GE战略管理
全球最知名公司成功之道解读之三GE战略变革历程案例
GE寻找最佳作业实践的重点对象例
领域
收效
最佳作业公司
▪ 新产品开发
更好、更快的产品
3M公司
▪ 缩短从订货到 付款周期
更好、更快的产品 更好的用户服务
日本丰田公司
▪ 快速的市场反应
较好的顾客服务和 消除内部障碍
Wal-mark公司 联邦快速
42
战略领导
•取消战略规划小组，亲自领导变革创新
先沟通
—— 韦尔奇
这就是Work-out（群策群力）
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管理层员工眼里的Work-out
Work-out
自信 （动力）
无界限 （远景）
速度 （结果）
将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工
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群策群力的四个主要目标
建立信任 授权员工 消除不必要的工作 创造新的范式
35
群策群力的基本步骤
对分工的讨论问题,研究解决方案 3. 第三天领导回到会场,各团队陈述建议:领导必须作
出:是、不是或需要更多信息的表态
40-100名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天
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工作量
1990年，大约2-2.5万名员工参加了群策 群力会议 1991年大约4万名员工参加了这类会议
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成功的例子
麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂 一线员工的洞察力,建议使飞机引擎的燃烧材料 的周转时间由30个星期下降到10天,由此节约了 20多万美元的工厂服务费.
核心业务 照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备
技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
GE的使命愿景价值观2024
引言概述:GE（General Electric）是一家全球领先的综合性跨国企业，其使命、愿景和价值观是其成功的关键要素之一。
本文将重点分析GE的使命、愿景和价值观，并从五个大点进行阐述：全球领导者地位、卓越创新、可持续发展、社会责任和高效绩效管理。
正文内容:1. 全球领导者地位1.1 构建全球化战略GE积极在全球范围内寻求市场机会并建立战略合作伙伴关系，以扩大其市场份额并成为全球领导者。
1.2 开拓新兴市场GE将重点关注新兴市场，如中国和印度，并投入大量资源进行产品定制化和适应当地需求。
1.3 全球供应链优化GE致力于不断优化其全球供应链，以确保高效的物流和递送，并提供高质量产品和服务。
2. 卓越创新2.1 投资研发与创新GE将高比例的收入投资于研发，致力于推动各业务领域的技术创新和产品升级，以保持竞争优势。
2.2 持续领先GE不仅追求技术创新，还注重领先市场趋势，为客户提供最新的解决方案和产品，以满足快速变化的需求。
2.3 培养创新文化GE鼓励员工发扬创新精神和创造力，并提供必要的培训和资源支持，以推动组织的创新能力。
3. 可持续发展3.1 环境保护与节能减排GE积极采取措施减少对环境的不良影响，包括提供节能产品和解决方案，以及优化生产过程和能源使用。
3.2 社会责任与公益事业GE致力于社会责任和公益事业，通过捐赠资金和资源，支持教育、健康和社区发展项目，促进社会的可持续进步。
3.3 经济可持续性GE通过推动经济增长和就业创造，为社会创造价值，同时优化资本配置和风险管理，确保经济可持续发展。
4. 社会责任4.1 遵守道德和合规规范GE秉持道德和合规原则，遵守国际和当地的法律和道德标准，并建立可信赖的商业关系。
4.2 关注员工福利GE关心员工的健康、安全和福祉，提供良好的工作环境和培训机会，鼓励员工全面发展和实现个人目标。
4.3 加强社区合作GE与社区合作伙伴合作，共同解决社会问题，提升当地居民的生活质量和社会发展。
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1GE (通用电气)是一家全球最知名、最先进的公司之一。
其管理模式被众多企业所学习，其成功之道值得我们深入探究。
下面我们将对GE的管理模式进行解读，以期帮助我们更好地了解该公司的成功之道。
1. 全球化战略GE在80年代初便开始全球化战略的探索。
GE把全球看成一个市场，将本地业务与全球战略相结合，迅速占领了全球市场的领先地位。
这个战略的成功主要得益于GE对于市场需求的准确把握，以及对于本地化运营的重视。
2. 统一的管理模式GE采用的是“人力资源智能管理”模式。
这种模式下，GE注重价值观、工作精神和领导力等因素的培养，让员工与公司的信仰相一致，共同为GE的目标而奋斗。
GE的成功在很大程度上得益于其高度统一、契合度高的管理模式。
3. 持续的技术创新GE一直在探寻、研究和投资于未来的技术领域。
GE的一些成功经验是其持续的技术创新所带来的。
通过开发全球范围内的新技术，GE仍然保持着全球领先地位。
4. 完善的培训体系GE为员工提供了完善的培训体系。
除了来自各部门和业务领域的内部培训外，GE还鼓励员工在全球各地参加培训和教育，为其未来职业发展提供更多的机会。
这种培训体系的成功是GE成功的重要之一。
5. 聚焦优质的客户服务GE一直注重客户服务的质量。
GE的成功在相当程度上得益于其注重客户服务质量的精神。
在这个过程中，GE培养了业界最好的服务团队，以拓展未来的业务机会。
GE的成功离不开其完善的管理模式、全球化战略的执行力、连续的技术创新和优质的客户服务。
这些成功因素的相互作用形成了GE的独特风格，并使GE成为全球最杰出的企业之一。
ge矩阵的9种策略
ge矩阵的9种策略GE矩阵通常指的是通用电气（General Electric）公司用于战略管理的工具，它由咨询公司麦肯锡（McKinsey）在20世纪70年代初提出，并得名于通用电气公司。
这个矩阵用于评估公司业务部门的绩效和潜力，并帮助公司做出战略决策。
GE矩阵基于两个维度进行分析：市场吸引力和竞争地位。
基于这两个维度，GE矩阵将业务部门分为九个不同的细分区域。
每个区域都对应着一种不同的战略方向。
