GE战略管理模式

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GE公司多元化战略

金融服务业对通用电气多元化战略实施的作用

1.利润的主要增长点通用电气四分之三的利润都来自服务业，其中大约40%的利润来自于金融服务集团。通用电气的金融服务体系已经不仅仅局限于产品，而是深入到对方的运营体系中，帮助对方分析和解决实际问题，并且拓展自己的服务空间，开发更为广阔和长远的盈利空间。

从韦尔奇的这段关于其如何做决策的自述中完全可以印证出通用电气的多元化战略涉及面之广——达13个业务集团，遍布100多个国家。通用电气在其熟悉的基础的具有核心竞争力的行业开展着多元化经营的战略。而在一些运用资本运作的方式并购投资行业里，通用电气实施的是多元化投资的战略。

同时，通用电气将其现有的竞争优势超脱地延伸到其他的投资产业和产品，极大程度地运用公司的有限资源使其合理配置，有机组合，灵活运用，相互补充，淋漓尽致地发挥出其核心竞争力，通过通用电气的金融服务集团作为中介，使得通用电气的多元化战略取得如此巨大的成功。
管理多元化经营的方式
当杰克· 韦尔奇（Jack Welch）在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。
通用电气多元化战略对中国企业的启示

ห้องสมุดไป่ตู้
大企业要实现可持续发展就必然走多元化经营，这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。中国的大多数企业都是以多元化经营方式为主进行多元化战略的实施。不少企业往往希望通过多元化来扩展经营空间,建立一个新的利润增长点,但却容易忽略这样一个事实，即不少多元化都以失败而告终，这是什么原因导致的呢？

GE的集团化经营战略

GE的集团化经营战略
GE的集团化经营战略应该包含以下几个方面：
一、安排集团结构：建立有效的集团结构可以有效地协调全球集团内部的各个子公司和业务的关系。

它可以帮助所有子公司避免分歧和冲突，从而大大提升集团整体效率。

二、制定长远战略：将全球集团的目标分解为个人或者可操作的长期战略，并在此基础上实施有效的业务流程，释放可利用的资源，促进业务稳定发展。

三、实施技术创新：全球集团必须重视技术创新的作用，在开发新的技术、信息技术和数据库系统方面展开大量的投资，以实现全球各个子公司的共同发展。

四、提高市场开拓能力：为了使各个子公司适应并充分利用新的机会，集团需要强化市场营销能力，积极发现和抓住市场机遇，并及时做出正确的市场决策。

五、提高质量管理水平：质量管理是影响企业整体竞争力的关键因素之一，集团必须把握好质量管理的重要性，建立科学的质量管理体系，并不断提高品质，提高服务水平。

六、节约成本：全球化市场环境变化多端，成本控制是集团成功发展的重要因素，必须提出有效的节约成本措施，实施大规模精细化管理，实现企业资源的有效利用和成本的优化分配。

七、联合前瞻：联合前瞻是全球集团中最重要的战略手段，需要分析外部环境的变化，针对新的市场机遇作出及时的反应，建立联合前瞻团队，结合新技术，不断更新集团的解决方案，实施共同的战略决策。

GE战略变革历程案例

技术工业电子医疗系统材料航天飞机发动机
外部家居用品中央空调 TV与视听设备光缆移动通讯器材动力发配设备广播电台
22
GE案例
期望成果
• 组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 ➢ 小型化 ➢ 由传统的管理人转变为管理过程 • 用新的价值观改造文化;以团队交叉作业的业务
流程模式实现高效运作
承担决策的责任
32
GE案例
经理等级评定指标
• 业务特征：精炼灵活创新所有权和报酬
• 个人特征：现实性领导才能开明简洁正直及个人尊严
• 的价值观细则即文化内容
短期实践后;推广至所有员工;作为绩效考评的基准 33
GE案例
群策群力的管理过程
要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化; GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与的机制
1 SBU领导对三天会议提出一建议性安排;然后离场 2. 跨部门选来的40100人分为56个团队;每一个团队 3. 对分工的讨论问题;研究解决方案 3. 第三天领导回到会场;各团队陈述建议:领导必须作 4. 出:是不是或需要更多信息的表态
40100名员工在以外的会议中心或酒店住三天
38
GE案例
工作量
20世纪5060年代大型无关相关多元化实现分权制势在必行; 但;如何实现股东价值最大化
7
GE案例
战略规划
• 1970年博希出任总裁 • 针对分权制的问题;博希为解决好整体与
部门;长期与短期利益的关系;他决定采用事业部制;引入战略规划;开展战略管理
8
GE案例
质量利润增长
战略管理思路
多样化经营
• 组织变革的战略远景无界限小型与大型并举

