《中国电信四川公司工程建设项目管理办法》宣贯

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勘察设计
基本要求 要求 勘察、设计单位必须依 法进行工程项目的勘察 和设计，严格执行工程 建设强制性标准，对项 目的技术方案和网络质 量指标负责 协助、配合。 资产管理和网络运行维护部门应提供与工程有关的资源现状 信息，并对本期工程建设所需资源提出使用建议。 项目实施部门负责向资源管理部门提出资源需求，协调办理 资源占用手续；负责对勘察报告进行初审，检查勘察记录， 勘察记录须由当地资产接收管理的随工人员签字确认
定，被挂靠的施工企业与建设单位所
订立的建筑安装工程承包合同无效， 该施工单位与使用其名义承揽工程的 单位或个人对建设单位因此而遭受的
损失承担连带赔偿责任
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物资采购
项目管理员根据工程设计批复的相关内容，组织编制工程物资配送需求 计划，向物资采购部门提交工程物资需求表。工程项目管理员应协助物 资采购部门完成采购工作。工程设计单位负责编制工程所用设备、材料 的技术规范。 物资采购管理部门负责制定工程物资、工程服务的相关管理制度；负责 工程物资、工程服务的采购实施，并对其交付及质量实施跟踪管控。
基础管理资源缺乏 长期以来的重项目、轻管理意识 管理机构不完善，管理人员严重缺乏 支撑队伍严重缺乏
管理办法不能适应企业发展 沿用的是政企合一时代形成的管理办法，针对企业转型后的工程建设管理研究 较少 未与时俱进建立既适应内控制度要求、又符合国家监管、业务发展需要的管理 体系和制度标准 检查发现的问题反复出现，缺乏具有规范的可操作性的流程和措施 工程服务企业及个人资质不完备 工程建设安全措施、应急预案不到位 建设程序倒置
设 计 文 件
设计应符合设计文件编制规范要求，能够指导工程实施
设备 抗震进行专题设计说明 指导设备采购 指导施工加固 指导施工防护 参与事故分析
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设施
安全进行专题设计说明
重点部位
关键环节
合理控制工程造价管理
在确保质量、安全、效率的前提下 合理控制造价
各环节控制造价
设备 招标
服务 招标
设计 审查
随工 检查
主要职责包括：规章制度、建设标准的 制订及监督检查；质量、安全、造价和 效率的监督检查；队伍建设及信息化支 撑
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建设基本程序
工程建设项目的基本程序：先可研立项、后设计；先设计、后施工；先初验、后 试运行；先终验、后投产运营。
单行道
项目需求 申请 分析 立 项
勘 察 设 计
施工准备 施工单位 监理单位 物质采购
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在规范管理的基础上提高工程效率
确定工程周期、分阶段明确建设时限、落实进度责任
规范的基础上，采取相关环节并行工作、合理交叉
符合工程建 设规范性要 求基础上， 合理调配资 源，加强进 度控制
及时进行配套设施准备
及时采购工程物资和服务、及时签订合同、按时交付
对设备物资进行到货进场检验 根据进度计划实行系统预警和警告
红线 招标方式采购
1、工程投资3000万元以上项目 2、勘察、设计、监理等服务费超过50万元 3、施工费超过200万元
4、单项设备价值超过100万元
采购范围：物资采购目录
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施工管理
工程项目管理员应对工程项目建设实施进行全面管理
工程进度、工程质量、工程物资、工 程投资、安全生产
“四不得”
不得要求承包方以低于成本的价格承接项目；不 得任意压缩合理工期；不得明示或者暗示设计单 位或者施工单位违反工程建设强制性标准，降低 工程建设质量；不得自行修改工程设计
工 程 实 施
完工
工程初验 交资 结算
试 运 行
终验 转固 决算
归 档
优 质 工 程
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强化项目管理职责
项目管理团队
工程建设项目管理实行项目经 理负责制。
实行项目 经理制
项目经理对其所负责项目的工 程建设全过程实施管理，承担
工程建设项目质量、安全、造
价和效率控制的主要责任
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分项原则及项目命名
通信建设工程涉及多个专业或多个建设单位的项目可划分为多个单项工程
2、安全生产规划 3、安全生产事故应急处理预案
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安全生产费 “安全生产费”须按定额标准计列，并在开工前预付（合同 中须明确支付条件）
安 全 生 产 费
安全生产培训 （问答） 安全设施构建 （现场）
检查 落实
安全用品购置 （现场）
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严禁转包和违法分包
专业分包：
总承包人根据承包合同约定或者在征得发包人 的同意后，将专业工程交由具有法定资质的专 业承包企业完成的行为