这些区域和相应的策略包括：一、高成长/强竞争地位（High Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，并且在竞争中拥有强劲的地位。
策略是通过增加投资和资源来维持领先地位。
二、高成长/中等竞争地位（High Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门也处于高增长的市场，但在竞争中地位较为中等。
策略是投资以提高竞争力。
三、高成长/弱竞争地位（High Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。
策略是加大投资以提高竞争力，或者考虑退出。
四、中等成长/强竞争地位（Medium Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中拥有强劲的地位。
策略是维持领先地位，但不需要大规模投资。
五、中等成长/中等竞争地位（Medium Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中地位较为中等。
策略是谨慎投资，维持现有地位。
六、中等成长/弱竞争地位（Medium Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。
策略是谨慎投资，寻求合作伙伴或退出。
GE公司管理及运作体系
GE公司管理及运作体系GE公司是世界范围内领先的多元化技术和金融服务公司，其管理及运作体系是其成功的关键之一、GE公司的管理及运作体系以以下几个方面为核心：战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理。
首先，GE公司的战略管理是公司成功的基石。
GE公司致力于创新和技术领导地位，其战略目标是成为每个领域的全球领导者。
GE公司通过持续的研发投资和市场调研来确保其产品和服务能够满足市场需求，并制定相应的营销策略和发展计划。
此外，GE还采取了多元化战略，进入各种不同的行业领域，以分散风险，并确保持续的业务增长。
其次，GE公司的组织结构是高度分散和分权的。
公司各个部门和业务单位被赋予相对独立的决策权和财务控制权，以便能更灵活地应对市场变化和机会。
GE公司还建立了一套内部网络系统，便于各部门之间的协作和信息共享。
此外，GE公司还采用了一个矩阵式组织模式，既有功能分工，又有业务分工，以确保高效的资源利用和协同工作。
第三，GE公司的决策过程是基于数据和分析的。
公司利用大数据和先进的分析工具来评估业务绩效和市场动态，以指导决策。
GE公司还注重通过多样的声音和观点来增强决策过程的质量，鼓励员工间的合作和开放交流，以确保决策的准确性和可行性。
第四，GE公司采用了绩效评估的方法来激励员工和评估其绩效。
公司制定了一套明确的绩效评估标准，并根据员工的表现来确定其能否晋升和获得奖励。
GE公司还注重员工的培养和发展，为员工提供多个学习和晋升的机会，以保持员工的工作动力和职业发展。
最后，GE公司的人力资源管理在其管理及运作体系中起到了至关重要的作用。
公司致力于打造一个有竞争力和吸引力的人才培养和吸引计划，以确保拥有最优秀的员工。
GE公司还注重员工的参与和沟通，建立了一套有效的员工参与机制和沟通渠道，以及激励员工参与公司决策和解决问题。
综上所述，GE公司的管理及运作体系是其成功的关键之一、该体系包括战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理等方面。
GE战略分析报告 2
GE战略分析报告小组队名：飞翔队口号：知识畅想.梦想飞翔目录执行概要战略分析战略实施战略评价财务分析一、执行概要背景：GE是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机，发电设备，金融服务，水处理到医疗成像及媒体，全球的GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题GE应运用多元化的战略思想使其走在市场前面。
韦尔奇的“全球化”、“服务”、“质量”三大战略，都是领先于其他竞争者率先提出的，GE超前的战略管理思想，从而使公司在全球化激烈竞争中立于不败之地！二、战略分析——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。
（一）PEST分析1、政治法律环境分析1.1 自主创新的国家战略。
在十二五规划中自主创新作为国家战略为机电行业发展指明了方向.1.2 国家不断出台规范机电行业相关法律。
1.3国家宏观调控政策的影响。
企业目前，主要靠银行贷款，由于国家的紧缩政策，银行贷款紧缩，使的企业面临融资渠道单一的融资难题。
2、技术环境分析2.1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了通用进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。
2.2 通用电气公司承诺到2010年将对环保技术的投入增加一倍，至15亿美元。
以“生态想像”的计划实践“绿色就是金钱”产业新理念。
3、社会文化环境分析3.1 人口规模大，消费者群体日益增长,然目前消费者观念趋于保守,超前消费意识不强,市场有待进一步开发。
3.2 产品结构将从基本消费向个性化消费转变。
市场将从以城市为主向城乡并重转变。
3.3人们的消费更加理性,对品牌,质量和环保的认知度越来越高，市场开发难度大。
4、经济环境分析4.1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，市场有效需求潜力巨大。
4.2 近20年来，我国机电产品年销售额速度迅猛增长。
4.3 中国物流发展缓慢4.4 中国的信息化发展落后4.5 原材料价格的上升4.6 次贷危机影响，出口减少。
企业战略管理GE矩阵法ppt课件
2.不同业务之间每个评价指标的权重可以 不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周 期不同，每一项业务的特点也不同，企业
17