战略管理案例分析-通用电气

外围家电中央空调电视、音像线缆移动电话电力传输广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业部
公司执行官办公室
总部部门
法律部门
业务发展部门
财务部门
研发部门
外部及业界关系部
GE国际人力资源部信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存在缺陷，应采取相应措施予以弥补。
二韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子商务
2
组织设计能力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭裁员精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革：组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company）评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。

全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1

全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1GE (通用电气)是一家全球最知名、最先进的公司之一。

其管理模式被众多企业所学习，其成功之道值得我们深入探究。

下面我们将对GE的管理模式进行解读，以期帮助我们更好地了解该公司的成功之道。

1. 全球化战略GE在80年代初便开始全球化战略的探索。

GE把全球看成一个市场，将本地业务与全球战略相结合，迅速占领了全球市场的领先地位。

这个战略的成功主要得益于GE对于市场需求的准确把握，以及对于本地化运营的重视。

2. 统一的管理模式GE采用的是“人力资源智能管理”模式。

这种模式下，GE注重价值观、工作精神和领导力等因素的培养，让员工与公司的信仰相一致，共同为GE的目标而奋斗。

GE的成功在很大程度上得益于其高度统一、契合度高的管理模式。

3. 持续的技术创新GE一直在探寻、研究和投资于未来的技术领域。

GE的一些成功经验是其持续的技术创新所带来的。

通过开发全球范围内的新技术，GE仍然保持着全球领先地位。

4. 完善的培训体系GE为员工提供了完善的培训体系。

除了来自各部门和业务领域的内部培训外，GE还鼓励员工在全球各地参加培训和教育，为其未来职业发展提供更多的机会。

这种培训体系的成功是GE成功的重要之一。

5. 聚焦优质的客户服务GE一直注重客户服务的质量。

GE的成功在相当程度上得益于其注重客户服务质量的精神。

在这个过程中，GE培养了业界最好的服务团队，以拓展未来的业务机会。

GE的成功离不开其完善的管理模式、全球化战略的执行力、连续的技术创新和优质的客户服务。

这些成功因素的相互作用形成了GE的独特风格，并使GE成为全球最杰出的企业之一。

ge矩阵的9种策略

ge矩阵的9种策略GE矩阵通常指的是通用电气（General Electric）公司用于战略管理的工具，它由咨询公司麦肯锡（McKinsey）在20世纪70年代初提出，并得名于通用电气公司。

这个矩阵用于评估公司业务部门的绩效和潜力，并帮助公司做出战略决策。

GE矩阵基于两个维度进行分析：市场吸引力和竞争地位。

基于这两个维度，GE矩阵将业务部门分为九个不同的细分区域。

每个区域都对应着一种不同的战略方向。

这些区域和相应的策略包括：一、高成长/强竞争地位（High Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，并且在竞争中拥有强劲的地位。

策略是通过增加投资和资源来维持领先地位。

二、高成长/中等竞争地位（High Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门也处于高增长的市场，但在竞争中地位较为中等。

策略是投资以提高竞争力。

三、高成长/弱竞争地位（High Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。

策略是加大投资以提高竞争力，或者考虑退出。

四、中等成长/强竞争地位（Medium Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中拥有强劲的地位。

