人才缺乏.网省公司对员工的培训仅限于目前岗位的需要，没有为员工做好适合其自身的职业生涯规划,培训内容多局限于理论而轻实践，培训多流于形式,培训效果差。

2。

2国网绩效考核面临瓶颈，人才选拔机制落后绩效考核指标设计简单粗放.考核指标与被考核者职务工作的关联性不强，考评指标权重设置不合理、操作性不强、内涵不明晰；绩效考核体系设计不合理。

国网绩效考核中没有考虑不同工作性质不同层次岗位的差别，无法体现企业的战略导向；绩效考核结果处理不科学。

国家电网中人力资源体系建设

技术协作信息
管理科学
国家电网企业的主要业务是电网的建设和运营，为人们提供日常生活工作所需要的安全、质量高的电能。国家电网企业控制着国民经济命脉。国家电网企业在处理与客户、合作伙伴之间关系的最基本理念就是忠诚和奉献，在工作中以提高经济效益为主要生产经营目标。国家电网公司的人力资源管理部门是对内进行管理、对外提供服务的重要基础。本文简要地分析了国家电网人力资源管理存在的问题，提出了国家电网中人力资源体系建设对策。
行后续的职业技能培训，提高工作人员的很难实现其战略发展目标。国家电网是一定一个优秀的目标，适当的增加他们的福
业务水平。
个知识和技术都十分密集的企业，电力技利待遇，鼓励其他员工积极进步，不断努
（二）绩效考核机制不健全
术不断发展，企业员工必须要与时俱进，不力。最后还可以增强企业的培训管理机
企业的绩效考核存在着较大的缺陷，断的学习新知识，提升自身业务水平，提高制，加强对技术人才的培养力度，还可以通
为相似的情况。国家电网企业的绩效考核为员工进行创新，留出发展空间。国家电过程中，要坚持以人为本的原则，重视岗位
工作缺乏客观性，常常会受到工作人员之网企业要根据岗位所需能力构建起人才与人才的匹配程度，积极改善人才队伍结
间的人情影响，出现考核结果与员工的实评估机制，根据人才的能力提升构建人才构，完善人才培训机制，为国家电网的发展
管理工作人员都没能认识到人力资源管力度较差，没能获得明显的效果，导致企业以有针对性的培养员工发展，协调好员工
理工作的重要性，常常将人力资源管理作管理层不再进行后续的投入，信息化建设个人发展与企业发展之间的关系。
为企业的负担工作，没有建立起相应的人越发落后。
（四）完善人才培训机制

国家电网公司组织结构优化

国家电网公司组织结构优化第3章国家电网公司组织结构优化设计电力行业组织特点电力行业按电能从生产到销售的链条分为：发电、输电、变电、配电、用电。

电业行业简言之就是这些关节组成的电力生产和消费系统。

发电环节一般由火力发电厂、风力发电厂、核能发电站、其他清洁能源发电厂等完成，因本文不涉及，故此不做详细论述。

输电是用变电站将发电厂发出的电能通过升级电压，在通过断路器等控制设备传输到输电线路上实现电能的输送，一般输电线路有架空线路和地下线路。

变电环节是通过变电所里的变压器等一些列设备将输电线路传输过来的电能进行降压，然后进行二次传输到电压品级低的输电线路上。

配电是将电压品级再次降低，一般降低至1千伏以下，然后输送到各类电力用户。

用电，主如果将市场上的电力用户划分为居民用电、大工业用电、一般工商业用电、农业用电等。

对其进行电能销售和提供服务。

本文所分析的电网公司属于大中型国有企业，产品单一，一直依照直线-职能型组织结构运行，具有前文所分析的直线-职能型组织结构所具有的长处和缺点。

从企业管理实际看，各级电网公司均不同程度的存在职能部门臃肿，管理效益低下的问题，最近几年来，电网公司看到了内部管理存在的问题，一直致力于探索和寻觅到一条适合自身组织结构，从而实现企业进展的战略目标，即把公司建设成科学管理、高精简高效、相对集中的管理模式，实现国企的社会责任，服务于经济进展，服务于广大电力用户。

国家电网公司传统组织结构前文提到，我国目前有两家电网公司，笔者所在的国家电网公司，于2002年12月29日成立，是通过国务院批准进行国家授权投资（国资委管理）的机构和国家控股公司的试点单位。