关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长 型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力 和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更 关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权 重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确 定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标 的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单 元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追 求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不 同。
场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每
一个指标所占的权重。市场吸引力主要由行业
的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要
由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经
验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同
时还必须确定每个评价指标的权重。
14Βιβλιοθήκη （3）进行评估打分。根据行业分析结果， 对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行 评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业 务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每 个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得 分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。 在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位 的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业 的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。根据
15
每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个 战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说 明和阐述。
7
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
《战略管理》课程案例：通用电气公司
通用电气公司通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
GE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300 ,000人。
杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE优势7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
美国通用电气(GE)战略管理模式
BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
SWOT analysis in 1981
Strengths Size Diversified portfolio Relations with the government Financial strength
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
Weaknesses Bureaucratic mechanistic organization Many layers from top to bottom Doing it by the book instead of doing it right for the customer, employee or business Businesses as Islands unto themselves
Financial Services
Commercial Finance
Consumer Finance
Equipment Management
Insurance Business
A Summary of Business Finances
Businesses
GE Capital Power Systems Transportation & Industrial Aircraft Engines Medical & Technical Plastics and Specialty Materials Consumer Products NBC Adjustments
战略管理案例分析--通用电气——为二十世纪九十年代作准备
9-390-091GE – Preparing for the 1990s通用电气——为二十世纪九十年代作筹办**Translated in full with permission of Harvard Business School by Flora Wang of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), Copyright ©1989 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Janice H. Hammond as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院汪晓芳全文翻译。
此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。
原文题为“GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), 版权1989归President and Fellows of Harvard College所有。
企业战略管理九宫格
.