策略是维持领先地位，但不需要大规模投资。

五、中等成长/中等竞争地位（Medium Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中地位较为中等。

策略是谨慎投资，维持现有地位。

六、中等成长/弱竞争地位（Medium Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。

策略是谨慎投资，寻求合作伙伴或退出。

GE公司管理及运作体系

GE公司管理及运作体系GE公司是世界范围内领先的多元化技术和金融服务公司，其管理及运作体系是其成功的关键之一、GE公司的管理及运作体系以以下几个方面为核心：战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理。

首先，GE公司的战略管理是公司成功的基石。

GE公司致力于创新和技术领导地位，其战略目标是成为每个领域的全球领导者。

GE公司通过持续的研发投资和市场调研来确保其产品和服务能够满足市场需求，并制定相应的营销策略和发展计划。

此外，GE还采取了多元化战略，进入各种不同的行业领域，以分散风险，并确保持续的业务增长。

其次，GE公司的组织结构是高度分散和分权的。

公司各个部门和业务单位被赋予相对独立的决策权和财务控制权，以便能更灵活地应对市场变化和机会。

GE公司还建立了一套内部网络系统，便于各部门之间的协作和信息共享。

此外，GE公司还采用了一个矩阵式组织模式，既有功能分工，又有业务分工，以确保高效的资源利用和协同工作。

第三，GE公司的决策过程是基于数据和分析的。

公司利用大数据和先进的分析工具来评估业务绩效和市场动态，以指导决策。

GE公司还注重通过多样的声音和观点来增强决策过程的质量，鼓励员工间的合作和开放交流，以确保决策的准确性和可行性。

第四，GE公司采用了绩效评估的方法来激励员工和评估其绩效。

公司制定了一套明确的绩效评估标准，并根据员工的表现来确定其能否晋升和获得奖励。

GE公司还注重员工的培养和发展，为员工提供多个学习和晋升的机会，以保持员工的工作动力和职业发展。

最后，GE公司的人力资源管理在其管理及运作体系中起到了至关重要的作用。

公司致力于打造一个有竞争力和吸引力的人才培养和吸引计划，以确保拥有最优秀的员工。

GE公司还注重员工的参与和沟通，建立了一套有效的员工参与机制和沟通渠道，以及激励员工参与公司决策和解决问题。

综上所述，GE公司的管理及运作体系是其成功的关键之一、该体系包括战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理等方面。

美国通用电气(GE)战略管理模式

100
The Share of the Pie…
GE Businesses Revenue Share
4% 4% 6% 7% 45% 9% 9% 16% Medical & Technical Plastics and Specialty Materials Consumer Products NBC Transportation & Industrial Aircraft Engines GE Capital Power Systems
From Following the Economy…
…To Setting the Pace
The Turnaround
How did they do it?
Strategic Model
SWOT Vision Restructuring Growth Engine
New
SWOT: 1981
High
Winner
Medical Systems Capital
Market Attractiveness
Appliances Specialty Materials
Medium
Loser
Consumer Electronics
Average Business
Plastics Industrial Systems
Opportunities Emerging markets Changing business models
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry “A decade from now, I would like General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”