工程 监理
工程 审计
设计是控制工程造价最关键的环节
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设计会审 技术可行，经济合理
工程 项目 建设 管理 部门 组织 需求 使用 运行维护 审计 财务等 设计 预算 金额 不能 超过 项目 立项 金额
超过立项批复金额（ 20%内----项目投资预 算调整----立项调整 超过立项批复金额20% 及以上----原立项批复 废止重新立项 设计会审
系
随 工 日 志
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建设单位 管理费定 额取费
未委托监理的项目，需加强工程现场管理，做好工程随 工管理和记录
施工、监理单位 设计预算----规模、性质----相应资质 08定额 折扣：商务谈判折扣----合同中体现 工程质量折扣----工程初验体现 签订合同后，施工、监理单位编制提交
1、工程组织计划
综合管理
项目管理
省
省公司负责对本省工程建设工作的 管理，负责省内工程建设管理体系 的建设并监督执行，负责省公司统 一管理的工程建设项目的实施管理
项目管理
地市
地市分公司负责辖区内的工程建设 项目的实施管理
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综合管理与项目管理职责
综合管理
工程建设管理体系和制度的建设 及监督执行
项目管理 工程建设项目的全过程管理
劳务分包：
总承包人或者专业工程承包人将其承包工程 中的劳务作业发包给具备法定资质的劳务分 包企业完成的行为
转包：
承包单位承包建设工程以后，不履行合同约 定的责任和义务，将其承包的全部工程转让 给他人或者将其承包的全部工程肢解以后以 分包的名义分别转给其他单位承包的行为
违法分包：
1、总承包单位将工程分包给不具备相应资质 条件的单位的 2、总承包合同中未有约定，又未经建设单位 认可，承包单位将其承包的部分工程交由其他 单位完成的 3、总承包单位将工程主体结构分包给其他单 位的 4、分包单位将其承包的工程再分包的
《中国电信四川公司工程建设项目管理办 法》宣贯
网络发展部
2012.07
背景介绍
工程建设基础管理薄弱：现有管理制度不能完全适应企业发展；工程建设部 分突出问题在专项治理检查过程中反复出现；工程安全管理面临很多新情况
工程建设管理体系建设：建立集中化、专业化工程管理体系；完善工程建设 管理制度；提高工程建设管理水平
层级
中国电信工程建设管理办法 工程建设 项目管理 办法 工程建设 监理管理 办法 工程建设 安全管理 办法 工程建设 质量管理 办法 工程建设 档案管理 办法
…
内控实施 细则
工程服务商 后评估实施 细则
工程服务采 购实施细则
…
工程建设规 范操作手册
质量
安全
造价
效率
管理维度
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投资管理、工程管理的关系
《工程建设管理办法》和《固定资产投资管理办法》是中国电信计划建设两项
基本制度；可研批复为其管理界面，立项以后到工程竣工验收环节为工程管理范 畴
固定资产投资管理办法 立项阶段
工程建设管理办法
实施阶段 验收投产阶段
固定资产投资管理办法
项 目 建 议 书
可 行 性 研 究
设 计
开 工
施 工
初 步 验 收
工程负责人和现场工作人员必须为承包单位缴纳了社保的正式员工
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严禁挂靠行为
根据《建筑法》第66条和《最高人民 法院关于审理建设工程施工合同纠纷 挂靠是指单位或者个人在未取得相 案件适用法律问题的解释》第1条的规
应资质的前提下，借用符合资质的
施工企业的名义承揽施工任务并向 出借资质的施工企业交纳一定“管 理费”的行为
委托工程监理 企业对工程建 设的质量、安 全、进度、造 价及合同和信 息进行现场控 制与管理；协 调现场各参建 单位之间的关 项目管理工作量大、管控难度大、项目 管理力量不足时，可视情况确定实行监 理的范围 土建、管道、线路、铁塔等包含隐蔽工 程的项目应实行工程监理； 投资规模在3000万元以上（含3000万 元）的工程项目必须实行工程监理； 监 理 日 志
设计 会审 纪要
设计批复
因设 计变 更超 批复 金额
超过设计批复金额（ 20%内----项目投资预 算调整----立项调整
超过设计批复金额20% 及以上----超出部分重 新立项
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开工准备
设计审批完成
监理
施工
设计
设备采购 现场准备 质监申报
开工
预算
报告
设计现场交底
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监理
积极推行工程监理制
网络运行 维护部
研立项、参与业务规范书和技 术规范书的审核；负责工程项
目现场监督管理；负责办理固
定资产接收手续
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需求分析
需求分析----可研或商业计划书
执行
战略性项目----必须
审批
可研通 过，编 制费用 在工程 中计列 支付； 如未通 过，编 制费用 由需求 部门成 本支付