❖ 相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业 务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场 增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实 力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因 素来衡量这两个变量，横轴用多个指标反应产业 吸引力，纵轴用多个指标反应企业竞争地位，同 时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素， 可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在， 很容易地使GE矩阵适应经理人的具体意向或某产 业特殊性的要求。
.
GE矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重， 根据需要确定打分级数，并实施加权汇总，最终依 据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素
竞争结构 产业增长率 市场价格 市场规模 行业技术环境 社会因为 技术因素 社会政治因素
.
竞争地位影响因素
相对市场份额 市场增长率 买方增长率 产品差别化 生产技术 生产能力 管理水平
GE 九宫图分析
.
GE矩阵
GE
产业前景
好
中
差
强
社会政治因素 产品差别化
竞
市场价格
社会因素
争 地
中
管理水平
市场增长率
市场规模 技术因素
位 弱
生产技术
行业技术环境
产业增长率相 对市场份额
.
GE矩阵
GE
强
竞
争 地
中
位
弱
好
儿童服饰
A C F
产业前景
中
美国通用电气(GE)战略管理模式..
Appliances Specialty Materials
Medium
Loser
Consumer Electronics
Average Business
Plastics Industrial Systems
Winner
Transportation
Loser
Low
Central A/C House wares Coal mining
GE
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
Long-Cycle Businesses
Long-Cycle Businesses
Aircraft Engines
Power Systems
Medical Systems
Loser
Profit Producer
Lighting
Low
Competitive Position
Reorganization of businesses
Changing composition of businesses
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
51% 39% 26% 30% 19% 35%
…Compare and Contrast
’81 Revenue $27.2 B Today $125.7 B
Earnings Market Value Businesses
Employees
$1.7 B $13 B 43
404,000
$13.7 B $244 B 13
310,000
The Three Families
通用电气的战略管理
1980年代 公司
参谋人员
首席执行官CEO
区域
消费产 品区
服务与 材料区
技术区
航空机 械区
工业产 国际区 电力区 犹 他 州
品区
国际区
业务
2001
大型家电 照明器械
工程材料 信息服务
电子相关 业务
宇宙航空
小型家电 AV器材
GE信用 公司
医疗器械
空调
GE风险投 移动通讯
资公司
器材
电动机 相关国外 燃气轮机
以消费电子企业电视机事业部，置换法国汤姆森公司的 CGR（专营医用成像设 备的公司）和 8 亿美元现金，从此 GE 开始进入欧洲。 公司以 23 亿美元收购 Borg-Warner 化学公司；以 5.7 亿美元收购 Roper 公司， 扩张了家电用品企业；购 Montgomery-Ward 信用卡公司。 GE 并购了英国通用电器的医药系统、电器、动力系统和配电业务，从而进入 了欧洲燃气涡轮机市场。 GE 财务公司以 3.4 亿美元取得 MNC 财务公司部分的出租营运权；3.16 亿美元
1 从企业多元化经营的成功案例看企业多元化战略 /zhengwu/html/?8650.html 1
家、非洲 1 家。到 1976 年底，它在 24 个国家共拥有 113 家制造厂，成为一个庞大的跨国公 司。在 1966-1976 年 11 年间，GE 经历了两次重组，由直线制-事业部制-超事业部，GE 销 售收入增长一倍，由 71.77 亿美元增加到 156.97 美元；纯利润增长两倍多，由 3.39 亿美元 增加到 9.31 亿美元。同时期内的固定资产总额由 27.57 亿美元上升到 69.55 亿美元。1977 年的总资产达 136 亿美元，销售总额达 175.15 亿美元，这一年的纯利润为 10.88 亿美元，在 美国各大公司中占第五位，职工总人数 38.4 万人。