GE人才战略

ＧＥ人才战略GE是美国的一家跨国企业，成立于1892年，是全球最大的工业集团之一。

其总部位于康涅狄格州的费尔菲尔德。

GE主要经营领域涵盖能源、航空、医疗设备、金融服务等多个行业，是全球最具实力的综合性企业之一。

GE一直以来都高度重视人才战略，认为人才是企业发展的核心竞争力。

因此，在20世纪初期，GE便制定了一系列的人才战略，为公司未来的发展打下了坚实的基础。

首先，GE注重培养内部人才。

GE有一套完整的人才管理体系，包括招聘、培训、晋升和离职的各个环节。

GE注重从员工入职即开始的培训，通过不断学习和提升，培养出一批精英人才。

在晋升方面，GE更是坚持公平竞争的原则，通过制定严格的晋升规则，激励员工不断追求卓越。

此外，GE还注重人才的流动，通过向员工提供不同的工作机会，让他们能够锻炼和发挥个人的潜力。

其次，GE重视外部人才的引进。

GE认为只有有能力、有潜力的人才才能适应企业的发展需要。

因此，GE在招聘方面非常重视人才的背景和能力，并通过严格的面试和考核程序来选拔合适的人才。

GE通过与各大高校合作，建立了一系列的实习和招聘项目，为优秀的大学生提供发展机会。

此外，GE还注重与其他公司的合作，通过并购等方式吸引和吸纳其他企业的优秀人才。

再次，GE注重人才的激励机制。

GE激励员工的方式多样化，包括薪酬激励、晋升激励和福利激励等。

GE采用绩效考核的方式来评估员工表现，并根据绩效发放薪酬。

此外，GE还设立了一系列的晋升通道，为优秀的员工提供发展机会。

此外，GE还注重员工的福利待遇，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，让员工有更好的发展和生活。

最后，GE注重创新和创业精神的培养。

GE认为创新是企业发展的核心竞争力，因此，GE将创新和创业精神视为培养人才的重要方向。

GE鼓励员工提出创新想法，并给予相应的支持和资源。

此外，GE还鼓励员工创业，为员工提供创业机会和资金支持，培育出一批有创业精神和能力的人才。

总的来说，GE的人才战略包括内部人才培养、外部人才引进、激励机制和创新创业精神的培养。

GE战略分析报告 2

GE战略分析报告小组队名：飞翔队口号：知识畅想.梦想飞翔目录执行概要战略分析战略实施战略评价财务分析一、执行概要背景：GE是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机，发电设备，金融服务，水处理到医疗成像及媒体，全球的GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题GE应运用多元化的战略思想使其走在市场前面。

韦尔奇的“全球化”、“服务”、“质量”三大战略，都是领先于其他竞争者率先提出的，GE超前的战略管理思想，从而使公司在全球化激烈竞争中立于不败之地！二、战略分析——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。

（一）PEST分析1、政治法律环境分析1.1 自主创新的国家战略。

在十二五规划中自主创新作为国家战略为机电行业发展指明了方向.1.2 国家不断出台规范机电行业相关法律。

1.3国家宏观调控政策的影响。

企业目前，主要靠银行贷款，由于国家的紧缩政策，银行贷款紧缩，使的企业面临融资渠道单一的融资难题。

2、技术环境分析2.1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了通用进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。

2.2 通用电气公司承诺到2010年将对环保技术的投入增加一倍，至15亿美元。

以“生态想像”的计划实践“绿色就是金钱”产业新理念。

3、社会文化环境分析3.1 人口规模大，消费者群体日益增长,然目前消费者观念趋于保守,超前消费意识不强,市场有待进一步开发。

3.2 产品结构将从基本消费向个性化消费转变。

市场将从以城市为主向城乡并重转变。

3.3人们的消费更加理性,对品牌,质量和环保的认知度越来越高，市场开发难度大。

4、经济环境分析4.1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，市场有效需求潜力巨大。

4.2 近20年来，我国机电产品年销售额速度迅猛增长。

4.3 中国物流发展缓慢4.4 中国的信息化发展落后4.5 原材料价格的上升4.6 次贷危机影响，出口减少。

GE矩阵模型-战略业务评估模型

2、进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
一般说来，在对影响行业吸引力和竞争能力进行度量时可选用具有五等级的里克特等级度量法，如表所示。然后对每一等级赋予一定的分值。
等级
很不吸引人
汇率
零件供应工资水平
0.08
0.10 0.10
2.00
5.00 1.00
0.16
0.50 0.10
技术
人员来源市场容量市场增长率行业盈利能力合计
0.10
0.10 0.15 0.12 0.05 1.00
5.00
4.00 4.00 4.00 3.00
0.50
0.40 0.60 0.48 0.60 3.54
为了简便期间，我们这里假定行业吸引力或竞争能力的强、中、弱三个等级的分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0 者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.54，竞争能力总分为3.40，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业，如图所示：
GE矩阵案例分析
GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵（一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。
二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,来确定各评价指标的权重。对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重:a1,a2,…，ai； j i b1,b2,…,bj,使得:
行业吸引力