电网公司作为关系国家能源安全和国民经济命脉的重要骨干企业和支柱性产业，以投资建设和运营电网为核心业务。

公司实行总领导负责制，总领导是公司的法定代表人。

国家电网公司管理24个省，自治区，直辖18 市级的电力公司。

其中华北电网区域内有北京电力公司，天津电力公司，河北电力公司，山东电力公司，山西电力公司。

电力人力资源部工作总结

电力人力资源部工作概述电力人力资源部是电力公司中重要的一部分，它的工作职责是管理公司人力资源，为公司提供有力的人才保障。

本文将针对电力人力资源部过去一年的工作进行，并提出下一步的重点工作。

去年工作人员管理去年，电力人力资源部成功地管理了公司员工的职称晋升、岗位调整、转正、离职等方面的工作。

包括培训计划的制订、员工绩效考核等人员管理工作。

招聘工作在过去一年中，电力人力资源部招聘了一批具有极高素质的员工，为公司的发展提供了有力的人才资源。

人员招聘方面，电力人力资源部在招聘广告的投放、招聘人员的筛选等方面实现了更科学化、专业化和规范化的管理。

绩效考核去年的绩效考核工作也是电力人力资源部一项重要的工作之一。

通过科学的考核标准，将员工的表现与公司的奖励挂钩，强化了员工的责任感和紧迫感，增强了员工对公司的归属感和自豪感。

下一步工作重点强化人才培养随着电力行业的发展，越来越需要具有高素质的人才。

因此，未来电力人力资源部将继续加强对员工的培训计划，提升员工的技能和素质，不断优化员工的专业技能。

加强用人风险管理在人力资源管理方面，风险管理尤为重要。

电力人力资源部将充分考虑到用人的成本和质量，实施严格的风险管理机制，提高公司用人质量。

构建企业文化企业文化是公司的核心竞争力。

电力人力资源部将在未来建立以公司核心价值观为基础的企业文化，提高员工热爱公司、忠诚公司的意识，进一步推进公司的发展。

总的来说，去年电力人力资源部工作顺利完成。

未来，电力人力资源部将继续注重员工的技能培养、风险管理和企业文化建设，为公司的发展提供有力的人才保障。

国家电网营业厅人员考核办法

国家电网营业厅人员考核办法第一章总则第一条为落实国家电网某电力公司（以下简称公司）发展战略和工作思路，建立有效的激励和约束机制，调动直属单位全体干部职工的工作积极性，促进公司全员绩效考核工作的全面落实，保证国家电网公司、华北电网有限公司下达的考核指标的完成，制定本办法。

第二条本办法依据有关法律、法规、政策及上级单位的有关规定，结合公司实际情况制定。

第三条本办法适用于以下直属单位：十六个供电公司、六个生产单位（输电公司、变电公司、通信自动化公司、试验研究中心、电缆公司、电力电能计量中心）、两个其它单位（客户服务中心、培训中心）。

第二章考核内容第四条公司根据各单位营运管理范围和业务特点，确定各单位考核指标及考核指标目标值。

第五条考核内容由经营类指标、安全类指标、精神文明与党风廉政建设类指标、优质服务类指标、生产运行类指标、电网规划建设类指标和员工发展与成长类指标等共七类组成。

第六条各类绩效考核内容计分标准均采用百分制，分别按各分类考核办法的具体规定组织实施。

第三章绩效考核的管理第七条公司成立绩效考核管理领导小组，作为考核的最高管理机构，负责绩效考核办法审定、考核结果审定、审议形成被考核人申诉反馈意见，以及决定其它公司考核管理过程中遇到的特殊、重大问题。

公司绩效考核管理领导小组组长由公司领导组成，小组成员包括总经理工作部、思想政治工作部、综合计划部、战略规划部、人力资源部、财务部、基建部、生产技术部、安全监察部、营销部、农电工作部、电力调度（交易）中心、审计部、监察部、科技信息部、保卫部、工会、行政管理中心等有关部门的负责人。

第八条公司绩效考核管理领导小组下设绩效考核管理办公室，在绩效考核领导小组的领导下开展工作，负责考核办法的拟定、考核指标的选定、考核目标值的确定以及绩效考核的实施管理等工作。

办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部主任担任。

办公室成员由总经理工作部、思想政治工作部、综合计划部、战略规划部、人力资源部、财务部、基建部、生产技术部、安全监察部、营销部、农电工作部、电力调度（交易）中心、审计部、监察部、科技信息部、保卫部、工会、行政管理中心等有关部门的人员组成。