杰克·韦尔奇时代GE的管理构架
杰克·韦尔奇时代GE的管理构架GE概况：一个伟大的企业¶历史悠久•1878年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司。
（127年）•1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并•GE是道.琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司¶规模庞大•11个业务集团，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工•2004年GE的销售收入达1524亿美元。
•2004年，GE在《商业周刊》“全球股票市值最大1000家公司”评选中名列第一¶辉煌业绩•财富５００强前十位长胜将军•《金融时报》、《财富》、《商务周刊》、“全球最受尊敬的公司”、“全球最受推崇的公司”、“全球最有价值品牌”评选中明列榜首¶人才培育•CEO的摇篮，CEO的西点军校•培养了170多位财富500强的CEO杰克·韦尔奇管理下的GE （1981-2001）’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’00100200300市场价值单位：10亿美金净利润单位：10亿美金3609’00’00总收入单位：10亿美金’81’83’85’87’89’91’93’95’970306090’98120竞逐韦尔奇接班人的三个候选人目前的去向鲍勃•纳代利：主管交通运输集团——家居仓储(HOME DEPOT)的CEO 财富500强第46位（02）——13位（04）詹姆斯•麦克纳尼：主管国际部门——3M财富500强排行榜上名列105位（04）杰夫•伊梅尔特：现任通用CEO财富500强排行榜上GE蝉联了第5（04）“人们都说，在美国有两个地方是CEO 的摇篮，一个是GE ，另一个是麦肯锡。
”美国商业周刊“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。
不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。
这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。
一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。
这个班子的突出特点是：一是精干高效。
GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。
公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。
尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。
公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。
可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。
公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。
这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
三是授权到位。
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韦尔奇企业战略管理启示“战略”原本是个军事上的词汇，从古代的兵法和战争中衍生而来，指军队的将领如何排兵布阵、克敌制胜的智谋和策略。
现在，古代战争的硝烟虽然远去，但人们的生活却没有因此变得轻松，相反，越来越快的生活节奏让人们紧张甚至恐惧。
“商场如战场”的说法再次证明，今天企业对市场的争夺，就是生存空间的争夺，就是和平时期的经济战争。
怎样才能保证企业在与竞争对手的较量中立于不败？这是每个企业都必须思考的生存问题。
20世纪60年代从美国兴起的关于企业战略管理的研究开创了企业管理的新领域。
军事战略终于移植到企业经营管理上，成为企业战略。
从此，理论界对企业战略管理的研究百家争鸣，至今已形成了十大理论学派；企业界，推行战略管理好像成了企业顺应形势、重获新生和活力的法宝。
无论大企业还是小公司都在谈企业战略问题，但是真正从战略中受益的企业却屈指可数。
企业战略能否对企业的生存发展有所作为，发挥出战略应有的作用，关键在哪里？被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇给企业战略管理带来了新的观念和作风，为全世界渴望成功的管理者们树立了一个经典范例。