储备 不可行
其它项目-----分析意见
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工程建设管理体系
工程建设管理体系包括制度建设、队伍建设和支撑保障体系建设三大 部分
工程建设管理体系
制度标准
队伍建设
支撑保障
制度体系
组织体系
CPMIS
标准体系
培训体系
支撑队伍
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考核体系
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工程建设管理制度体系
管理制度建设目标：围绕工程质量、安全、造价和效率四大要素，建设 和完善以《中国电信集团工程建设管理办法》（中国电信（2011）833号） 为基本制度的三级制度体系
A类：设计、施工、监理原则上由省公司统一指定， 设计需经省公司审批 B类：项目立项需经省公司审批
C类：分公司在投资额范围内自行批复实施
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项目需求
项目需求申请
滚动规划内 年度预算内
审 批 同 意 建管系统
申请
超出规划预算 报省公司预算 委员会审批
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落实资产接收
固定资产接收管理部门： 需 求 申 请 配合完成项目的需求确认、可
试 运 行
竣 工 验 收
项 目 后 评 估
指导/依据
细化/接应
工程建设项目管理办法 （全过程）
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工程建设实行两级综合管理，三级项目管理体制
综合管理
项目管理
集团
集团公司负责全集团的工程建设管 理工作，负责建立全集团的工程建 设管理体系并监督执行，负责集团 公司立项和集团公司统一管理的工 程建设项目的实施管理
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立项
所有项目必须通过建管系统进行管理
经省公司审批并纳 入规划储备的项目
红线
建设规模
年度预算范围内
内控 权限 审批
立 项
投资估算
需求分析结果
应急项目，“投资金额小、实施简单 ”项目可简化需求分析 立项审批表
立项批复
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工程通知书
通知相关部门配合实施
运行维护部门 工 程 通 知 书 财务部门 采购部门 。。。。。。
集团公司和省公司应设立负责工程建设 综合管理的专门机构或岗位，统一负责 所辖区域的工程建设综合管理工作
集团公司、省公司和地市分公司应设 立负责工程建设项目管理的专门机构或 岗位，负责所辖区域的工程建设项目管 理工作，项目管理部门也可委托相关业 务部门承担相应的项目管理职责 主要职责包括：配合投资管理部门完 成项目可行性研究、立项；组织相关部 门和参建单位进行工程建设项目的实施 和验收；负责工程建设项目的质量、安 全、效率和造价的管理工作
资产接收部门
指派工程项目 随工人员，负 责工程项目现 场随工管理， 办理固定资产 的接收手续
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勘察设计
必须完成设计方可实施
红线
立项金额
确定采购方式 招标？
项目规模
工程性质
比选？ 谈判？ 直接采购？
选择具 有相应 资质的 勘察设 计单位
勘察设计 合同
单纯购置项目----简化设计环节----需求审批
地区
多个专业
专业
多个建设单位
每个单项工程可单 独进行单项工程设 计、采购、开工建 设和验收等
分期
XX年XXX（地区）XXX（专业）XX（期）工程
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工程项目分类
分类
预算类型
项目性质
一般工程
战略性 应急工程
投资小、实施简单
滚动性
单纯购置
一次性验收工程
可简化流程
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管理模式
集团管项目----一干管理 省管项目----二干管理 本地网管项目----ABC分类管理
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加强质量控制，落实质量责任
项目管理部门 工程采购部门 建设单位 勘察设计单位 质量 责任 质量 控制
参建单位资质审查
设计方案审查
设备物资到货验收
施工单位
施工（监理） 系统集成单位 监理单位
工程验收
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资源占有、割接
工程实施过程中工程项目管理员应负责向资源管理 部门提出资源需求，办理资源占用手续。工程项目 随工人员负责协调完成占用资源的调度和开通。 涉及割接的工程项目，由设计单位负责编制工程割 接方案。割接方案由工程项目管理员组织需求、使 用、运行维护、资源管理、监理、施工、设计、设 备供应厂家等部门，对割接方案进行会审；会审通 过的方案，报网络发展部、网络运行维护部审批后 ，由工程项目管理员组织实施。