企业战略管理GE矩阵法ppt课件

1.评价指标尽量定量化。对于每项评价指标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对每个量级的得分进行统一规定。
2.不同业务之间每个评价指标的权重可以不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每一项业务的特点也不同，企业
17
关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不同。
场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每
一个指标所占的权重。市场吸引力主要由行业
的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要
由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经
验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同
时还必须确定每个评价指标的权重。
14Βιβλιοθήκη （3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。根据
15
每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。
7
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。

美国通用电气(GE)战略管理模式

BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
SWOT analysis in 1981
Strengths Size Diversified portfolio Relations with the government Financial strength
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
Weaknesses Bureaucratic mechanistic organization Many layers from top to bottom Doing it by the book instead of doing it right for the customer, employee or business Businesses as Islands unto themselves
Financial Services
Commercial Finance
Consumer Finance
Equipment Management
Insurance Business
A Summary of Business Finances
Businesses
GE Capital Power Systems Transportation & Industrial Aircraft Engines Medical & Technical Plastics and Specialty Materials Consumer Products NBC Adjustments

企业战略管理九宫格

❖ 说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度
.
❖ 相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，横轴用多个指标反应产业吸引力，纵轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理人的具体意向或某产业特殊性的要求。
.
GE矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素
竞争结构产业增长率市场价格市场规模行业技术环境社会因为技术因素社会政治因素
.
竞争地位影响因素
相对市场份额市场增长率买方增长率产品差别化生产技术生产能力管理水平
GE 九宫图分析
.
GE矩阵
GE
产业前景
好
中
差
强
社会政治因素产品差别化
竞
市场价格
社会因素
争地
中
管理水平
市场增长率
市场规模技术因素
位弱
生产技术
行业技术环境
产业增长率相对市场份额
.
GE矩阵
GE
强
竞
争地
中
位
弱
好
儿童服饰
A C F
产业前景
中

杰克·韦尔奇时代GE的管理构架

杰克·韦尔奇时代GE的管理构架GE概况：一个伟大的企业¶历史悠久•1878年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司。

（127年）•1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并•GE是道.琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司¶规模庞大•11个业务集团，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工•2004年GE的销售收入达1524亿美元。

•2004年，GE在《商业周刊》“全球股票市值最大1000家公司”评选中名列第一¶辉煌业绩•财富５００强前十位长胜将军•《金融时报》、《财富》、《商务周刊》、“全球最受尊敬的公司”、“全球最受推崇的公司”、“全球最有价值品牌”评选中明列榜首¶人才培育•CEO的摇篮，CEO的西点军校•培养了170多位财富500强的CEO杰克·韦尔奇管理下的GE （1981-2001）’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’00100200300市场价值单位：10亿美金净利润单位：10亿美金3609’00’00总收入单位：10亿美金’81’83’85’87’89’91’93’95’970306090’98120竞逐韦尔奇接班人的三个候选人目前的去向鲍勃•纳代利：主管交通运输集团——家居仓储(HOME DEPOT)的CEO 财富500强第46位（02）——13位（04）詹姆斯•麦克纳尼：主管国际部门——3M财富500强排行榜上名列105位（04）杰夫•伊梅尔特：现任通用CEO财富500强排行榜上GE蝉联了第5（04）“人们都说，在美国有两个地方是CEO 的摇篮，一个是GE ，另一个是麦肯锡。

”美国商业周刊“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。

不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。

美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示

资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。

这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。

一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。

这个班子的突出特点是：一是精干高效。

GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。

公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。

尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。

公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。

可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。

二是结构合理。

公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。

这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。

三是授权到位。