“他山之石，可以攻玉”，韦尔奇对推行战略的行为与
文化力量的塑造，值得中外企业家们借鉴。
一、对韦尔奇成功的分析杰克·韦尔奇是世界上最大的公司之一GE公司（美国通用电气）的第八任董事长，他主政GE公司20年，创造了传奇般的商业奇迹，使通用电气的市值达到4500亿美元，从初接手增长了30多倍，世界排名由第十位提升到第二位。
正是韦尔奇帮助GE公司这个企业界的百岁老人，焕发出年轻人的活力，屹立在强手之列。
以下从三个方面总结他的成功。
1.描绘愿景愿景是企业战略家对企业的前景和发展方向的高度概括的描述，是他们对企业未来的憧憬和希望。
韦尔奇认为，最好的领导人是那些能清楚地表明一个愿景，并有能力激励他人付诸行动的人。
所以，自1981年，45岁的韦尔奇成为GE
公司历史上最年轻的CEO开始，他就为公司创造了一个伟大的愿景——把公司建设成“世界上最具竞争力的企业”。
为此，他强调领导而非管理，对那些通过胁迫员工作出业绩的独断专行的经理们不感兴趣；他提倡价值观优先而非强调数字，他总是寻找那些“言出必行”的人，因为他们实践了公司的价值观；他打破了束缚公司手脚的枷锁，蔑视官僚主义，认为：“一个有志于做到伟大的公司提供给它的员工的是巨
大的挑战，让他们面临挑战时充满自信，这自信只能来自内心，来自成功。
” 韦尔奇将信心注入GE公司庞大的躯体，鼓励每个人放松，衣着随便，把工作场所变成一个“构想实验室”。
反观很多企业，战略方案制定得头头是道，但在竞争面前疲于应付，纠缠于日常琐事，使公司员工身心疲惫，看不到工作的意义和前途，接连不断的失败注定公司的短命，战略没有化为公司上下统一行动的动力和指南，说到底是没有找到适合本企业的文化对战略助推的切入口。
2.提倡包容在韦尔奇之前，GE公司辉煌的历史让它变得越来越自负，认为只有来自公司本部的构想才是值得一试的，韦尔奇排除了这所谓的“非本地发明”，鼓励所有员工吸取一切最好的想法，不管它们来自何方。
在韦尔奇的影响下，推行战略不再只是经理们的工作，督促“让人人参与游戏”，公司提供给员工获取重要信息的途径，期待他们发现新的构想和机遇。
在这里，聪明才智超越了传统和等级制度。
这与许多企业大搞“一言堂”、一把手决策的所谓权威管理形成鲜明的对比，前者让员工充分发挥聪明才智，群策群力共谋企业发展；后者将员工挡在门外，闭门造车，天真地以为只有管理者才有最好的解决危机的方案。
结果只能是：得道多助，失道寡助。
3.热爱变化为了造
就他理想中的公司，韦尔奇不得不进行一场革命，对这个百年企业早已认同的观念、行为发动进攻，自上而下彻底改造公司。
他整顿、关闭和出售了几百项业务，消除管理层级，打破官僚体制。
他说：“我们想成为一个不断自我更新，摆脱过去，适应变化的公司。
”他视变化为机遇而非威胁，变化对公司取得成功发挥了巨大的作用，变化让GE公司成为具有竞争力的公司。
我想起一位
企业家的名言：世界上只有两种公司，要么不断变革，要么惨遭淘汰。
我们发现，GE公司在变化，曾经几百个公司如今整合成12个部门；戴尔在变化，从成立时的戴尔电脑公司变成现在的戴尔公司；联想在变化，从原来的中文名字变成今天外国人也能看懂的文字。
而这些人们熟悉的公司正是通过不断地进行顺应发展的变化使公司越来越强大，始终走在行业发展的前列。
而一些故步自封死守传统原地踏步的公司，正在从人们的视野和记忆中渐渐消失。
二、对企业战略管理的启示这位传奇经理人的行为要诀和成功战略，告诉企业的领导人，战略好比企业竞争中战胜对手的武器，但它能否发挥出应有的效力，关键看企业是否拥有战略背后的文化力量。
1.明确企业的宗旨和目标的号召力古代的智者教育我们：“上
下同欲者，胜。
”只有企业上下统一认识，在共同目标的感召下，迸发出全部的潜能，才有可能在竞争日益激烈的市场上站稳脚跟，逐步成长壮大。
而这个能凝聚人心的力量就来自企业的宗旨和目标，它包含着企业的价值观和哲学，体现了企业在社会中存在的意义。
而韦尔奇正是一开始就表明要把公司建设成“世界上最具竞争力的企业”。
这是何等豪迈的企业家胸怀，何等远大的企业家眼光！正是这种明确而又充满挑战的企业的宗旨和目标的表述，注定了GE公司在员工和消费者的眼里魅力无穷。
2.抓住时机知人善任的行动力再好的战略，如果不能变成企业的行动，也只能是纸上谈兵，对企业的生存和发展不会产生任何影响。
韦尔奇的成功不仅因为他是位伟大的企业战略的制定者，更因为他是位身体力行的企业战略的实践者。
为了成为世界上最强的公司，他任用有能力为实现企业战略作出贡献的人，不断进行全球化的收购重组，将行业中的龙头企业收归旗下，而把不能做到第一、第二的业务出售或关闭。
企业的管理者应该学习韦尔奇在战略推行中卓越的执行力。
3.适应变化不断创新的革命力全球化竞争的大背景下，万事万物瞬息万变，韦尔奇是积极的变革者，他总是走在竞争对手的前面，领先一步就是胜利。
今
天的企业家们要真正认识到有了战略还要学会根据形式的变化，控制战略调整战略，不断变革不断创新，才能立于不败之地。